Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

Чему могут научиться у Kinko's розничные компании, магазины которых создаются по

определенному прототипу?

5. Как изменилась стратегия продвижения компании Dunkin' Donuts за последние годы?

Сегодня Dunkin' Donuts и Baskin-Robbins во многих торговых точках практикуют совместный

брэндинг. Придумайте слоган и тему для телевизионной рекламы, позволяющие в полной мере

использовать преимущества этого партнерства.

6. "Какой бы план вы для нас ни разработали, наши люди смогут его осуществить".

Описанная ситуация показывает, что это утверждение является мифом. Почему? Приведите

свои доводы применительно к такому аспекту комплекса продвижения, как личные продажи.

7. Какие критерии должны использовать розничные фирмы, внедряющие нововведения, для

оценки эффективности своей программы продвижения? Поясните свой ответ.

Примечание. Для описания данной ситуации авторы использовали материал статьи основателя и председателя

правления компании Design Forum D. Lee Carpenter, "Return on Innovation — the Power of Being Different", Arthur

Andersen Retailing Issues Letter, May 1998, p. 1—6. Печатается с разрешения.

ЧАСТЬ ВОСЬМАЯ

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

В части VIII мы "подведем итоги".

В главе 20 объединены все элементы стратегии розничной торговли, описанные в этой книге.

Изучается планирование и анализ возможностей, критерии эффективности, а также анализ

сценариев. Подчеркивается ценность сравнения данных (эталонное тестирование и анализ

разрывов), а также рассматривается контроль стратегий с помощью аудита розничной

торговли.

ГЛАВА 20

СТРАТЕГИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ:

ИНТЕГРИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ

Цели главы

1. Продемонстрировать важность интегрирования стратегии розничной торговли.

2. Изучить четыре основных фактора разработки и реализации интегрированной стратегии

розничной торговли: планирование и анализ вариантов, определение эффективности, критерии

эффективности и анализ сценариев.

3. Показать, как внутренние данные компании и данные по отрасли можно использовать при

планировании и анализе стратегии (эталонное тестирование и анализ разрывов).

4. Описать принципы аудита розничной торговли, его полезность для контроля стратегии,

объяснить разницу между горизонтальным и вертикальным аудитом, а также перечислить

трудности, которые могут возникнуть при проведении аудита.

5. Привести примеры планов аудита.

огда Дэвида Гласса (David Glass), главного администратора компании Wal-Mart, в 1990

году попросили прокомментировать состояние розничной торговли, он отметил, что

"половина всех ныне существующих розничных компаний США к 2000 году прекратит

свою деятельность". Через несколько лет он признал, что ошибался, и заявил: "Я был слишком

консервативным". Такое же мнение высказал и финансовый директор Wal-Mart, сказав, что

доля продаж этой компании в 1999 году составила 5% от общего объема розничных продаж в

США и что "теперь наша цель — захватить остальные 95%".

Учитывая такие амбициозные — хотя и не совсем серьезные — планы компании Wal-Mart

относительно господства в сфере розничной торговли в США, интересно узнать, что основатель

компании Сэм Уолтон (Sam Walton) составил план для остальных розничных торговцев, чтобы

они могли выжить в эпоху Wal-Mart. В своей автобиографической повести Made in America С.

Уолтон порекомендовал всем розничным торговцам следовать десяти правилам, чтобы оставаться

конкурентоспособными. Компания Wal-Mart им уже следует.

1. Будьте преданы своему делу. Бизнес должен быть вашей страстью.

2. Делитесь. Вовлекайте работников в процесс принятия решений.

3. Слушайте. Прислушивайтесь к своим работникам и клиентам.

4. Общайтесь. Поддерживайте с работниками отношения открытости.

5. Цените. Всегда отмечайте, когда работники поступают правильно, и говорите им об этом с

благодарностью.

6. Радуйте. Добейтесь того, чтобы сотрудникам было хорошо и они получали удовольствие

от работы. Например, в компании нужно отмечать день рождения каждого сотрудника.

7. Создавайте мотивацию. Устанавливайте высокие цели для персонала и соответствующим

образом вознаграждайте тех, кто добивается высоких результатов.

8. Превосходите ожидания. Обещайте много, но на самом деле давайте даже больше

обещанного.

9. Контролируйте. Контролируйте свои затраты.

10. Плывите против течения. Выясните, как поступают конкуренты, и сделайте нечто

совершенно другое [1].

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые

последние адреса на момент публикации книги.

РАТКИЙ ОБЗОР

В книге Розничная торговля: стратегический подход мы изучили ряд отдельных факто-)в,

имеющих отношение к разработке стратегий розничной торговли. А в данной главе новное

внимание уделяется интегрированию стратегии розничной торговли и контро-о над ней.

Теперь наша цель — связать воедино весь описанный ранее материал, пока-ть, почему

розничные торговцы должны планировать и реализовывать скоординиро-1нные стратегии, и

описать, как оценить степень успеха или неудачи.

Имея интегрированную стратегию и постоянно контролируя ее, фирмы любого раз-гра или

формата могут правильно оценить свою концепцию розничной торговли и до-1ться того,

чтобы покупатели получали только самые лучшие впечатления от фирмы, авайте рассмотрим

независимый магазин хозяйственных товаров, т.е. формат, который «годится под угрозой в

результате вторжения на рынок Ноте Depot и других мощных зничных торговцев.

Независимые розничные торговцы хозтоварами не должны сосредотачиваться только на ежедневных

операциях своих магазинов. Для них важнее определить свое стратегическое направление и

посвящать больше времени исследованиям и обдумыванию способов, с помощью которых можно

остаться конкурентоспособным. Посещая различные отраслевые мероприятия (например, International

Hardware Week и National Hardware Show) и обзванивая другие магазины, можно следить за

появлением новых товаров и товарных категорий. При этом нужно искать ответы на следующие

вопросы. Что для вас означает появление нового формата магазина компании Ноте Depot— Villager's

Hardware! Окажет ли влияние на ваш бизнес новый формат дорогого магазина хозтоваров

повседневного спроса Stambaugh Hardware! Изменит ли открытие магазина Maggie's Building

Solutions Showroom компании

84 Lumber ваш способ ведения дел? Предлагаются ли в этом сезоне группы товаров для новых рыночных

ниш, которых нету вашего оптовика, но которые очень подошли бы вам? Один из замечательных

аспектов ведения собственного дела — независимость. Возможность мыслить и действовать

независимо представляет собой важное стратегическое преимущество в современном мире жесткой

конкуренции. Крупным фирмам мешает именно их размер. Им требуется много времени, чтобы

принять решение, и еще больше — чтобы его реализовать. Что касается открытых акционерных

компаний, то за ними легко угадывается Уолл-Стрит. В то же время независимые предприятия могут

двигаться быстрее и реализовывать новые стратегии безо всяких бюрократических проволочек. К

сожалению, слишком многие владельцы таких предприятий настолько заняты своими ежедневными

операциями, что не находят времени для того, чтобы выполнять самую важную функцию главного

администратора— определение стратегического направления. Если владельцы предприятий знают,

где они находятся и куда идут, то они с большей вероятностью достигнут места назначения [2].

Составляя планы на будущее, современные розничные торговцы должны принимать

стратегические решения, связанные с глобализацией мировых рынков, изменением образа

жизни потребителей, конкуренцией между разными форматами розничных магазинов и

стремительным технологическим прогрессом. Все эти изменения порождают как угрозы, так и

благоприятные возможности: "Границы между традиционными сегментами розничной

торговли размываются. Новые отношения партнерства позволяют объединить мощности,

казалось бы, разнотипных фирм. Компании Standard Oil и McDonald's объединяются, чтобы

создать удобное и приятное место, где семьи могут недорого пообедать, пока обслуживают их

машину. Партнерство компаний Starbucks и Barnes & Noble позволяет покупателям, наряду с

просмотром книг, немного подкрепиться. Предприятия, ориентированные на образ жизни

покупателей, такие как Container Store и Eatzi's, привлекают клиентов, потому что решают их

проблемы — позволяют сэкономить время, затратить меньше усилий на совершение покупок

и снизить вероятность неудачи. Они устраняют всяческие препятствия и заменяют их

удовольствием" [3].

ИНТЕГРИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

Чрезвычайно важно, чтобы розничный торговец относился к стратегическому планированию

как к интегрированному (единому) и непрерывному процессу, а не как к чему-то

раздробленному и однократному. Поэтому главная задача книги Розничная торговля — описать

связи между различными элементами стратегии розничной торговли и обосновать

необходимость координированных и интегрированных действий. На рис. 20.1 показана

интегрированная стратегия bebe, сети магазинов одежды в Калифорнии. В 1999 году в журнале

Chain Store Age компания bebe была названа самым "результативным розничным торговцем"

среди всех открытых акционерных компаний США [4].

Рис. 20.1. Интегрированная стратегия ЬеЬе

Источник. Рисунок разработан авторами на основании данных статьи Marianne Wilson, "bebe: Simply

he Best", Chain Store Age, November 1999, p. 55—58, а также сайта www. bebe. com, March 9, 2000.

При разработке и реализации интегрированной стратегии розничной торговли особенно

необходимо учитывать четыре фундаментальных фактора: процедуры планирования и анализ

возможностей, определение эффективности, критерии эффективности и анализ сценариев. А

теперь перейдем к подробному рассмотрению этих факторов.

Процедуры планирования и анализ возможностей

Процедуры планирования можно усовершенствовать (оптимизировать) с помощью разнообразных

скоординированных действий. Тогда процесс планирования становится более систематическим,

причем в нем учитывается информация, поступающая из многих источников.

• Высшее руководство сначала намечает общее направление деятельности фирмы и ее цели. В

результате появляются письменные инструкции для менеджеров среднего и низшего звена,

которые получают информацию из внешних и внутренних источников всех типов. Таким образом

этих менеджеров побуждают к генерации идей еще на начальном этапе.

• Затем менеджеры высшего звена составляют нисходящие (или идущие сверху вниз) планы, а

менеджеры среднего и низшего звена — восходящие (идущие снизу вверх) или горизонтальные

планы. Затем эти планы объединяют.

• Принимаются конкретные планы, содержащие промежуточные результаты, даты и сроки.

Необходимо внимательно изучить различные возможности, причем не сами по себе, а связанные с

их влиянием на общую стратегию. Например, компания Just for Feet совершила серьезную ошибку,

открыв множество мелких магазинов, которые не соответствовали ее философии мерчендайзинга,

т.е. философии компании типа "убийца категории". Тогда руководители компании Just for Feet

наняли новую команду менеджеров, закрыли ряд мелких неприбыльных магазинов и

воспользовались Статьей 11 для защиты от банкротства. Только после этого компания вернулась к

предыдущему этапу в надежде восстановить свой бизнес.

При оценке различных возможностей розничным торговцам следует пользоваться какой-либо

формой матрицы возможностей сбыта (sales opportunity grid), которая позволяет сравнить

перспективы (или потенциалы) новых и старых товаров, услуг, процедур и/или торговых точек

по различным критериям. Таким образом, возможности необходимо оценивать на основе

интегрированных стратегий, которым будут следовать фирмы в случае выбора соответствующих

возможностей. Использование такой матрицы стало возможным благодаря компьютеризации.

В табл. 20.1 показана матрица возможностей для супермаркета, руководителям которого нужно

решить, какую торговую марку соуса следует продавать. Директор наметил интегрированную

стратегию для каждой из торговых марок, из которых А — старая и признанная, а В— новая.

Директор считает, что по причине новизны объем продаж марки В сначала будет ниже, но общие

объемы продаж обеих марок за первый год окажутся одинаковыми. Цена на эти марки и

занимаемое ими место будут одинаковыми. Потребуются более высокие затраты на организацию

выставки товаров марки В (или демонстрационные затраты), но наценка тоже будет выше.

Причем, по сравнению с маркой А, марка В принесет более высокие валовую (781 доллар вместо

613 долларов) и чистую прибыль (271 доллар вместо 193 долларов) к концу первого года продаж.

Так, в результате анализа всей матрицы директор выбирает марку В. Однако, если магазин больше

заинтересован в получении немедленной прибыли, следует выбрать марку А, поскольку марка В

получит признание лишь через некоторое время.

Таблица 20.1. Матрица возможностей сбыта двух марок соусов для

Критерий

Марка А (старая и признанная)

Марка В (новая)

Розничная цена

1,29 долл. за бутылку емкостью

2,2 л

1,29 долл. за одну бутылку емкостью

2,2 л

Необходимое место

примерно 0,9 квадратных метра

Затраты на выставку

товара

(демонстрационные

10,00 долл. в месяц

20,00 долл. в месяц в течение

первых 6 месяцев

затраты)

10,00 долл. в месяц в дальнейшем

Операционные расходы

0,12 долл. на единицу товара

Наценка

19%

22%

Оценка объема продаж

За первый месяц

В штуках

250

В долларах

323 долл.

65 долл.

За первое полугодие

В штуках

1400

500

В долларах

1806 долл.

645 долл.

За первый год

В штуках

2500

2750

В долларах

3225

3548

Оценка валовой прибыли

За первый месяц

61 долл.

14 долл.

За первое полугодие

343 долл.

142 долл.

За первый год

613 долл.

781 долл.

Оценка чистой прибыли

За первый месяц

21 долл.

-12 долл.

За первое полугодие

115 долл.

-38 долл.

За первый год

193 долл.

271 долл.

Пример 1.

Оценка валовой прибыли = Оценка объема продаж —1(1,00 — Процент наценки) х (Оценка объема продаж)]

Оценка валовой прибыли, которую принесет марка А за первые шесть месяцев, = 1806 —1(1,00— 0,19) х 1806)] =

343(доллара)

Пример 2.

Оценка чистой прибыли = Оценка валовой прибыли — (Демонстрационные затраты + Операционные расходы)

Оценка чистой прибыли, которую принесет марка А за первые шесть месяцев, = 343 — (60 + 168) — 115

(долларов)

Определение эффективности способом, соответствующим выбранной

стратегии

Как отмечалось в главах 12 и 13, эффективность — это, по сути, правильная и умелая

реализация стратегии розничной торговли, и каждый розничный торговец заинтересован в

том, чтобы достигать своих целей относительно объема продаж и прибыли, одновременно

сохраняя контроль над затратами. Эффективные стратегии всегда хорошо интегрированы по

отношению к таким факторам, как целевой рынок, местоположение магазина, операции,

мерчендайзинг, ценообразование и коммуникации с потребителями.

Реализуя свою стратегию, розничный торговец должен быть очень внимательным и

осторожным. С одной стороны, он старается избежать ненужных расходов. Ему не нужно

восемь продавцов, работающих одновременно, если четверо вполне способны обслужить всех

клиентов. Точно так же он не хочет платить высокую арендную плату за место в региональном

торговом центре, если клиенты согласны проехать еще несколько миль до места с более

низкой арендной платой. С другой стороны, розничный торговец не желает терять клиентов

из-за недостатка продавцов для обслуживания покупателей в часы "пик". Ему также

невыгодно размещать магазин в месте с более низкой арендной платой, если это приведет к

значительному уменьшению потока покупателей.

Такая необходимость поиска компромисса часто означает, что наиболее эффективной не будет

ни самая "дешевая", ни самая "дорогая" стратегия, поскольку первая не позволит на должном

уровне обслуживать покупателей, а вторая окажется неэкономичной. Эффективные стратегии

для фирмы высшего разряда и для дисконтной фирмы — это совершенно разные вещи. Первая не

добьется успеха, если введет систему самообслуживания, а для второй нерационально иметь

большой штат продавцов. Самый оптимальный подход предполагает наиболее правильное и

умелое применение конкретной интегрированной стратегии розничной торговли (например, для

ювелирного магазина с полным набором услуг).

Food Lion является одним из выдающихся розничных торговцев США. У этой фирмы хорошо

интегрированная, эффективная стратегия. Приведем несколько причин ее успеха (www.

foodlion.com/companyinfo.htm).

Наш успех всегда основывался на принципе предложения клиентам качественных товаров по

исключительно низким ценам в чистых, удобных магазинах. И теперь Food Lion — одна из самых

крупных сетей супермаркетов США, имеющая 1120 магазинов в 11 штатах. В ее магазинах продается

более чем 24 тысячи различных наименований продукции, причем предлагаются товары как

известных торговых марок фирм-производителей, так и все большее количество высококачественных

товаров частных торговых марок. Ценовое лидерство и гарантия качества принесли этим магазинам

признание и успех на Юго-Западе и в Средне-Атлантическом регионе.

Мы удерживаем ценовое лидерство и гарантируем качество благодаря применению новых технологий

и эффективному ведению операций. Это включает стандартные форматы магазинов, рациональный

проект складов и компьютерную связь с поставщиками. Food Lion считается лидером по обеспечению

качества товаров, что достигается за счет наблюдения за движением пищевых продуктов от фермы до

обеденного стола. Мы с уверенностью смотрим в будущее, в котором нас ждут постоянные

нововведения, рост, ценовое лидерство и служение потребителям и обществу.

СРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Определяя соответствующие критерии эффективности (performance measures), исполь-уемые для

оценки результатов работы, и устанавливая стандарты (цели) для каждого из [их, розничный

торговец может лучше разработать и интегрировать свою стратегию. При том часто

используются такие критерии, как общий объем продаж, средний объем про-аж в одном

магазине, объем продаж по различным категориям товаров или услуг, объем [родаж на один

квадратный метр, валовая прибыль, валовая прибыль на инвестирований капитал,

операционный доход (или доход от основной деятельности предприятия), борачиваемость

товаров, процент уценки, текучесть кадров, финансовые коэффициен-ы и прибыльность.

Стратегическая притягательность Burdines

До получения диплома Брент Гувер (Brent Hoover) думал сделать

карьеру в сфере кредитования. Закончив Университет штата

Флорида в 1996 году, специалист по маркетингу Гувер прошел

собеседование лишь на одном предприятии розничной торговли -

Burdines. И вскоре после встречи с сотрудниками отдела по

найму персонала компании Burdines он понял, что хочет сделать

карьеру в сфере розничной торговли.

В настоящее время г-н Гувер, будучи ассистентом закупщика

компании Burdines, считает, что 90% его должностных обязанностей касаются финансового

прогнозирования: "Моя работа состоит в том, чтобы прогнозировать, насколько прибыльным

будет тот или иной товар, выдвигать идеи руководству по поводу дополнительного

финансирования и планировать снижения цен".

Он получает удовольствие от быстрого темпа розничной торговли: "В одно мгновение ты

занимаешься цифрами, а в следующее- уже рекламой. Я всегда ищу новые способы достижения

итоговых результатов". Хотя ему всегда хорошо удавалось выполнять несколько задач

одновременно, должность ассистента закупщика требует умения справляться с

многочисленными обязанностями. К какому же выводу он пришел? "Никогда нет времени, чтобы

сконцентрироваться на чем-то одном". В результате Гувер старается поручать задания другим,

когда это только возможно.

Брент Гувер планирует стать закупщиком, а затем подняться на более высокие уровни

руководства компании Burdines.

Источник. "Retail Offered Creative Options", Careers in Retailing, January 1999, p. 15, 18.

Для того чтобы правильно оценить эффективность стратегии, фирме следует исполь-овать

эталонное тестирование, или бенчмаркинг (benchmarking). Это означает, что фирма

станавливает собственные стандарты и оценивает результаты своей работы, сравнивая :х с

достижениями в своем секторе розничной торговли, отдельных конкурентов, резуль-ативных

фирм и/или с собственными предыдущими успехами. Цель состоит в том, что-ы учиться на

собственном и чужом опыте (www.eprs.com/benchmarking.htm):

"Эталонное тестирование помогает менеджерам: оценивать общую прибыльность,

работоспособность и эффективность; лучше контролировать затраты, сравнивая их с самыми

высокими показателями, достигнутыми другими розничными предприятиями; лучше понять

природу своего бизнеса, а также определить, какой метод ведения дел эффективен, а какой —

нет; выявить скрытые неблагоприятные тенденции. Для фирм, работающих в различных

отраслях розничной торговли, очень важно иметь надежные, точные, своевременные и

объективные данные о результатах своей работы".

Одним из наиболее полезных информационных источников для розничных торговцев служит

отчет Annual Benchmark Report for Retail Trade (Ежегодный отчет об эталонах для розничной

торговли), который можно бесплатно загрузить с Web-сайта Бюро переписей Министерства

торговли США (U. S. Census Bureau, www.census.gov/mp/www/pub/ bus/msbusl9c. html). В

отчете Benchmark Report приведены данные ежемесячного сравнения объемов продаж, запасов

товаров и соотношений запасов товаров по категориям розничной торговли за 10 лет. Также в

нем содержатся сведения о ежегодных объемах закупок, валовых прибылях и объемах продаж на

душу населения по категориям за 10 лет.

В дополнение к отчету Benchmark Report, розничные предприятия разных размеров, торгующие

различными товарами и услугами, могут получить сравнительные данные из таких источников,

как Internal Revenue Service, Small Business Administration, Progressive Grocer, Stores, Chain Store Age,

Discount Store News, Dun & Bradstreet, National Retail Federation, Robert Morris Associates, а также из

ежегодных отчетов. Эта информация позволяет розничным торговцам сравнивать результаты

своей работы с результатами работы других предприятий.

В табл. 20.2 приведены эталонные данные для мелких розничных торговцев, работающих в 20

категориях бизнеса. Самая высокая себестоимость реализованной продукции, выраженная как

процент от выручки, — у автозаправочных станций и бакалейных магазинов, самая высокая

валовая прибыль — у парикмахерских и стоматологических клиник, самые высокие

операционные расходы — у прачечных-автоматов и мотелей, а самая высокая чистая прибыль

— у парикмахерских и стоматологических клиник.

Таблица 20.2. Эталонное тестирование с помощью данных ежегодных отчетов о

результатах хозяйственной деятельности типичных мелких розничных , торговцев

(все данные выражены по отношению к выручке, принятой за 100%)

Себестоимость

Общие

Тип розничного

Общая

реализованной

Валовая

операционные

Чистая

торговца

выручка

продукции

прибыль

расходы

прибыль

Магазины одежды

100

66,7

33,3

29,2

4,1

Автомобильные

100

32,9

67,1

59,1

8,0

стоянки

Авторемонтные

100

53,9

46,1

33,7

12,4

мастерские

Парикмахерские

100

4,1

95,9

41,3

54,6

Бары, питейные за-

100

54,3

45,7

41,2

4,5

ведения

™~ **** ~'' *

Таблица 20.2. Эталонное тестирование с помощью данных ежегодных отчетов о

результатах хозяйственной деятельности типичных мелких розничных

торговцев (все данные выражены по отношению к выручке, принятой за 100%)

Себестоимость

Общие

Тип розничного

Общая

реализованной

Валовая

операционные

Чистая

торговца

выручка

продукции

прибыль

расходы

прибыль

Салоны красоты

100

20,0

80,0

54,0

26,0

Веломагазины

100

69,8

30,2

24,5

5,7

Прачечные-

100

11,3

88,7

85,1

3,6

автоматы

Стоматологические

100

8,5

91,5

49,6

41,9

клиники

Аптеки

100

69,0

31,0

22,5

8,5

Места обществен-

100

53,0

47,0

41,4

5,6

ного питания

Автозаправочные

100

84,0

16,0

12,2

3,8

станции

Магазины подарков

100

63,2

36,8

34,0

2,8

Бакалейные мага-

100

83,1

16,9

14,4

2,5

зины

Магазины

100

74,8

25,2

20,9

4,3

хозтоваров

Мотели

100

12,8

87,2

84,4

2,8

Фотостудии

100

29,0

71,0

54,8

16,2

Агентства по про-

100

9,1

90,9

52,2

38,7

даже недвижимости

Предприятия по

100

40,1

59,9

41,5

18,4

ремонту

Цилеры по продаже

100

83,5

16,5

14,3

2,2

подержанных авто-

мобилей

Источник. U.S. Internal Review Service, отчет на сайте www. sbaonline.sba. gov/'SCORE/ca/typop. html,

March 11,2000.

Данные табл. 20.3 отражают степень удовлетворенности клиентов ведущими универ-[агами

или дисконтными магазинами, супермаркетами, отелями и мотелями, а также есторанами или

заведениями быстрого питания. Эти сведения получены на основании остоянного

определения эталонов, результатом которого стал Индекс удовлетворенно-ги американских

потребителей, или индекс качества обслуживания (American Customer atisfaction Index —

ACSI). Он включает следующие пункты.

• Общие ожидания относительно качества.

• Ожидания, касающиеся индивидуального подхода.

• Ожидания относительно надежности (как часто что-либо делается не так).

• Общая оценка впечатлений.

• Оценка впечатлений относительно индивидуального подхода.

• Оценка впечатлений относительно надежности.

• Оценка качества с учетом цены.

• Оценка цены с учетом качества.

• Общее удовлетворение.

• Обманутые ожидания (уровень исполнения выше или ниже ожидаемого).

• Уровень исполнения по сравнению с идеалом с точки зрения клиента.

• Уровень недовольства клиента.

• Вероятность повторной покупки.

• Допустимое изменение (повышение) цены при повторной покупке.

• Необходимое изменение (понижение) цены для стимулирования повторной покупки [5].

| Таблица 20.3. Эталонное тестирование с помощью индекса ;

удовлетворенности американских потребителей

Розничный торговец

Значение индекса

в 1997 году

в 1998 году

в 1999 году

Универмаги, дисконтные магазины

Nordstrom

J. С. Penney

Wal-Mart

Target Corporation (дисконтные магазиь

1Ы)77

Target Corporation (универмаги)

Sears

May

Dillard's

Kmart

Army & Air Force Exchange Service

Federated

Окончание табл. 20.3

Розничный торговец

Значение индекса

в 1997 году

в 1998 году

в 1999 году

1упермаркеты

•ublix

upervalu

Val-Mart

Vinn-Dixie

ood Lion

roger

afeway

Ibertson's

'тели и мотели

romus (Doubletree, Embassy Suites и т.д.,)

larriott

ilton

yatt

tarwood Hotels

olidaylnn

amada Inns

ветераны, заведения быстрого питания

'endy's

ttle Caesars

zza Hut

omino's Pizza

urger King

ico Bell

cDonald's

источники. University of Michigan Business School и American Society for Quality Control. Печатается разрешения.

ACSI позволяет ответить на два вопроса: "Возрастает или убывает степень удовлетворенности

американских потребителей и оценка ими качества? Повышаются или понижаются эти

показатели для определенных секторов экономики, для конкретных отраслей и для

конкретных компаний?" Для определения индекса используется шкала от 0 до 100, причем 100

— наивысший возможный балл. Были проведены телефонные опросы примерно 50 тысяч

человек изо всех уголков США, причем на каждую из 200 исследуемых фирм приходилось по

меньшей мере 100 интервью с ее нынешними клиентами (acsi. asq. org). Из табл. 20.3 следует,

что в 1999 году наивысшее значение индекса для всех перечисленных розничных торговцев

составило 79 у Nordstrom, Publix и Promus, а самые низкие значения — от 61 до 64 — получили

McDonald's, Burger King, KFCn Taco Bell.

В течение прошедшего десятилетия большой интерес вызывала оценка и эталонное

тестирование розничной торговли услугами. Наиболее известным инструментом для этого

является SERVQUAL. С его помощью розничные торговцы могут оценить качество

оказываемых ими услуг, предлагая клиентам выразить свое мнение относительно ряда

высказываний по пяти аспектам работы.

• Надежность. Предоставление услуг согласно обещаниям. Надежность при реше

нии проблем, связанных с оказанием услуг. Предоставление услуг должным обра

зом с первого раза. Предоставление услуг в обещанный срок. Безошибочное веде

ние записей.

Отзывчивость. Информирование клиента о том, когда будет предоставлена та или иная услуга.

Быстрота предоставления услуг. Готовность помочь клиентам. Готовность идти навстречу

просьбам клиента.

Уверенность. Работники, внушающие клиентам доверие. Клиенты чувствуют себя спокойно во

время совершения трансакции. Работники, которые всегда вежливы и обходительны.

Работники, обладающие достаточными знаниями для того, чтобы ответить на все вопросы

клиентов.

Внимание. Внимание уделяется каждому клиенту и применяется индивидуальный подход.

Работники, заботливо обращающиеся с клиентами и искренне стремящиеся максимально

удовлетворить клиента. Работники, понимающие потребности клиента. Удобные часы работы

предприятия.

• Материальные ценности. Современное оборудование. Привлекательные на вид по

мещения. Аккуратная внешность работников, говорящая об их профессиональной

деятельности. Визуально привлекательные материалы, связанные с услугой [6].

Изучая результаты работы других, розничный торговец должен обращать внимание на

наилучшие методы ведения дел в сфере розничной торговли, независимо от того, принадлежит

использующая их компания его сектору бизнеса или нет. "Это очень просто. Найдите тех, кто

делает свое дело великолепно, наблюдайте и следите за ними, установите эталоны по их

результатам и применяйте наиболее подходящие из используемых ими методов. Например,

фирма внимательно исследует наилучшие методы ведения дел на какой-то территории или в

магазине и пытается перенести ее на остальные подразделения

:воей организации. Или торговец скрупулезно изучает методы своих лучших конкуренте. В

любом случае важность анализа, перенимания или адаптирования наилучших ме-одов ведения

дел переоценить невозможно" [7].

В журнале Chain Store Age ежегодно публикуется список наилучших методов работы самых

результативных розничных торговцев". Это открытые акционерные компании ZU1A, индекс

эффективности розничной торговли (retail performance index) которых значи-ельно выше среднего.

Этот индекс определяют на основе тенденций роста выручки и придти за 5 лет и среднего

дохода на активы за 6 лет. Причем при определении индекса эф-активности по доходу на

активы, из-за его важности для открытых акционерных компа-1ИЙ, присваивается в два раза

больший "вес", чем росту выручки или росту прибыли. 1ндекс обшей эффективности, равный

100, принят за среднее значение. В табл. 20.4 пере-ислены самые эффективные розничные

предприятия за 1998 год. Анализ таблицы показы-ает, что для розничного предприятия

существуют разные пути достижения высоких ре-ультатов. Например, у компании bebe stores

(абсолютный лидер) очень стабильные показа-ели. Это предприятие идет первым по росту

прибыли, вторым— по росту выручки пятым — по доходу на активы. С другой стороны, Intimate

Brands (розничное предприятие, анявшее четвертое место) было первым по доходу на активы, но

только 16-м — по росту рибыли и 19-м — по росту выручки. Выделив самые эффективные

предприятия, рабо-ающие в разных категориях розничной торговли, будущая или

существующая компания южет изучить их стратегии и попытаться перенять у них наилучшие

методы работы.

Наконец, установив эталоны по собственной работе и проведя анализ разрывов, роз-ичный

торговец может оценить свои результаты и составить планы на будущее. С по-ощью анализа

разрывов (несоответствий), или гэп-анализа (gap analysis) компания может равнить свои

нынешние результаты с потенциальными, а затем определить те сферы, которых необходимо

добиться улучшения. Как показано на рис. 20.2, анализ разрывов эстоит из следующих

четырех этапов: установление стандартов эффективности; оценка езультатов работы (как

данной компании, так и других предприятий); определение раз-ицы (несоответствия)

результатов (работает ли компания лучше, так же или хуже, чем этелось бы) и корректировка

стратегии и тактики в случае необходимости.