Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

тщательное планирование помогает розничной фирме избежать некото-с уценок. Для этого

нужно давать больше рекламных объявлений, лучше обучать сонников, более эффективно

доставлять товары в магазины-филиалы и возвращать их тавщикам. В табл. 17.8 перечислены

10 способов контроля уценок.

блица 17.8. Десять способов контролировать уценки

Твердо придерживаться плана закупок по количеству заказанного товара и времени его получения. Не

закупать слишком много товара в стремлении получить большую оптовую скидку или скидку на

продвижение. Научиться говорить "нет" торговому персоналу фирмы-поставщика

Быть важным клиентом для поставщиков. Ограничить количество поставщиков, с которыми ведутся

дела. Договориться о праве обменять неходовые товары на протяжении сезона, если возникнет такая

необходимость

Анализировать причины вялой продажи товаров. Можно ли с помощью таких стимулов, как дополнительные

выставки товара, стенды и распродажи, активизировать и ускорить продажи?

Тщательно изучить влияние специальных закупок (например, закупок особого ассортимента) на

продажу традиционных товаров

Внимательно выбирать размеры. Возможно, разумнее иметь в наличии меньше товаров очень

маленького или очень большого размера, рискуя впоследствии испытать их нехватку, чем потом делать

значительные уценки

Поддерживать постоянное количество запасов, чтобы избежать больших уценок

Свести к минимуму случаи порчи товаров за счет правильного ухода за скоропортящимися или хрупкими

товарами и их надлежащего размещения, а также использования соответствующей упаковки и

контейнеров

Окончание табл. 17. В

8. Контролировать платежи за отложенные товары. Остерегайтесь случаев длительного хранения

товара, который покупатель потом не захочет взять. Требуйте частичной предоплаты за отложенный

товар

9. Создать соответствующую мотивацию и обеспечить обучение торгового персонала

10. Обычно основные товары можно переносить на следующий год. Затраты на хранение запасов

необходимо сопоставить с размерами необходимых уценок, возможным повышением цен в будущем

году, занимаемым местом на полках, расходами на транспортировку и т.д.

Источник. Составлено авторами на основании работы William Burston, A Checklist of 38 Ways of Controlling

Markdowns (New York: National Retail Federation, n.d.).

He стоит смотреть на контроль уценок как на средство их максимального уменьшения или

исключения. На самом деле, слишком низкий процент уценки может означать, что закупщики

розничной фирмы побоялись взять на себя дополнительный риск во время приобретения

товара.

Сайт Costco.com переходит к этапу II

Дисконтная розничная компания Costco, продающая товары с

большими скидками, осуществила реконструкцию своего Web-сайта

(www.costco.com). Это был один из шагов, предпринятых на так

называемом "втором этапе перемен". По словам Кортланда

Ньюберри (Courtland Newberry), старшего вице-президента компании

по электронной коммерции, доставке и гарантии качества, одна из основных целей реконструкции

Web-сайта — сделать процесс заказа товаров более простым и удобным для покупателей.

В целом на обновленном Web-сайте предлагают более дорогие товары, такие как ювелирные

изделия высшего класса и компьютерное оборудование, которое не продают в клубах

компании Costco. Сьюзан Кастилло (Susan Castillo), генеральный менеджер по мерчендайзингу,

говорит, что меньше 5% товаров, которые предлагаются на Web-сайте, продаются также в

магазинах-складах: "Мы может быстро обновить запасы и быстро их продать. Это играет

решающую роль, так как технология меняется каждые 10 минут. На Web-сайте не будет товаров

для всех и каждого. Здесь представлены дорогие товары, которые обычно не продают в

магазинах-складах".

Обычный размер покупки на Web-сайте компании Costco в среднем составляет 350-

400долларов, в то время как в традиционных магазинах- всего 90-100долларов. Но если

покупатели в режиме "on-line" часто заказывают только один товар, то посетители магазинов-

складов в ходе одного визита приобретают множество различных товаров. Объясните разницу в

стратегии ценообразования, применяемой на Web-сайте компании Costco и в ее клубах.

Источник. Shini Weiss, "Costco Online's Phase II Set for Spring Launch", Discount Store News, March 22, 1999, p. 7,93.

жи уценок

Розничные торговцы расходятся во мнениях по поводу оптимальных сроков снижения ы. Но

политика ранних уценок имеет ряд следующих преимуществ. Товары предлагают ;ниженным

ценам, когда спрос еще достаточно активный. Чтобы продать товары, трется меньшие уценки,

чем в конце сезона. Ранние уценки позволяют освободить место новых товаров. Движение

денежной наличности розничной фирмы улучшается. Главное преимущество политики поздних

уценок заключается в том, что розничный говец использует все возможности продать товар по

первоначальной цене. Но при та-подходе теряются преимущества, которые дает политика

ранней уценки. Кроме того, розничные фирмы могут использовать политику скользящих

рференцированных) уценок, по которой цены понижаются на протяжении всего пена

розничной

торговле

продажи данного товара. Заранее запланированная политика скользящих уценок [ериод

продажи включает в себя план автоматических уценок (automatic markdown plan). пасно ему

величина и сроки уценок зависят от того, сколько времени данный товар 1ится на складе. В

компании Syms политику уценок применяют следующим образом.

Чаша политика ценообразования состоит в том, чтобы прикреплять на каждый товар два ярлы-са: один с

отпускной ценой компании Syms, а другой — с традиционной розничной ценой уни-юрмага или

специализированного магазина. Вся одежда продается под торговыми марками [ирм-производителей.

Компания Syms уже давно применяет ценовую политику, предусматри-иющую десятидневные

автоматические уценки для активизации продажи товаров. Дата вы-ггавления каждого товара в торговом

зале печатается на обороте ценника. На лицевой стороне кнника указывается та цена, которую мы

рекламируем по всей стране, т.е. первоначальная це-ia компании Syms, а также три сниженные цены.

Каждая сниженная цена вступает в силу через О дней продажи товара. Компания также предлагает цены

с "дивидендами", которые включа-эт дополнительные снижения цен на различные типы товаров

[19].

5 результате такого плана компания Syms получает свежие запасы и пользуется пре-ществами

ранних уценок.

Толная распродажа по сниженным ценам всех товаров магазина, которая проводится i или два

раза в год, — это еще один способ определения сроков уценок. Часто такую рас-(ажу проводят

после пика периода продажи, например, после Рождества или Дня матери эое воскресенье мая). Это

позволяет избавиться от старых товаров перед проведением фи-ского учета запасов и началом

следующего сезона. По сравнению с политикой автомати-их уценок такая распродажа имеет ряд

преимуществ. Во-первых, товар продается по пер-чальной цене в течение более длительного

периода, а во-вторых, частые уценки могут по-ать доверие покупателей к обычным ценам

розничного торговца: "Зачем покупать это ас, если на следующей неделе цена будет снижена?"

Политика автоматических уценок :е привлекает постоянный поток завсегдатаев распродаж,

которые не собираются поку-товары компании по обычным ценам. В то же время полные

распродажи ограничивают щения этих "охотников за дешевым товаром" до одного или двух раз в

год. 'озничные торговцы должны осторожно относиться к частым уценкам. В прошлом мно-13

них сначала представляли товар по высокой цене, а потом понижали цены на многие эы почти на

60%, чтобы привлечь потоки покупателей в магазин и улучшить оборачивае-

мость запасов. В результате покупатели ждали снижения цен и смотрели на первоначальные

цифры скептически. Сегодня многие розничные торговцы используют более низкие

первоначальные наценки, проводят меньше распродаж и делают меньше уценок, чем раньше. Но

при этом они сталкиваются с очень серьезной проблемой: им приходится иметь дело с

потребителями, которые слишком привыкли покупать товары по сниженным ценам.

РЕЗЮМЕ

1. Охарактеризовать роль ценообразования в стратегии розничной торговли и показать, что

решения по ценообразованию необходимо связывать с другими факторами и учитывать

конкретную ситуацию. Ценообразование имеет решающее значение для розничного торговца,

так как оно тесно связано с общими целями и другими компонентами розничной стратегии.

Стратегия ценообразования должна быть интегрированной и гибкой, обеспечивать высокую

ценность для потребителей.

2. Изучить влияние потребителей, государственных организаций, производителей, оптовиков и

других поставщиков, нынешних и потенциальных конкурентов на решения по ценообразованию.

Перед составлением плана ценообразования розничный торговец должен изучить факторы,

которые влияют на его решения в этой сфере. В одних ситуациях действие этих факторов

незначительно, но в других они строго ограничивают варианты решений по ценообразованию.

Что касается потребителей, то фирма должна как можно больше знать о ценовой

эластичности спроса и различных рыночных сегментах. Ограничения, установленные

государственными организациями, касаются горизонтального и вертикального фиксирования

цены, ценовой дискриминации, минимальных цен, цены единицы товара, снятия ценника с

товара и ценовой рекламы. Возможны конфликты по поводу того, какая из сторон

контролирует розничные цены; можно потребовать ценовых гарантий от производителей,

оптовых компаний и других поставщиков (если они занимают более слабую позицию).

Конкурентная среда благоприятствует установлению рыночных цен, что может привести к

ценовым войнам или управляемому ценообразованию.

3. Рассмотреть схему разработки стратегии ценообразования в розничной торговле: по

становка целей, определение общей политики и основной стратегии, реализация

и корректировка. Целями ценообразования в розничной торговле могут быть объ

ем продаж, прибыль (в долларах), прибыль на инвестированный капитал и быст

рый возврат вложенных средств. После выбора целей разрабатывается общая по

литика и намечается согласованная последовательность действий, которые соот

ветствуют имиджу фирмы и ориентированы на краткосрочную и долгосрочную

перспективу.

В хорошей стратегии ценообразования концепции ориентации на спрос, себестоимость и

конкурентов связаны между собой. Их нужно рассматривать как по отдельности, так и

вместе. Психологическое ценообразование, метод наценки,

альтернативные способы вычисления наценок, валовая прибыль, прямая прибыльность товара

и ценообразование ниже, выше или на уровне рыночной цены — это ключевые аспекты

стратегического планирования.

При создании стратегии ценообразования, помимо общих инструментов, можно использовать

несколько специальных. Розничные торговцы должны знать, когда применять привычное и

переменное ценообразование, политику единой цены или гибкое ценообразование,

неокругленное, лидерское, регрессивное ценообразование и шкалу цен.

В некоторых случаях необходимо корректировать цены, чтобы приспособиться к различным

внутренним и внешним условиям. К таким корректировкам относятся уценки,

дополнительные наценки и скидки сотрудникам. Но очень важно проводить корректировки в

рамках бюджета и в нужное время, регистрировать их причины, при последующих закупках

учитывать прошлые ошибки и проблемы, а также избегать излишнего снижения цен.

шовные термины

Валовая прибыль (gross margin) (с. 910)

Вертикальное фиксирование цены (vertical price fixing) (с. 890)

Гибкое ценообразование (flexible pricing) (с. 917)

Горизонтальное фиксирование цены (horizontal price fixing) (с. 889)

Дополнительная наценка (additional markup) (с. 922)

Ежедневные низкие цены (everyday low pricing) (с. 915)

Закон Робинсона—Патмана (Robinson-Patman Act) (с. 891)

Законы о минимальных ценах (minimum-price-laws) (с. 892)

Лидерское ценообразование (leader pricing) (с. 919)

Метод наценки (markup pricing) (с. 906)

Наценка (markup) (с. 906)

Независимое (раздельное) ценообразование (unbundled pricing) (с. 920)

Неокругленное ценообразование (odd pricing) (с. 918)

Пакетное ценообразование (bundled pricing) (с. 920)

Первоначальная наценка (initial markup) (с. 909)

Переменное ценообразование (variable pricing) (с. 915)

План автоматических уценок (automatic markdown plan) (с. 926)

Политика единой цены (one-price policy) (с. 917)

Политика переменных наценок (variable markup policy) (с. 910)

Престижное ценообразование (prestige pricing) (с. 905)

Привычное ценообразование (customary pricing) (с. 915)

Процент дополнительной наценки (additional markup percentage) (с. 923)

Процент наценки (markup percentage) (с. 906)

Процент повышения розничной цены (addition to retail percentage) (с. 923)

Процент уценки (markdown percentage) (с. 922)

Процент уценки с розничной цены (off-retail markdown percentage) (с. 922)

Прямая прибыльность товара (direct product profitability) (с. 910)

Реальная наценка (maintained markup) (с. 909)

Регрессивное ценообразование (multiple-unit pricing) (с. 919)

Реклама-приманка (bait advertising, bait-and-switch advertising) (с. 895)

Связь цены с качеством (price-quality association) (с. 905)

Снятие ценника с товара (item price removal) (с. 894)

Стратегия "снятия сливок" (market skimming) (с. 899)

Стратегия проникновения на рынок (market penetration) (с. 899)

Товары "серого" рынка (gray market goods) (с. 896)

Убыточные лидеры (товары, продаваемые с убытком для привлечения покупателей)

(loss leaders) (с. 892)

Условное ценообразование (contingency pricing) (с. 917)

Уценка (markdown) (с. 922)

Хищническое ценообразование (predatory pricing) (с. 892)

Цена единицы товара (unit pricing) (с. 893)

Ценовая эластичность спроса (price elasticity of demand) (с. 886)

Ценообразование методом получения целевой прибыли (yield management pricing) (с. 917)

Ценообразование, ориентированное на затраты (cost-oriented pricing) (с. 904)

Ценообразование, ориентированное на конкурентов (competition-oriented pricing) (с. 904)

Ценообразование, ориентированное на спрос (demand-oriented pricing) (с. 904)

Шкала цен (price lining) (с. 921)

Вопросы для обсуждения

1. Зачем розничным торговцам нужно знать о ценовой эластичности, даже если они не могут

ее вычислить?

2. Прокомментируйте перечисленные ниже понятия с точки зрения мелкого розничного

торговца.

a) Горизонтальное фиксирование цены.

b) Вертикальное фиксирование цены.

c) Ценовая дискриминация.

d) Законы о минимальной цене.

e) Цена единицы товара.

3. Почему некоторые розничные фирмы продают товары "серого" рынка?

4. Приведите пример стратегии ценообразования, которая объединяет в себе ориентацию на

спрос, затраты и конкурентов.

5. Объясните, почему наценки обычно подсчитываются как процент от отпускной цены, а не

от себестоимости.

6. Розничный торговец, который продает плитку для пола, хочет получить 40% наценки (от

розничной цены) на весь товар. Если плитка одного типа продается по

8 долларов за штуку, то какую максимальную цену розничный торговец будет готов заплатить

поставщику за единицу товара?

7. Автомобильный дилер покупает CD-плейеры со сменными дисками по 175 долларов и

хочет получить 35% наценки (от розничной цены). Какой в этом случае должна быть

розничная цена?

8. В магазине фототоваров за обработку пленки берут 11 долларов, в то время как

себестоимость этого процесса составляет 7,35 доллара. Чему в этом случае равен процент

наценки (от себестоимости и от розничной цены)?

9. Фирма запланировала операционные расходы в размере 220 тысяч долларов, прибыль—160

тысяч долларов, плановые потери— 50тысяч долларов, а ожидаемые продажи — 900 тысяч

долларов. Вычислите процент первоначальной наценки.

0. В конце года розничный торговец из вопроса 9 определяет, что реальные операционные

расходы составили 200 тысяч долларов, реальная прибыль — 160 тысяч долларов, а реальные

продажи — 880 тысяч долларов. Чему равен процент реальной наценки? Объясните разницу в

ваших ответах на вопросы 9 и 10.

1. Какие преимущества и недостатки метода ежедневных низких цен для розничного

торговца? Для фирмы-производителя?

2. При каких обстоятельствах, на ваш взгляд, имеют смысл пакетные цены? В каких случаях

этого делать не стоит? Почему?

3. Объясните разницу между процентом уценки и процентом уценки с розничной цены.

4. Розничный торговец покупает товары по 30 долларов за штуку и планирует продать тысячу

единиц по первоначальной розничной цене 50 долларов.

a) Если товар уценивается до 40 долларов, то сколько единиц должен продать розничный

торговец, чтобы получить такую же валовую прибыль, как в случае продажи по цене 50

долларов?

b) Если цена повышается до 60 долларов, то сколько единиц товара необходимо продать,

чтобы получить такую же валовую прибыль, как в случае продажи по цене 50 долларов?

1ММЕНТАРИИ

1. Timothy Hanrahan, "Price Isn't Everything", Wall Street Journal, July 12, 1999, p. R20.

2. Michael Hartnett, "Expectation Is the Key to Pricing", Discount Store News, September 7,1998, p. 16.

3. Howard Feiertag, "Price-Value Relationship Remains Cornerstone Consideration", Hotel & Motel

Management, November 16, 1998, p. 24.

*.Stephen Manner, "Off-Web Dickering", Forbes, April 1999, p. 134.

5.Bob Tedeschi, "Pricing Errors on the Web Can Be Costly", New York Times on the Web, December

13, 1999.

6. См. статью Byung-Do Ют, Kannan Srinivasan, Ronald T. Wilcox, "Identifying Price Sensitive Consumers:

The Relative Merits of Demographic vs. Purchase Pattern Information", Journal of Retailing, Summer 1999, p.

173-193.

7. Michael F. Conlan, "Antitrust Settlement Expected to be Slow in Distributing Money", Drug Topics,

September 20, 1999, p. 20.

8. Lee Egerstrom, "Minnesota Dairies Settle Milk Price-Fixing Case with State", Knight-Ridder/Tribune

Business News, November 3, 1999, p. OKRB9930717A.

9. Stephen Labaton, "Car Dealers' Group Settles U.S. Antitrust Suit", New York Times, September 21, 1995, p.

D7.

10. Edward Felsenthal, "Manufacturers Allowed to Cap Retail Prices", Wall Street Journal, November 5, 1997,

p. A3, A8.

11. Michael Willins, "Motor Oil Update", Aftermarket Business, June 1, 1998, p. 48.

12. Louise Lee, "Arkansas Court Rules Wal-Mart Didn't Use Illegal Pricing Practices", Wall Street Journal,

January 10, 1995, p. BIO; Norman W Hawker, "Wal-Mart and the Divergence of State and Federal Predatory

Pricing Law", Journal of Public Policy & Marketing, Spring 1996, p. 141—47.

13. "Getting the Gear", Consumer Reports, October 1998, p. 16.

14. См. статью George Anders, "Eager to Boost Traffic, More Internet FirmsGive Away Services", Wall Street

Journal, July 28, 1999, p. Al, A8.

15. Отпускную цену можно также вычислить, преобразовав формулу наценки в следующий вид:

„ Себестоимость товара._„,,.

Розничная отпускная цена = -----------------------------------------------------

— = 17,14 (долл.)

1 - Наценка

16. Себестоимость товара также можно вычислить, преобразовав формулу наценки в следую

щий вид:

Себестоимость товара = (Розничная отпускная цена)х(1-Наценка) = 0,474 (долл.)

17. См. статью Ramarao Desiraju, Steven M. Shugan, "Strategic Service Pricing and Yield Management",

Journal of Marketing, January 1999, p. 44-56.

18. См. статью Karen Gedenk, Henrik Sattler, "The Impact of Price Thresholds on Profit Contribution —

Should Retailers Set 9-Ending Prices?", Journal of Retailing, Spring 1999, p. 33-57.

19. Syms 1999 Annual Report.

Ситуация 1

Ценообразование в компании Bojangles'

Во/angles'— это сеть ресторанов быстрого питания, главное управление которой находится в штате

Северная Каролина. Она специализируется на меню в стиле кэйджун с домашним печеньем, жареным

куриным мясом со специями, соусом Cajun и картофелем-фри с острыми приправами. Большая часть

блюд готовится в ресторане из основных ингредиентов. В отличие

Cajun — название французской общины в штате Луизиана. Еда в стиле Cajun сочетает в себе черты

французской и креольской кухни. — Прим. перев.

других сетей ресторанов быстрого питания, в Bojangles' с успехом предлагают посетителям гграк,

обед и ужин. На завтрак обычно подают печенье, на обед — сэндвичи с куриным мя-м, а на ужин —

полноценное меню, в которое входит курятина и другие блюда.

Bojangles' имеет 300 ресторанов по всему миру (из которых 60% принадлежат компа-и, а 40%

работают по франчайзинговым договорам), и это одна из крупнейших сетей гторанов,

основой меню которых является курятина. Годовой объем продаж всей сети ставляет 250

миллионов долларов, и общие объемы продаж постоянно растут.

С момента основания компании в 1977 году у нее сменилось несколько владельцев. 1981 году

основатели сети продали ее компании Нот & Hardart за 12 миллионов долларов. 1990 году

компания Horn & Hardart продала свою долю целевой управленческой фирме nture management

firm) Interwestd Sienna за 24 миллиона долларов. И наконец, в 1998 году гь приобрели местные

инвесторы за 85 миллионов долларов. Должность президента и глав-го администратора занял

ведущий инвестор Глен Галледж (Glenn Gulledge). Он поступил на 5оту в компанию Bojangles' в 1980

году, но затем перешел в компанию Wendy's International и грудничал с местными франчайзи

компании Wendy's; здесь он проработал около 20 лет. 1ртнер Галледжа, Джеймс X. "Хеззи" Миллер

(James H. "Hezzy" Miller), стал старшим вице-езидентом по административным и финансовым

вопросам.

Одним из элементов новой стратегии сети Bojangles' стало увеличение объема продаж :аждом

ресторане за счет предложения блюд по специальной цене. Вот как это объяс-ет Хеззи

Миллер: "Мы считаем, что в существующих ресторанах есть большие воз-жности [для роста]".

В настоящее время мероприятия по ценовому продвижению в се-Bojangles' направлены на

увеличение объема поштучных продаж в течение всего года.

Первый тип продвижения основан на принципе "купите один (товар) и второй полу-те

бесплатно". В ходе последней подобной рекламной акции под названием есплатная ветчина" в

200 американских ресторанах сети Bojangles' за один день раздали лее чем 100 тысяч

бутербродов с ветчиной (всего американских ресторанов сети Bojan-s' 251, но франчайзи не

обязаны участвовать в каждой рекламной акции). Эта акция провождалась пятидневной

рекламой на радио.

Второй тип продвижения характеризуется тем, что каждый месяц предоставляется скидка какое-

либо блюдо (оно меняется от одного месяца к другому). И хотя в результате объем одаж

увеличивается, некоторые критики считают, что при таких условиях клиенты посеют рестораны

только тогда, когда по сниженным ценам предлагают их любимые блюда.

Третий тип продвижения заключается в том, что основной акцент делается на комби-рованных

меню. Типичное комбинированное меню ресторана сети Bojangles' включает ;ебя основное

блюдо (например, сэндвич с курятиной), гарнир или салат и напиток; : это на 10-15% дешевле

суммарной стоимости перечисленных блюд, если их покупать

отдельности. Комбинированное ценообразование позволяет повысить прибыль в том »чае,

если клиенты, обычно покупающие два блюда, берут комбинированное меню iK как у

напитков и гарниров валовая прибыль обычно выше, чем у основных блюд). ) недостаток

комбинированного ценообразования состоит в том, что клиент, который ычно заказывает все

три блюда, теперь получает скидку.

Вопросы

1. Какие проблемы связаны с тем, что у сети Bojangles' слишком много видов ценового

продвижения?

2. Раз участие франчайзи в рекламных акциях считается добровольным, каким образом

компания Bojangles' может стимулировать их к тому, чтобы они участвовали в мероприятиях

как можно активнее?

3. Выскажите свое мнение по поводу целесообразности комбинированного ценообразования.

4. Как вы считаете, стоит ли компании Bojangles' предлагать специальные семейные меню,

т.е. продавать несколько комбинированных меню с дополнительной скидкой? Поясните свой

ответ.

Примечание. Для описания данной ситуации использованы материалы статей "Bojangles' Thanks Customers with

Biscuits", Nation's Restaurant News, September 14, 1998, p 26; Mark Hamstra, "Investors Buy Bojangles'for $85Million",

Nation's Restaurant News, April 13, 1998, p. 1, 77; Alan Liddle, "Chicken Chains Beat Their Wings as Sales Soar in 1999",

Nation's Restaurant News, July 26, 1999, p. 122.

Ситуация 2

Компьютеризация в Target Corporation как способ решения проблемы

уценок

В то время как многие розничные торговцы нехотя мирятся с уценками, рассматривая их как

плату за неудачное ведение бизнеса, находящаяся в Миннеаполисе компания Таг-get

предпринимает активные действия. В сотрудничестве с Калифорнийским университетом

Санта-Клара она разработала модель прогнозов, чтобы свести к минимуму как затраты на

уценки, так и время, необходимое на "очистку" полок от неходовых товаров (т.е. на |

проведение распродажи по сниженным ценам).

Новый подход Target Corporation совершенно не похож на традиционные методы рабо-1 ты с

уценками. Чтобы определить размер скидок, необходимых для освобождения полок от

неходовых товаров к заданному сроку, с помощью прогнозирующей модели анализируют

результаты применения уценок и мероприятий по продвижению, а также еженедельные

продажи магазина по каждому товару за два года. Эту систему применяют во всех основных

отделениях компании: Dayton's, Hudson's, Target Stores, Marshall Field's] uMervyn's California.

Как говорит представитель фирмы Пол Ламуро (Paul Lamoureux)J "мы хотели найти способ

получать максимальные доходы в период распродажи. Раньше цены товаров на распродаже

зависели от бюджета каждого закупщика. Если, допустим его бюджет предусматривал уценки

на сумму 100 тысяч долларов, товар можно было уце-| нить на 25%. Если же в бюджете было

больше денег, эта цифра могла вырасти до 40%".

По словам Ламуро, "данная система не избавляет от уценок. Она просто позволяе-d нам

понять, что нужно сделать, чтобы распродать соответствующие товары в установленные

сроки. Эту систему можно сравнить с эскалатором. Розничный торговец решает|

согда начать распродажу товара, — т.е. когда "положить его на эскалатор". И система

переносит вас вниз к следующему уровню цены. В зависимости от того, как товар продается 5

разных магазинах, она назначает цены, решает, когда их необходимо понизить, и вы-юлняет

всю бумажную работу". Вскоре к этой системе перешли различные подразделе-шя Target

Corporation. И вот что говорят по этому поводу сотрудники компании: "Нас юразила величина

первых уценок. Но вторые и третьи уценки нас не удивили, потому [то во многих случаях

работа по освобождению полок от товара завершалась уже на пер-юм этапе. Введение данной

системы стало для нас настоящим открытием".

Дэйл Арчабал (Dale Archabal), профессор Университета Санта-Клара, говорит, что [менно

такой результат и должны давать уценки: "Не существует такой комбинации двух ценок,

которая была бы более выгодной, чем одна уценка. Если вам приходится делать торую уценку,

это означает, что первая со своей задачей не справилась. Если бюджет ценок заставляет

розничного торговца отсрочить уценку, то весь процесс распродажи Сойдется компании

дороже. Чем дольше вы выжидаете в этот период, тем меньшую [енность представляет для

покупателя ваш товар".

"Данная система следит за еженедельным потоком информации и сама себя коррек-ирует, —

добавляет Ламуро. — Для многих наших закупщиков это первый опыт работы такой сложной и

"интеллектуальной" компьютерной системой. И как только им стано-ится ясно, что товар не

пользуется спросом, они могут передать его системе и быть уве-енными, что больше они его

никогда не увидят".

Несмотря на эффективность этой компьютеризированной системы управления уцен-ами, в

Target Corporation иногда предпочитают определять их самостоятельно (вручную). Для такой

модели не существует ограничений, — замечает Ламуро. — В сети высшего азряда, такой как

Marshall Field's, в одном магазине может быть только шесть платьев цного фасона. И когда

речь идет о модных товарах, у системы нет достаточной исторической" информации (т.е. о

прошлых результатах), на основе которой можно ринять решение. Вот в таких случаях мы и

устанавливаем уценки вручную".

опросы

1. Почему, на ваш взгляд, другие розничные фирмы не следуют примеру Target Corporation и не

внедряют у себя аналогичные компьютеризированные системы уценок?

2. В чем преимущества и недостатки подхода, при котором в начале сезона продаж делается

большая скидка на некоторый товар?

3. Оцените стратегию Target Corporation, согласно которой уценки делаются на основе информации о

еженедельных продажах товара в каждом магазине за двухлетний период.

4. Представьте пять критериев, позволяющих определить, в каких случаях Target Corporation не

должна полагаться только на свою компьютеризированную систему управления уценками.

пимечание. Для описания данной ситуации авторы переработали материал статьи "Managing Markdown ocess",

Chain Store Age, March 1999, p. 118. Печатается с разрешения.

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ VI

Менеджмент категорий в действии

Прошел всего один год и менеджмент категорий стал одним из основных методов торговли

скоропортящимися товарами, который применяют ведущие супермаркеты любого масштаба.

Раньше его трудно было использовать по отношению к таким категориям, как мясо,

сельскохозяйственная продукция, хлебобулочные изделия и деликатесы, из-за нехватки

данных. Но теперь и эта проблема решается. Розничные торговцы модифицируют методы

менеджмента категорий для "сухих" бакалейных товаров или разрабатывают совершенно

новые системы для работы на рынке скоропортящихся продуктов.

Представители национальных ассоциаций, объединяющих компании, которые рабо тают со

скоропортящимися товарами, говорят, что теперь им не нужно объяснять своим членам

принципы менеджмента категорий; они пошли дальше и теперь помогают им реализовывать

планы. Почему розничные компании так активно занялись менеджментом категорий? По

мнению специалистов в данной отрасли, для этого есть две причины — желание выжить и

получать прибыль.

Проанализируем экономические показатели. На долю скоропортящихся товаров приходится

примерно половина общего объема продаж в супермаркетах. А из-за сокращения запасов

можно потерять целых 15% товаров. Ошибки при выбивании цены товаров, расфасованных в

упаковки разного веса, могут достигать 1% объема продаж в данной кате- гории. При этом не

учитывается, что повышение объемов продаж достигается за счет предложения потребителям

большего количества скоропортящихся товаров, чем им нужно. Консультанты, работающие в

данной отрасли, говорят, что с помощью менеджмента категорий можно увеличить объем

продаж на 5-15%.

"Наверное, у нас никогда не будет таких полных данных, какие мы получаем дл! "сухих"

бакалейных товаров, — говорит Анна Лайтберн (Anne Lightburn), сотрудник Ин статута

маркетинга пищевых продуктов (Food Marketing Institute — FMI). — Продаж!

скоропортящихся товаров в магазинах различны, и за собранные об этом данные нужж

платить значительно больше, чем в случае с "сухими" бакалейными товарами. Но даж

небольшое количество информации по категориям скоропортящихся товаров, особенн по

сельскохозяйственной продукции, помогает существенно увеличить их продажи магазинах".

Возможностью получать достаточно большую прибыль на инвестиции Md неджмент категорий

притягивает к себе компании намного быстрее, чем стремительн развивающийся рынок, на

котором наблюдалась тенденция к повышению курсов, пр влекал инвесторов на Уолл-Стрит.

ЫСТРОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАТЕГОРИЙ

СУПЕРМАРКЕТАХ

По оценкам FMI, две трети компаний — владельцев супермаркетов реализовали пла-i по

менеджменту категорий для сельскохозяйственной продукции. По результатам ис-едований

FMI, опубликованным в институтском издании Industry Speaks, 57,9% ком-ний, средний

годовой объем продаж которых не превышает 10 миллионов долларов, бо уже внедрили такие

планы, либо занимаются этим в настоящее время. Если же го-рить о компаниях, занимающих

самые высокие позиции, — годовой объем продаж ко-рых превосходит миллиард долларов, —

то у 75% из них уже давно есть такие планы, габл. 17.9-17.12 приведены основные результаты

исследований FMI.

.-.— .,,,

1блица 17.9. Уровень использования менеджмента категорий в гпермаркетах в

зависимости от годового объема продаж

Годовой объем продаж

пользование менеджментаВсегоДо

10-

51-

251 млн-

Больше

тегорий10 млн

50 млн

250 м

пн1 млрд

1 млрд

долл.

идее количество компаний, ко- 26 4

эые начали внедрять менедж-

нт категорий

компаний, которые разделили 73,150

83,3

77,8

пьскохозяйственную продук-

о на формальные категории

сомпаний, которые разработали19,2—

16,7

22,2

рмальные бизнес-планы с опре-

юнными целями для категорий

•/ночник. Институт маркетинга пищевых продуктов, Food Marketing Industry Speaks, 1998.

блица 17.10. Уровень использования менеджмента категорий в пермаркетах в зависимости

от количества магазинов

Количество магазинов

пользование менеджмента категорий

Всего

2-10 11-4

950+

цее количество компаний, которые начали вне-

114

1ть менеджмент категорий

омпаний, которые разделили сельскохозяйст-

73,1

72,775

71,4

ную продукцию на формальные категории

омпаний, которые разработали формальные биз-

19,2

—

9,1 25

42,9

-планы с определенными целями для категорий

чючник. Food Marketing Industry Speaks, 1998.

Таблица 17.11. Использование менеджмента категорий в супермаркетах в

операциях с сельскохозяйственной продукцией в зависимости от годового

объема продаж-

ГОДОВОЙ объем продаж

Практика менеджмента

Всего

До

10-

51-

251 млн

-Больше

категорий

Юмлн

50 млн

250 млн

1 млрд

долл.

Общее количество компаний

% компаний, которые на момент

39,4

21,1

33,3

52,9

62,5

исследований FMI уже исполь-

зовали менеджмент категорий

% компаний, которые на момент

27,3

36,8

16,7

35,3

12,5

исследований FMI не использо-

вали менеджмент категорий, но

планировали сделать это в сле-

дующем году

% компаний, которые на момент

33,3

42,1

11,8

исследований FMI не планиро-

вали использовать менеджмент

категорий

Источник. Food Marketing Industry Speaks, 1998.

Таблица 17.12. Использование менеджмента категорий в супермаркетах

в операциях с сельскохозяйственной продукцией в зависимости от количества

Источник. Food Marketing Industry Speaks, 1998.

Находящейся в Миннеаполисе компании Supervalu, которая является и оптовым, и

розничным торговцем, принадлежит нескольких сотен супермаркетов; кроме того, она I

главный поставщик для 3500 других магазинов. В сотнях магазинов северных и

центральных регионов она провела курс обучения для менеджеров категорий и ключевых

розничных торговцев. "На первом этапе мы тестировали нашу программу обучения, —

говорит Джуди Фарниок (Judy Farniok), директор по развитию менеджмента категорий.

— Затем провели интенсивную работу с небольшой группой учащихся, чтобы испытать

несколько пробных проектов. После завершения тестирования мы хотели

распространить эту программу на другие розничные магазины".

магазинов

Количество магазинов

Использование менеджмента категорий

Всего

2-10

11-49

50+

Общее количество компаний

% компаний, которые на момент исследований FMI уже

39,4

21,1

44,5

53,8

использовали менеджмент категорий

% компаний, которые на момент исследований FMI не

27,3

21,1

22,2

30,8

использовали менеджмент категорий, но планировали

сделать это в следующем году

% компаний, которые на момент исследований FMI не

33,3

57,8

33,3

15,4

планировали использовать менеджмент категорий

Источник. Food Marketing Industry Speaks, 1998.

1РОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАТЕГОРИЙ

В использовании менеджмента категорий еще много проблем, и с одной из них толкнулась

компания Roundy's в штате Висконсин. Дело в том, что в магазинах, в кото-ые она поставляла

товары, использовали разные методы работы с данными. Как заста-ить их внедрить

совместимые системы сбора информации? "Многие независимые ком-ании имеют разные

системы обработки данных, — говорит Фрэнк Джиллеспи (Frank Ullespie), директор

корпорации Roundy's по сельскохозяйственной продукции. — Мы гараемся совместить их, но

на это потребуется несколько лет".

Между тем в компании Roundy's применяют ценовые коды PLU (Price Look-Up — спра-чник цен),

что позволяет снизить сокращение запасов товаров (вследствие потерь, порчи) эчти на 1% от

объема продаж. Кроме того, в компании занимаются разработкой стратегии юра информации по

отдельным категориям скоропортящихся товаров. "Мы сохранили 1% довой прибыли благодаря

более совершенному контролю за сокращением запаса това-в, — говорит Джиллеспи. — Люди за

кассой не могут отличить один сорт яблок от другого, этому коды PLU помогают им ввести

правильные данные о цене и наименовании товара".

Яблоки "участвуют" еще в одном эксперименте, проводящемся в компании Roundy's.

$ашингтонская яблочная комиссия (Washington Apple Commission) и 15 магазинов ком-1нии

вместе работают над экспериментальной программой, цель которой — анализиро-ть продажи

разных категорий яблок, передавать полученную информацию в комиссию :равнивать объемы

продаж в этих магазинах с продажами в других магазинах в данном гионе и по всей стране, —

рассказывает Джиллеспи. — В результате мы начали полу-ть очень важную информацию и

теперь можем оценить, например, зависимость при-ши от площади полок, занимаемой

товарами данной категории. Это очень хорошо дно на примере такой категории, как яблоки".

По словам Джиллеспи, следующим эта-м для Roundy's станет изучение категорий товаров с

добавленной стоимостью для сель-охозяйственной продукции, таких как упаковки салата,

выставленные на вертикаль-й стойке высотой примерно 8 метров.

На примере Roundy's и Supervalu видно, какие нововведения разрабатывают компа-и, чтобы в

полной мере воспользоваться возможностями менеджмента категорий. 1енеджмент категорий

не предназначен для использования в вакууме или в какой-то гальной среде, — говорит

Мередит Эриксен (Meredith Eriksen), менеджер FMI по во-эсам образования. — И для

сельскохозяйственной продукции его применять сложнее, л для торговых марок центрального

магазина, т.е. все не будет так чисто и гладко. Но [и его применять к скоропортящимся

товарам, он может принести огромную пользу". Одно из самых значительных достижений за

последние годы — это накопленные точные шые по мясу. "Мы впервые получили

систематические данные по свежему мясу, кото-2 можно использовать в менеджменте

категорий для анализа и принятия решений", — орит Кевин Йост (Kevin Yost), исполнительный

директор по маркетингу Национальной оциации скотоводов (National Cattlemen's Beef Association

— NCBA) в Чикаго. В прошлом году NCBA заключила партнерское соглашение с компанией

Information ources Inc. (IRI), чтобы помочь трем розничным фирмам в семи крупных городах

при-

нять Единые стандарты оценки мяса для розничной торговли (Uniform Retail Meat Identity

Standards — URMIS). Магазины приняли эти стандарты, и IRI стала собирать

стандартизованные данные, на основе которых составлялись первые систематизированные

отчеты по свежему мясу. Как замечает Йост, "люди, которые работают в данной сфере уже 30

лет, не перестают удивляться этим данным".

Но основные проблемы остаются. "Единые, состоящие из четырех цифр коды PLU на товарах,

расфасованных в упаковки разного веса, облегчают работу кассира, но не дают такой

подробной информации, которая необходима для сложных, тщательно разработанных планов

менеджмента категорий", — считает Джон Клатс (John Clutts). Он занимает пост директора

по работе с покупателями (Effective Consumer Response — ECR) в компании Giant Food,

находящейся в Вашингтоне, округ Колумбия, и сопредседателя правления рабочего комитета

по ECR. В настоящий момент уже есть немного ценной информации, чтобы сравнить продажи

для категорий скоропортящихся товаров на местном, региональном и общенациональном

уровне, но эти базы данных увеличиваются очень медленно. "Работы еще непочатый край", —

отмечает Клатс. "Самое большое препятствие — это нехватка данных, — утверждает Эриксен

из FMI. — Мы все еще пытаемся стандартизировать коды, определить наилучший метод

использования информации, собранной с помощью карточек приверженных покупателей, и

нам не хватает данных о продажах определенной категории товаров во всех магазинах".

ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Сталкиваясь с этими трудностями, компании вынуждены решать проблему отсутст вия

некоторых данных и разрабатывать собственные специализированные методы, позволяющие

получить все преимущества от применения менеджмента категорий для скон ропортящихся

товаров. "Мы наблюдаем большую активность в применении менеджмента категорий к

скоропортящимся товарам, чем к бакалейным, — отмечает Брюс Экстман (Bruce Axtman),

консультант по менеджменту категорий из компании Willard Bishop Соп\ suiting. — Розничные

торговцы больше внимания уделяют сокращению запасов и цеп поставок для

скоропортящихся товаров".

По мнению Экстмана, специализированный подход принесет большую пользу; благодаря ему рост

объема продаж скоропортящихся товаров может достичь 15%. Но применять ме| неджмент

категорий для этих товаров не так просто. Он не будет работать, словно проста универсальная

программа. "Существует несколько уровней использования менеджмента Kai тегорий, — отмечает

Экстман. — Первый уровень— это понимание метода в общих чертах а также начало сбора

данных. На втором уровне приступают к анализу данных, чтобы выяс нить, какой подход удачен, и

разработать стратегию. Именно на этом этапе компании начи нают получать отдачу, так как

объемы продаж повышаются на целых 5-15%".

"На третьем уровне розничные торговцы доходят до понимания всех тонкостей pa6d ты цепи

поставок и пытаются решить проблему сокращения запасов. Они переходят о стратегического

планирования к практическому (или тактическому), анализируют про дажи для групп

магазинов и отдельных торговых точек, сравнивают данные, чтобы по]

ь, почему один магазин или группа работают хуже, чем другие, — продолжает Экс-н. —

Новички находятся на первом уровне, очень многие — на втором, а лидеры уже пли на третий".

К счастью, несколько организаций, работающих со скоропортящимися товарами, пришли юмощь

бакалейным компаниям, которые хотят разработать эффективные планы менедж-та категорий.

Только в прошлом году Международная Ассоциация молочных товаров, де-атесов и хлебобулочных

изделий (International Dairy, Deli, Bakery Association — IDDBA) эатила 400 тысяч долларов на

разработку "под ключ" компьютерной программы по ме-кменту категорий для розничных фирм.

"Мы быстро поняли, что по поводу планов ме-кмента категорий люди обычно спрашивают: "Как

это сделать?, — рассказывает Кэрол [стинсон (Carol Christinson), исполнительный директор

IDDBA. — Поэтому мы стреми-i. сделать программу доступной (по деньгам) и предоставить ее

розничным торговцам, что-ни могли быстро развиваться и работать более эффективно".

1DDBA выпустила учебник под названием Category Planning Workbook for the Supermar-Deli &

Bakery (Учебник по планированию категорий для супермаркетов, торгующих жатесами и

хлебобулочными изделиями), в котором используется обычная компью-1ая программа на

основе базы данных Excel. Он стоит 95 долларов для членов ассо-ции и 545 долларов для всех

остальных. Материал учебника разбит на три раздела: точники данных", "Планирование

категорий" и "Образец плана менеджмента кате-1й". "Мы еще не спрашивали розничных

торговцев о результатах использования шика. Но, без сомнения, он поможет им определить

товары, удовлетворяющие те циональные потребности посетителей, которые заставляют их

делать покупку", — гост Кристинсон.

Гри крупные организации — Ассоциация по маркетингу сельскохозяйственной прочий

(Produce Marketing Association), Ассоциация по маркетингу пищевых продуктов ациональная

Ассоциация скотоводов— вместе финансировали Третью ежегодную ференцию по

применению менеджмента категорий для скоропортящихся товаров rd Annual Category

Management for Perishables Conference), которая проводилась в аго с 19 по 20 августа 1999

года. "Мы сменили формат, чтобы лучше реагировать на гнения, — говорит Лайтберн из FMI.

— Это уже не вводный курс менеджмента кате-1Й. Мы перешли на более высокий уровень".

По информации FMI, конференцию по-ши от 175 до 200 человек, т.е. примерно столько же,

сколько в 1998 году. На конфе-дии проводились презентации и семинары, изучались такие

вопросы, как разработка 1тегии, оценка эффективности работы, проблемы нехватки данных,

планирование [енка мероприятий по продвижению, а также меры по уменьшению потерь

запасов, на из проблем состоит в том, что компании считают планы менеджмента категорий

ш конкурентным преимуществом и поэтому не желают присутствовать на отрасле-

конференциях и делиться информацией", — говорит Терри Хамфелд (Terry irfeld), вице-