Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

покупатель может выбрать одну из нескольких форм оплаты, включая оплату по кре-ным и

дебетовым карточкам, а также наличными (сдача выдается автоматически). Супермаркет

может приобрести также дополнительное оборудование, которое позво-г принимать в качестве

оплаты чеки и талоны на льготную покупку продуктов. В за-имости от размера магазина и

объема его продаж менеджеры розничной фирмы вы-ают один из вариантов — ввести

должность специального дежурного, наблюдающего [есколькими контрольными пунктами

самообслуживания и переходящего от одного кта к другому, или создать дежурный пост (с

постоянно находящимся на нем дежур-). Этот дежурный должен проверять возраст покупателя

в случае покупки им алко-эных напитков или табачных изделий. Некоторые поставщики

систем и оборудования

пунктов самообслуживания предлагают дополнительную возможность — базы дан-; весов

товаров, с помощью которых можно сравнить реальный вес содержимого теки с тем весом,

который должен быть на самом деле на основании данных сканиро-ия. И в случае каких-либо

несоответствий персоналу службы безопасности магазина гупает предупреждение.

Если система самосканирования получит широкое распространение в Соединенных атах, это

сильно повлияет на расходы на заработную плату, а также на уровень обслу-ания покупателей.

Система самосканирования дает розничной фирме и покупателю

следующие преимущества: уменьшение расходов на заработную плату, повышение качества

обслуживания покупателей (поскольку все проходы контрольных пунктов открыты всегда —

даже в периоды небольшого наплыва покупателей) и возможность переключить кассиров на

выполнение других функций. Кроме того, система самосканирования дает покупателю

возможность делать покупки в условиях конфиденциальности.

Недавний опрос постоянных покупателей в пяти супермаркетах (три из которых относятся к

сетям супермаркетов, а два — независимы) показал, что, по мнению 61% опрошенных,

система самосканирования обеспечивает более высокое качество обслуживания покупателей.

Но только 10% опрошенных сказали, что они пользуются исключительно контрольными

пунктами с системой самосканирования. Покупатели, которые не пользуются данной

системой, обычно считают, что наличие таких контрольных пунктов ведет к уменьшению

очередей в традиционные кассы. Им было приятно сознавать, что такая возможность

существует, особенно если очереди в обычные кассы были слишком большими.

Президент фирмы Lees Supermarket считает, что для покупателя система самосканирования

предоставляет большие преимущества. "Это все равно что объехать по короткому пути

транспортную "пробку". Возможно, "объезд" займет столько же времени, сколько вы

прождали бы со всеми остальными. Но, мне кажется, этот вариант все-таки лучше, потому что

вы двигаетесь".

Вопросы

1. Объясните, какое влияние оказывает система самосканирования на способ использования

персонала.

2. Какое влияние оказывает система самосканирования на обучение смежным

специальностям?

3. Разработайте правила безопасности для розничного магазина, в котором используется

система самосканирования.

4. Каким критерием следует пользоваться для определения того, будет ли система

самосканирования принята во всех магазинах сети?

Примечание. Для описания данной ситуации использованы материалы сайта www. пег. сот (от 9марта 2000);

статьи Deena Amato-McCoy, "Balls Getting Results with Self-Scanning Technology", Supermarket News, March 23, 1998,

p. 19; Kim Ann Zimmerman, "Frequent Shoppers Like Self-Scanning Option", Supermarket News, May 17, 1999, p. 28.

ИЛЛЮСТРАТИВНЫИ ПРИМЕР К ЧАСТИ V

тратегическая роль персонала

Работники — это тихие бунтовщики, вызывающие в компании сдвиги и перемены, го

напоминает мне размывание берега морскими волнами. Неважно, насколько хорошо

дработчики составляют и осуществляют планы. Все равно природа в конце концов (зьмет

верх и сыграет определяющую роль в создании ландшафта. Человеческая приро-., как и любая

другая природная система, могуча и сложна. Если выпустить ее на свобо-', дать ей волю, она

может нанести удар со смертоносной силой либо делать свое дело ;дленно и постепенно, пока

ландшафт не изменится.

Современные работники своими действиями медленно меняют ситуацию на рабочем ;сте. Их

поддерживает глубокая вера в себя, независимость, жизненную гармонию индивидуализм.

Многие приписывают эти убеждения и поведение поколению в воз-юте от 23 до 32 лет, т.е.

так называемому "поколению X". Но я с этим не согласен. Из-:нение ситуации на своем

рабочем месте — цель не только одного поколения. Эти по-дение и убеждения являются

реакцией людей всех поколений на меняющиеся требова-ш, предъявляемые жизнью. Изучая

эти развивающиеся тенденции и стараясь их жять, специалисты по человеческим ресурсам

могут изменить свои роли и стать лиде-1ми в том, чтобы помочь своим фирмам подготовиться

и справиться с силой, которую :сут в себе их человеческие ресурсы. Но чтобы достичь этой

цели, человеческие ресурсы ли HR) необходимо трансформировать.

РЕВОЖНЫЕ СИМПТОМЫ

Когда я думал обо всех розничных организациях, которые изучал, исследовал и с кото-ши

работал, для меня стал очевидным тревожный симптом— слабость менеджмента :рсоналом. В

большинстве розничных фирм не смотрят на отдел человеческих ресурсов iK на стратегического

делового партнера или как на неотъемлемую составляющую фирмы, ои исследования рейтингов

отделов обычно показывают, что, по мнению руководителей ирмы, главный вклад в достижение

ею успеха вносят отдел продаж, финансовый отдел ш отдел маркетинга. Отдел кадров

неизменно занимает в этом рейтинге последнее место, i пару с отделом по предотвращению

потерь.

Я считаю, что эти рейтинги отражают не компетенцию отдела кадров, а его воспри-шаемую

значимость. Когда вышестоящих менеджеров спрашивают конкретно об фавлении

персоналом, они обычно приводят многочисленные примеры прекрасных 1чных качеств

людей и говорят о ценностях компании. Но в то же время руководство дко включает отдел

кадров в стратегическое планирование и еще реже просит его со-|удников поучаствовать в

принятии решений по вопросам маркетинга или роста фир-

мы. HR-отдел привлекают к участию в работе, когда приходит время реализовывать уж

разработанные планы и проводить в жизнь уже принятые решения. Руководство смотри1 на

отдел человеческих ресурсов как на статью расходов, на которую уходит часть прибыли.

Поэтому HR-отделу нужно стать структурным подразделением, результаты деятельности

которого измеряются полученной прибылью.

В следующих разделах мы поговорим о том, как и почему HR-отдел должен изменять! ся, а

также обсудим вопросы качества жизни, оказывающие влияние на современны* бизнес. Мы

покажем важность компетентности работников HR-отдела и продемонстри* руем, как HR-

отдел в качестве составной части компании достигает конкретных и оче. видных результатов.

Трансформация HR-отдела начинается с каждого специалиста п человеческим ресурсам. Она

начинается с ясного и глубокого понимания людей и те; решений, которые они принимают,

выбирая качество жизни.

КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

Работать, чтобы жить, или жить, чтобы работать? Противоположные взгляды работай! ков на эту

проблему усложняют положение руководства. Многие менеджеры старшего воз раста считают,

что молодые работники едва ли имеют представление о трудовой этике. Mq лодые работники

говорят, что они хотят "получать от жизни все" и отказываются попадав в ловушку

"негармоничного существования". Молодые менеджеры испытывают сложност! в общении с

работниками старшего возраста, которые не хотят мириться с переменами.

В ходе моих исследований обнаружилось, что эти работники тихо и незаметно влияй друг на

друга. Пожилые работники часто сожалеют о том, что они так много отдали фирМ ценой

семейного счастья. Теперь они хотят более полнокровной жизни. Молодые работни ки хотят

держать под контролем свою работу, особенно ее влияние на их жизнь. Они стре мятся к большей

гибкости и подвижности. И те, и другие испытывают давление со сторон! семьи по поводу

выполнения семейных обязанностей, таких как уход за ребенком или пс жилыми родителями.

Современные работники сочетают в себе ценности, убеждения и дей ствия, которые стали

следствием не возраста, а отношения к качеству жизни.

Проведенное нами исследование 1400 руководителей, менеджеров и сотрудников oj

ганизаций всех возрастов показало, что: • 84% людей — это самое важное открытие —

нравится то, что они делают, но н нравится то, где они это делают. Они приводят конкретные

примеры политим подавления творчества, бессмысленных правил и процедур и

руководителей, Ж1 вущих на планете под названием установленная норма (или так положено);

• 42% хотели бы уйти со своей работы и последовать за хорошим начальником,!

не строить новые взаимоотношения;

• 76% хотели бы уйти с нынешней работы в компанию, где зарплата меньше, и

больше гибкости и есть возможности для развития личности;

• 58% считают, что у человека со стороны больше шансов получить работу или п|

вышение по службе, которых они хотят;

• 72% менеджеров не имеют никакого представления о своем будущем в компании;

• многие фирмы прогнозируют, что в будущем 80% их сотрудников будут заняты неполный

рабочий день;

• общая производительность труда сотрудников, занятых неполный рабочий день, примерно

на 30% выше, чем у занятых полный рабочий день.

В недавнем прошлом многие работники (на всех уровнях) просто уходили от своих

ботодателей, если их потребности не удовлетворялись. Сейчас наблюдается обратная нденция.

Как выяснилось в результате наших исследований, несмотря на то, что при-дится работать в

ситуации поражения и разочарования, многие работники предпочи-ют оставаться в фирме,

упорно работать и стараться трансформировать ее. Они рас-[атривают эту задачу как

испытание своих возможностей, пробу сил и считают, что она имулирует их и что это

"классно". Они чувствуют, что могут "подтолкнуть" фирму ;торону изменений к лучшему.

Для этого они создают команды, не имеющие жесткой ганизации и структуры и состоящие из

представителей разных отделов, которые ставят д сомнение существующие правила и

политику.

Одна такая команда, помимо проведения опросов среди коллег по работе по самым зным

вопросам (начиная от графиков работы и заканчивая собраниями), собрала ньги и наняла

юриста по трудовому праву в качестве консультанта. Только тогда руко-дство внесло

изменения в работу фирмы. Впоследствии главный администратор фир-i сказал мне: "Я не

знаю, что со мной произошло. Но, отодвинув в сторону свое само-»бие, я понял, что они

правы. Они подготовились, располагали фактами и были очень кливы. Побольше бы такого

неравнодушия к работе и делам фирмы".

Уменьшение ресурсов рабочей силы также заставляет руководство розничных фирм

ресматривать свою политику и требования, которые больше "не срабатывают". Обдуйте

приведенные ниже реальные примеры существующей практики и методов, кото-е работники

подвергают сомнению и отказываются принять.

• Правила требуют, чтобы каждый менеджер магазина работал по субботам и воскресеньям

три раза в месяц, потому что выходные дни — это самое напряженное время работы

розничного магазина.

• Негласное правило говорит, что если вы работаете, как обычно, восемь часов в день, — это

значит, что вы несерьезно относитесь к своей карьере и вам не следует рассчитывать на

повышение.

• Необходимость делать карьеру заставляет работника учиться делать то, к чему он не имеет

интереса, наклонностей или способностей от природы.

• Практика смотреть на сотрудников, занятых неполный рабочий день, как на нечто

необходимое, но малозначимое.

• Годовые отчеты на основании должностных инструкций не имеют отношения к

выполненной работе.

Согласно нашим исследованиям, многие современные молодые работники демонстрируют

упорство и настойчивость, и пожилые работники принимают эту новую установку. Молодежь

верит, что перемены, к которым она стремится, будут благом для всех — и для компании, и

для работников. И если они не добиваются изменений сразу, они собираются снова,

пересматривают свою стратегию и делают следующую попытку. Они считают себя

прагматиками, но никак не циниками. Они хотят, чтобы на них смотрели как на клиентов

(покупателей), а не как на товар. Многие вышестоящие менеджеры жалуются на это

высокомерие и заносчивость работников. Но современные работники считают уверенность в

себе своим правом. Они предпочитают оставаться и стоять на своем, а не уходить, потому что

знают, что в других местах лучше не будет.

Если специалисты по управлению персоналом будут стараться понять современных

работников, то они помогут своим фирмам найти способы сбалансировать возрастающие

проблемы служащих на работе и в семье. И тогда их работа будет приносить пользу и

работодателю, и работникам.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РОЛИ HR-ОТДЕЛОВ

Работники и линейные менеджеры, но необязательно высшее руководство, заставляют HR-

отделы трансформироваться. Они подвергают сомнению традиционную направленность этих

отделов и программы обучения и требуют от них более разнообразных средств и методов

обучения, а также более быстрой реакции и более тесного общения. Они заставляют HR-

отделы быть тем, чем они должны быть.

Будущие руководители HR-отделов большую часть рутинной, отнимающей уйму времени

бюрократической работы, будут отдавать на откуп технологиям и основное внимание уделять

человеческому фактору. Работа новых HR-отделов будет направлена на развитие работников и

их сохранение. Специалисты по человеческим ресурсам будут инструкторами,

консультантами, наставниками и планировщиками преемственности постов и должностей.

Они будут источником знаний сложных законов трудового права и политики правительства.

Они будут поддерживать духовные ценности и этические принципы в своем корпоративном

сообществе и успешно строить взаимоотношения с другими сообществами, школами,

некоммерческими организациями и семьями.

Чтобы достичь успеха, HR-отдел должен быть составным элементом фирмы, а его сотрудники

должны видеть целостную картину состояния дел. Это должен быть стратегический партнер-

консультант, предлагающий новаторские решения и оказывающий влияние на принимаемые

решения и политику фирмы. Обратите внимание на тестовые ключевые вопросы, приведенные

после описаний ролей.

Члены организации, которым доверяют

Специалисты по управлению персоналом могут доказать, что они заслуживают доверия, если

будут быстро на все откликаться, внимательно подходить даже к случайному общению,

обеспечивать выполнение правил, быть открытыми самым разнообразным мнениям и

доказывать провозглашаемые принципы личным примером и поведением.

гда у работников компании будет вырабатываться мнение о профессионализме HR-

щиалистов и о том, что они достойны доверия. HR-специалисты завоевывают дове-9, если

они:

• хорошо информированы;

• имеют свое мнение по тем или иным вопросам;

• непосредственно общаются с работниками;

• демонстрируют кристальную честность;

• подвергают сомнению существующее положение.

Ключевые вопросы. На HR-отдел смотрят как на партнера или как на орган принужде-я?

Стремятся ли работники довериться специалистам HR-отдела? Считается ли HR-1ел

полноправным среди руководителей компании?

1ециалисты по вопросам качества жизни

HR-отделы становятся "штатными" специалистами по требованиям к рабочему вре-ни,

семейным и общественным обязанностям, обязанностям в команде и потребно-[м в развитии

личности. Они выясняют, как работники воспринимают фирму и ее ру-зодство. Располагая

этими сведениями, HR-отдел предлагает альтернативную точку ния на проблемы фирмы,

объясняет руководству последствия новой политики и ди-стив и влияет на принятие решений.

Ключевые вопросы. Как наши работники отреагируют на данное решение? Излагаем ли [ свою

точку зрения настолько ясно и последовательно, что это понятно каждому? Ка-; соотношение

затрат и эффективности дают наши решения? Демонстрируем ли мы дечность и душевность?

, кто устраивают на работу

HR-отделы разрабатывают системы сравнения убеждений и ценностей претендента работу с

убеждениями и ценностями, принятыми в фирме. Эти системы позволяют гнить, насколько

поведение и установки претендента соответствуют характеру рабо-и должности. Данные

системы сравнения пришли на смену "чутью", которым поль-)ались раньше при приеме на

работу, что значительно улучшило показатели удержа-я работников в фирме. Например, я

консультировал одну розничную фирму, нахо-цуюся на Среднем Западе. Они просили

помочь им снизить текучесть кадров ювысить показатели удержания работников с помощью

более эффективных спосо-з найма. Мы разработали схемы должностей и изучили методы

найма и проведения Зеседований. В течение одного года в магазинах, где применялись новые

методы Яма, осталось 76% вновь нанятых работников, в то время как в других магазинах ос-

юсь только 34%. В первой группе магазинов также сократилось время собеседова-я — в

среднем с 45 минут до 20 минут.

Ключевые вопросы. Как осуществляется отбор работников? Кто в настоящее время создает

должностные инструкции? Насколько существующая процедура найма позволяет определить

степень соответствия претендента предполагаемой должности? Как давно мы обучали

эффективным методам работы наших сотрудников, проводящих собеседование?

Специалисты по распространению информации

Слишком часто на HR-отдел смотрят как на марионетку руководства компании,

распространяющую информацию по приказу сверху. Чтобы изменить это впечатление, HR-

отдел должен постоянно работать с вышестоящим руководством, чтобы сообщать о политике,

планах и решениях честно, деликатно и своевременно.

Ключевые вопросы. Учитываем ли мы специфику нашей аудитории при передаче своих

сообщений? Включаем ли мы информацию о причинах и полностью ли приводим свою

аргументацию и объяснения? Узнают ли наши работники новости первыми или они получают

информацию из средств массовой информации либо питаются слухами?

Источник информации

HR-отдел становится, скорее, источником информации, а не ее получателем. Он поглощает

информацию по всем основным аспектам деятельности фирмы — включая маркетинговые

стратегии, планы расширения, данные о покупателях (клиентах), соотношения

"цена/прибыль", направленность мероприятий по сбыту и результаты. Он создает и

поддерживает доброжелательную и спокойную обстановку, когда работники приходят за

информацией, которую они не хотят получать из каких-либо других источников. Такой отдел

вполне можно назвать "ресурсом".

Ключевые вопросы. Правда ли, что HR-отдел — это первое место, куда работники придут за

ответами на свои вопросы и за разъяснением? Всегда ли работники HR-отдела корректно

отвечают на вопросы? Смотрит ли HR-отдел на вещи с точки зрения коммерческого успеха?

Подготовленные посредники

HR-отдел создает собственную "разведывательную сеть" (систему обнаружения), чтобы

предсказывать волнения, которые могут изменить лицо фирмы. К некоторым из таких

закономерных и предсказуемых стихийных бедствий относятся жалобы на сексуальные

домогательства; дискриминация по половому признаку, возрасту и расовой принадлежности;

отчеты о работе, составленные с предубеждением; политика по поводу испытательного срока

и увольнения; дискриминация в заработной плате. Эффективность работы такой системы

обнаружения зависит от доверия к HR-отделу и чуткости к "рифам и подводным течениям".

Ключевые вопросы. Настроен ли HR-отдел на ежедневное взаимодействие с людьми в офисе?

Проводит ли HR-отдел — при сильной поддержке со стороны корпорации — политику "из

правил нет исключений", невзирая на лица и должности? Насколько хорошо HR-отдел знает

современные правила, законы и нормы поведения? Имеет ли он связи со специалистами по

этим вопросам?

ыщик в мире бизнеса

HR-отдел не ограничивается рамками сбора информации о конкурентах. Он изучает

щственные отрасли и интересуется такими вопросами, как банковское дело, гостинич-« дело,

индустрия развлечений, связь, технологии и автомобильная промышленность, э всех фирмах,

работающих в этих отраслях, есть клиенты и работники. И все они еже-1евно решают

проблемы, связанные с клиентами и работниками. Я считаю, что специа-[сты по человеческим

ресурсам хорошо "вооружены", когда они учатся на самых раз-юбразных примерах. Один

главный администратор крупной розничной фирмы сказал: I все чаше и чаше обращаюсь к

своему руководителю HR-отдела за советом. И можно 1ть уверенным, что ее совет будет

подкреплен фактами и примерами. Она постоянно аствует в работе профессиональных

организаций, не принадлежащих к розничной рговле. И это дает ей широкий кругозор и

информацию, имеющую огромную ценность я меня и для нашей компании".

Ключевые вопросы. Поддерживает ли HR-отдел связи со специалистами по человече-им

ресурсам из других отраслей? Принимает ли участие в конференциях и собраниях ециалистов

из других отраслей, не ограничиваясь только розничной торговлей? Под-рживает ли

постоянно политику компании относительно обучения и развития?

гратеги бизнеса

HR-отдел подвергает сомнению правила — писаные и неписаные — если они больше имеют

смысла. Например, старший вице-президент по человеческим ресурсам сети уни-зсальных

магазинов хотел устранить давний закон, запрещающий деление рабочего места жду несколькими

работниками. Вышестоящий исполнительный комитет фирмы воспро-вился переменам. Но

вице-президент стоял на своем и утверждал, что эта старая полити-стала причиной ухода

хороших менеджеров. Доказывая, что люди уходят даже несмотря то, что их зарплата на новом

месте оказывается ниже, он добился того, что комитет на-нец обратил внимание на данную

проблему. Затем он успешно доказал, что если два че-века будут делить одно рабочее место, то

производительность повысится, отдача возрас-• и будут приниматься более эффективные

решения. И, кроме того, их пример будет слу-ть ролевой моделью работы в команде. Вице-

президент объяснил, что работники, оторых есть дополнительные обязанности по воспитанию

детей или уходу за престаре-ми родителями, часто не могут себе позволить нанять няню или

сиделку. А деление ра-тего места может стать оптимальным решением данной проблемы. Он

утверждал также, политика "обязательного личного присутствия" деморализует работников и

бессмыс-1на с точки зрения современных работников, которые стремятся найти баланс между ра-

гой и другими занятиями. Результаты не заставили себя ждать. Существенно сократилась учесть

кадров среди молодых и пожилых менеджеров, повысился размер прибыли там, практиковалось

деление рабочих мест (ставок), а моральный дух явно повысился. Ключевые вопросы. Можно ли

найти более эффективный способ выполнения работы? кие новшества мы можем ввести, чтобы

достичь целей компании? Что можно сделать, бы оказать положительное влияние на

работников и на результаты работы компании? ковы результаты труда работников?

Организаторы индивидуального обучения

В основе нового подхода лежит утверждение о том, что работникам нужно учиться только

тому, что им нужно. HR-отдел пересматривает программы обучения, которые предполагают,

что всем работникам необходимо одинаковое обучение. И предлагает работникам программу

обучения после предварительной оценки того, что знает и хорошо умеет делать конкретный

человек. Затем HR-отдел предоставляет работникам возможности обучения и осуществляет

контроль за этим процессом. После окончания обучения HR-отдел оценивает его результаты

и успехи. HR-отдел показывает, что он нечто большее, чем просто обучающий отдел. Он

"выращивает" и удерживает высокоэффективных работников.

Ключевые вопросы. Реализуем ли мы стратегические планы обучения работников? Получили ли

мы ощутимые результаты? Оправдываем ли мы затраты?

Партнеры менеджеров

HR-отдел строит партнерские отношения с линейными менеджерами и руководством. Он

показывает влияние каждого менеджера на каждого работника. Он дает менеджерам

возможность учиться руководить, а затем оценивает показатели удержания их работников.

Таким образом, работа HR-отдела приводит к совершенствованию методов набора работников

в отделы, повышению уровня удовлетворенности работников и росту прибылей. Наши

последние исследования показывают, что самое большое препятствие для успешного набора

выпускников колледжей — это их мнение о розничной индустрии, полученное на основе опыта

работы в розничной торговле на условиях неполной занятости. И виноваты в этом плохие

менеджеры магазинов, которые неправильно обращаются с молодыми людьми, занятыми

неполный рабочий день, что становится причиной их разочарования в розничной торговле.

Ключевые вопросы. Несут ли менеджеры ответственность за развитие и обучение людей? Кого

они инструктируют? Кого наставляют? Просят ли они помощи у HR-отдела в том, чтобы

проанализировать потребности работников?

Специалисты по технологии

HR-отдел изучает, анализирует и настаивает на вложении средств в HR-технологии. Многие

HR-отделы розничных фирм отстают от других отделов по программному обеспечению,

компьютерному оснащению и технологическим инструментам, потому что бюджет фирмы

обычно распределяется в пользу отделов, приносящих прибыль, а не выполняющих

административные функции. Только в очень немногих розничных фирмах верят, что

вложение средств в усовершенствование HR-систем способно принести такие плоды, как

значительное повышение эффективности и прибыли. Но, тем не менее, компании, которые

делают такие инвестиции, получают, в числе прочих, следующие преимущества: снижение

операционных расходов, повышение уровня обслуживания, улучшение общения на всех

уровнях, смещение приоритетов с "бумажной" деятельности в сторону развития людей и

устранение дублирования рабочих функций. В одной роз-

1чной организации, имеющей 48 универсальных магазинов, с помощью компьютери-

[рованной системы найма персонала за два года удалось сократить расходы на наем ратников

на 52% и повысить показатели удержания работников на 38%.

Ключевые вопросы. Какие задачи и роли больше всего выиграют от переноса акцента i

технологические системы? Какие современные средства при этом используются? Ка-ie

преимущества получат покупатели в результате этих инвестиций?

АКЛЮЧЕНИЕ: ОБРАЩЕНИЕ К РУКОВОДСТВУ

Мои заключительные слова обращены к руководителям фирм. Специалисты HR-делов не

смогут осуществить эту трансформацию в одиночку, без вашей помощи. Они задаются в

вашей поддержке и приверженности идее преобразований. Руководитель R-отдела — это

звено, которое связывает вас со всей организацией. Создали ли вы до-рительную среду,

которая позволяет этому человеку говорить вам правду? Доверяет ли 1 (или она) вам? Верит

ли в вас? Быть может, приведенный ниже пример лучше всего :редаст смысл того, что я хочу

сказать.

Представьте следующую ситуацию. Розничную фирму, имеющую 147 магазинов, куши и

реструктурировали. Глава компании встретился с 400 менеджерами, чтобы объя-пъ эту

новость и сказать о сохранении рабочих мест. Он знал, что удержание многих та-1нтливых

людей было одной из целей покупки фирмы и необходимым условием успешно перехода. Он

также знал, что самые лучшие уходят первыми. Его речь написали юфессионалы, а он ее

отредактировал.

Случилось так, что черновик речи попал к директору HR-отдела. Прочитав ее, она по-ша, что

речь не будет хорошо принята коллективом и, вероятно, вызовет негативное от-шение, страх, что

в недалеком будущем обернется потерей хороших работников. Она по-ъствовала, что

руководитель не ответил на главный вопрос каждого члена коллектива: imo будет со мной! Ее

беспокоили две вещи — чувства сотрудников и то, какой имидж по-е этой речи приобретет глава

компании. Она знала и то, что критиковать речь нельзя, пому что главу компании волновала

реакция совета директоров, акционеров и средств мас-вой информации. Очень сильно рискуя,

она провела всю ночь за написанием речи, кото-я, по ее мнению, была честной, откровенной, в

которой была видна забота о людях, торая давала людям видение и была открытой и

недвусмысленной. На следующее утро ia попросила срочной встречи с главой компании. Он дал

ей 15 минут. Протянув ему на-гсанную речь, она просто сказала: "Пожалуйста, просто прочтите

это, а потом я объяс-о". Объяснения не понадобились. Последовали только вопросы. Самым

запомнившимся ш следующий: "Почему вы это сделали?" Ее ответ прозвучал просто: "Я боялась

за по-едствия для вас и для компании".

Чтобы получать прибыли, вам нужны люди, которые работают. В табл. 13.2 приведен ст для

оценки отдела по управлению персоналом.

Таблица 13.2. Оценочный тест для отдела по управлению персоналом

1. Имеет ли HR-отдел какие-то отличительные особенности? Чем он известен и примечателен?

2. Прогнозирует ли HR-отдел результаты, информирует ли о них руководство и сообщает ли свою точку

зрения?

3. Доверяют ли HR-отделу руководство (менеджеры) и рядовые работники? Что может служить

доказательством этого?

4. Является ли HR-отдел постоянным и надежным источником информации? Как это можно проверить?

5. Действует ли HR-отдел в соответствии с ценностями компании, которые провозглашает? Все ли

сотрудники имеют ясное представление об этих ценностях?

6. Читают ли сотрудники HR-отдела балансовый отчет компании? Понимают ли они его содержание?

7. Знают ли сотрудники HR-отдела, каково соотношение прибыли компании и зарплаты работников?

8. Знают ли в HR-отделе, над чем работают в других отделах (отделе продаж, маркетинга, финансовом,

информационном и др.) и каково их видение перспективы?

9. О чем больше всего беспокоится и заботится главный администратор фирмы? Почему?

10. Каковы три основные цели работы HR-отдела в этом году? Как они связаны с целями компании?

11. На чем сосредотачивается HR-отдел при обучении и развитии сотрудников?

12. Приносят ли результаты образовательные программы, которые используются в настоящее время? И

если да, были ли задокументированы эти результаты? Сообщалось ли о них вышестоящему руководству и

всем сотрудникам?

13. Учит ли HR-отдел менеджеров тому, как "выращивать" талантливые кадры и руководить людьми? Несут

ли менеджеры ответственность за то, чтобы удержать людей и развивать их?

14. Как стратегия HR-отдела, направленная на образование и развитие, влияет на поведение отдельных

людей?

15. Какова стоимость замены сотрудника любого уровня? Каждый ли знает, во сколько это обходится и

как влияет на прибыльность компании?

16. Действительно ли HR-отдел учитывает разнообразные точки зрения и относится к ним без

предубеждения?

17. Учит ли HR-отдел терпимости и уважению к качествам других людей, отличным от ваших? Как он это

делает? Какие существуют свидетельства того, что эти усилия приносят плоды?

18. Имеет ли HR-отдел ясную и понятную стратегию преемственности?

19. Проводит ли HR-отдел индивидуальное обучение менеджеров всех уровней?

20. Четко ли определены основные умения, необходимые для выполнения каждой работы?

21. Соответствуют ли потребностям работников программы вознаграждения и признания? Каковы они по

сравнению с аналогичными программами фирм-конкурентов?

22. Являются ли сотрудники HR-отдела профессионалами общения с людьми и передачи информации?

Учитывают ли они при этом особенности каждой аудитории?

23. Какие инвестиции были сделаны недавно в компьютеры и новые технологии? Насколько умело

сотрудники HR-отдела пользуются ими и отслеживают результаты?

24. Как HR-отдел способствует "выращиванию" профессиональных кадров, т.е. их обучению, развитию и

воспитанию?

25. Является ли HR-отдел просто "передаточным звеном" или он делает что-то конкретное?______

тросы

1. Какой должна быть стратегическая роль HR-отдела в соответствии с тем, о чем говорилось в

примере? Вы согласны с этим? Поясните свой ответ.

2. Прокомментируйте с точки зрения розничной торговли следующее утверждение:

"Современные работники медленно, но верно меняют рабочую обстановку своими

действиями и поведением".

3. Как вы разрешили бы конфликты восприятия между молодыми и пожилыми работниками

розничной фирмы?

4. Какое значение имеет описанный пример для определения операционного менеджмента,

приведенного в начале главы 12?

5. Какие критерии вы использовали бы для оценки эффективности работы кассиров

розничного магазина? Продавцов? Персонала по обслуживанию покупателей?

6. В свете изложенного в данном примере ответьте: как вы считаете, нужна ли стандартизация

работ? А обучение смежным специальностям? Обоснуйте свой ответ.

7. Какие технологии должен использовать современный HR-отдел? Поясните свой ответ.

ЧАСТЬ ШЕСТАЯ

МЕРЧЕНДАЙЗИНГ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

■ В части VI рассматриваются такие аспекты комплекса стратегий розничной торговли, как

мерчендайзинг и ценообразование. Мерчендайзинг включает в себя закупку, обработку

товаров и финансовые аспекты. Решения по поводу ценообразования имеют важнейшее

значение, поскольку от них зависят финансовые аспекты мерчендайзинга и их связь с другими

элементами розничной торговли.

■ В главе 14 речь идет о разработке планов мерчендайзинга. Сначала обсуждается философия

мерчендайзинга. Затем рассматриваются типы закупочных организаций и используемых ими

процессов, а также вопросы составления планов мерчендайзинга. И в завершении главы

рассматривается менеджмент категорий и программное обеспечение для мерчендайзинга.

■ В главе 15 основное внимание уделяется реализации планов мерчендайзинга. Подробно

описывается каждый этап процесса закупки и обработки товара: сбор информации, выбор

поставщиков товара и взаимодействие с ними, оценка, переговоры, осуществление закупок,

получение и хранение товаров, размещение повторных заказов и переоценка. В главе

изучается логистика и управление товарными запасами, а также их влияние на

мерчендайзинг.

■ В главе 16 основной акцент сделан на финансовых аспектах мерчендайзинга.

Рассматриваются стоимостной метод учета и метод учета в розничных ценах. Изучаются

процессы прогнозирования товаров и бюджетирования. Обсуждаются системы поштучного

контроля, а также сочетание систем денежного и поштучного контроля запасов.

■ В главе 17 речь идет о ценообразовании. Рассматриваются внешние факторы, влияющие на

принятие решения в данной сфере: потребители, государственные организации, поставщики и

конкуренты. Приведена схема разработки стратегии ценообразования: постановка цели,

определение общей политики и основной стратегии, реализация и корректировка.

ГЛАВА 14

РАЗРАБОТКА ПЛАНОВ МЕРЧЕНДАИЗИНГА

Цели главы

1. Продемонстрировать важность хорошей философии мерчендайзинга.

2. Изучить различные типы закупочных организаций и используемых ими процессов.

3. Описать факторы, которые учитываются при разработке планов мерчендайзинга: прогнозы,

новаторство, ассортимент, торговые марки, сроки и распределение товаров.

4. Обсудить менеджмент категорий и рассмотреть программное обеспечение для

мерчендайзинга.

ьюзан Фослиен (Susan Foslien), владелец магазинов Susan Stores (находящихся в Сан-

Франциско и Барлингейме, штат Калифорния), говорит: "Настало время розничных

магазинов нового поколения. Нужно искать молодых людей, которые не боятся

высказывать свои мысли и идти на некоторый риск".

Kirna Zabete и Jeffrey New York — это два примера магазинов нового типа. Там не боятся

использовать яркие цвета, привлекать к работе неизвестных дизайнеров, рассматривать моду с

совершенно нетрадиционной точки зрения или сочетать товары, которые, как правило, не

продают в одном магазине. Магазин Kirna Zabete можно сравнить с Colette, парижским бутиком,

в котором продается широкий ассортимент товаров (начиная от теннисных туфель Nike и

заканчивая дорогой модной одеждой от известных модельеров), в то время как Jeffrey New York

больше напоминает отдел товаров для женщин в супермаркете Barneys.

Kirna Zabete — это магазин площадью 555 квадратных метров, в котором продается одежда как не

очень известных, так и знаменитых дизайнеров, продукция торговой марки French flowers,

большой ассортимент конфет и различные товары для собак. Обеим владелицам магазина, Бет

Шеперд (Beth Sheperd) и Саре Хейлс (Sarah Hailes), еще нет и 30 лет.

Jeffrey New York — это магазин площадью 2000 квадратных метров, в котором продается

мужская и женская одежда от таких дизайнеров, как Сандер, Жан-Поль Готье и Гуччи, а также

обувь, аксессуары и товары для дома. Основателю магазина Jeffrey New York, Джеффри

Калински (Jeffrey Kalinsky), тоже еще нет 30 лет. В начале своей карьеры в розничной торговле

Калински был закупщиком обуви в фирме Barneys [1].

РАТКИЙ ОБЗОР

Разработка и реализация плана мерчендайзинга — это ключевой этап выработки стра-ии

розничной торговли. Для того чтобы преуспеть, фирма должна иметь соответст-ющий

ассортимент товаров и услуг, пользующихся спросом, и продавать их в соответ-ши с общей

стратегией. Мерчендайзинг (merchandising) включает виды деятельности по иобретению

конкретных товаров и/или услуг и предложению их в тех местах, в то вре-, по тем ценам и в

тех количествах (объемах), которые позволяют розничной фирме стигать своих целей.

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые

последние адреса на момент публикации книги.

Практически во всех розничных фирмах решения, связанные с мерчендайзингом, азывают

огромное влияние на результаты работы фирмы. "Почему инвестиции, еденные в развитие

умений, навыков и таланта мерчендайзинга, часто дают большую от-\у, чем вложения в

технологию или в обучение другим специальным умениям и навы-«? В розничных

организациях мерчендайзеры играют очень важную роль, потому что и отвечают за

представление на рынке товаров, которые должны заинтересовать целе-е группы покупателей

и понравиться им. Редко еще найдется такая же ситуация, как юзничной торговле, когда от

совсем небольшой группы людей зависит так много рвений и результатов. Фактически,

небольшая часть сотрудников на 70-80% определяет 1ьбу фирмы. Розничным компаниям

порой приходится заключать договоры на мил-оны долларов — а иногда даже на сотни

миллионов или миллиарды долларов" [2].

В данной главе обсуждаются различные аспекты разработки планов мерчендайзинга. А о иизации

планов мерчендайзинга речь пойдет в главе 15. Финансовые аспекты мерчендай-tira

рассматриваются в главе 16, а в главе 17 говорится о розничном ценообразовании.

ИЛОСОФИЯ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА

Философия мерчендайзинга (merchandising philosophy) устанавливает руководящие

гаправляющие принципы для всех решений, связанных с мерчендайзингом, которые инимает

розничный торговец. Эта философия должна отражать желания и чаяния це-зого рынка,

соответствовать институциональному типу розничной фирмы, ее положе-ю на рынке, ее

определенной цепочке формирования ценности (включающей ожи-:мые и расширенные

элементы), возможностям поставщиков, расходам, ситуации онкурентами, тенденциям,

связанным с товаром, и множеству других факторов. От шософии мерчендайзинга розничной

фирмы зависит любое решение относительно то-эов, начиная от того, какие группы товаров

выставить на полках магазинов, отведен-[X для других товаров, и заканчивая

оборачиваемостью товарных запасов и назначени-

цен, — а также многое другое.

Сложность философии мерчендайзинга можно оценить на примере только одного аспекта

мерчендайзинга — ассортимента: "Розничные торговцы должны решить, каким будет ассортимент

товаров в магазине (широким или узким), а также насколько широким он будет в пределах одной

категории товара. Кроме того, розничные торговцы должны решить, каким будет качество товаров в

пределах ассортиментной группы (высоким или низким), будут ли это товары общенациональных

торговых марок или торговых марок магазина. В связи с этим нужно определить политику

ценообразования для различных категорий товаров, а также в пределах каждой категории. И наконец,

необходимо решить, будет ли ассортимент постоянным или предполагаются какие-то сюрпризы,

специальные предложения или другие изменения ассортимента" [3] (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Магазин Foot Locker/ философия глобального мерчендайзинга Примерно 25лет назад фирма Foot

Locker стала первооткрывателем искусства розничной торговли фирменными спортивными товарами,

предложив покупателям нечто доселе неслыханное — возможность выбора из сотен различных видов

спортивной обуви, собранных вместе под одной крышей. Затем компания Foot Locker стала крупнейшей

розничной фирмой по продаже спортивной обуви и одежды в мире, имеющей около 2600магазинов по всему

миру. Компания продолжает предлагать покупателям огромный выбор спортивной обуви для занятий

спортом, включая бег, баскетбол, теннис, аэробику, фитнес, легкую атлетику, бейсбол, футбол, и т.д.,

причем как для соревнований, так и на каждый день. В магазинах компании продается множество видов

фирменной спортивной обуви, одежды и аксессуаров всех самых известных торговых марок, включая Nike,

Reebok, Adidas, Fila, Converse, New Balance, Asks, Champion, Starter и другие, а также товары торговых

марок фирм-производителей и частных торговых марок, сделанные специально для компании Foot Locker.

Ассортимент товаров каждого магазина подбирается с учетом особенностей местного рынка, будь то

Лос-Анджелес, Рим или Токио. Печатается с разрешения фирмы Venator Group Retail, Inc.

В Cost Plus "никогда не знаешь, что можешь найти" (www.costplus.com).

Cost Plus, сеть из 100 магазинов, процветает благодаря своей в высшей степени не-ычной, но

эффективной философии мерчендайзинга.

Корзины свисают с потолка, звучит ритмичная музыка, а на бетонных полах лежат горы всевозможных

экзотических вещей из разных стран (такие как головной убор представителей некоего племени из

Индонезии стоимостью 120 долларов). Здесь можно найти также мебель, кухонные принадлежности и

разнообразные мелочи со всего мира. Хотите Року (покрытые шоколадом японские бисквитные

палочки)? Пожалуйста! Кроме того, к вашим услугам огромный отдел с широчайшим выбором

разнообразных вин и сортов пива. В то время как магазины Crate & Barrel и Pottery Barn прекрасно

работают в сфере товаров для дома, главный администратор магазина Cost Plus Мюррей Дэш (Murray

Dashe) добивается успеха, придерживаясь своей формулы: три четверти всех товаров — это домашние

принадлежности и предметы коллекционирования. Но маловероятно, чтобы именно ассортимент

потребительских товаров — от фирменного соуса сальса до вин фирмы Beringer— заставлял покупателей

снова и снова возвращаться сюда и тратить в среднем 50 минут на то, чтобы побродить между рядами.

Отчасти ассортимент товаров магазина Cost Plus пересекается с ассортиментом магазина Pottery Barn, но

многие товары стоят дешевле. Чтобы выделиться на фоне других, фирма Cost Plus сама создает многое из

того, что она продает, и каждый год обновляет 60% своего ассортимента. "Для нас традиционный

мерчендайзинг — это верная гибель", — говорит Дэш [4].

Создавая философию мерчендайзинга, розничный торговец должен определить сферу от-

ственности своих мерчендайзеров. Будут ли эти работники выполнять все функции мерчен-аинга,

т.е. и закупать, и продавать товары и услуги (включая выбор товаров, назначение I, выкладку

товара и его продажу покупателю)? Или они должны сосредоточиться на закутой функции, а за

выкладку товара, его продажу и прочее будут отвечать другие? Многие рмы считают мерчендайзинг

основой своего успеха, и закупщики (или менеджеры по мер-щайзингу) занимаются и закупкой, и

продажей товаров. Но в некоторых розничных фир- считают своих закупщиков

высококвалифицированными специалистами, которые должны заниматься продажей, и поэтому

функцию продаж выполняют другие квалифици-инные специалисты. Например, менеджеры в

дисконтных магазинах с полным ассорти-тгом товаров обычно могут существенно повлиять на

решение вопроса о способе выкладки аров, но их мнение практически не имеет веса, когда нужно

решить, стоит ли продавать \ продвигать на рынок товары определенных торговых марок.

Философия с ориентацией на мерчендайзинг имеет следующие преимущества: сущест-т четкий

порядок подчиненности; знания и опыт закупщика используют при организа-л продажи;

обязанности и властные полномочия ясно и четко определены (закупщик не шняет продавцов в

том, что они плохо продают, и наоборот); закупщик обеспечивает со-ютствующую выкладку

товаров; расходы снижаются (так как требуется меньше специа-;тов); закупщик оказывается

ближе к потребителям, поскольку принимает участие родажах. А философия разделения

функций закупки и продажи имеет следующие пре-ущества: для каждой задачи не требуется

одинаковая квалификация; моральный дух ра-

ников магазина поднимается, когда они получают больше полномочий; продажа не счи-тся

второстепенной задачей; продавцы ближе к покупателям, чем закупщики; хорошие

мерчендайзеры могут оказаться не очень хорошими супервайзерами, потому что, во-первых,

они часто отсутствуют в магазине, а во-вторых, существует разница в управлении персоналом,

занятом закупкой и продажей. Поэтому каждая отдельная фирма должна оценить, какая схема

лучше подходит для реализации ее собственной стратегии.

Чтобы воспользоваться возможностями мерчендайзинга, все больше розничных фирм в

настоящее время обращаются к микромерчендайзингу и перекрестному мерчендай-зингу. При

использовании микромерчендайзинга (micromerchandising) розничный торговец корректирует

способы распределения для товаров места на полках в соответствии с покупательским спросом

и другими особенностями местных рынков. Например, в сети супермаркетов Dominick's Finer

Foods место на полках отводят под изделия из дробленого зерна (кукурузные хлопья, мюсли и

т.д.) для детей и взрослых в зависимости от закономерностей спроса в различных магазинах

сети; в соответствии с этим увеличиваются объемы продаж и оборачиваемость товарных

запасов. В магазине Wal-Mart выделяют место на полках под различные ассортиментные

группы товары в зависимости от демографической ситуации, погоды, а также популярности у

покупателей различных видов досуга. В настоящее время осуществлять микромерчендайзинг

значительно легче, потому что можно получить всю необходимую информацию с помощью

хранилищ данных.

При перекрестном мерчендайзинге (cross-merchandising) розничная фирма предлагает

дополнительные товары и услуги, чтобы побудить людей купить больше товаров. Именно

поэтому в магазинах одежды продаются также различные аксессуары. Перекрестный

мерчендайзинг, как и смешанный мерчендайзинг, может оказаться неэффективным, если

зайти слишком далеко. Но, тем не менее, он обладает огромным потенциалом.

"Разнообразие напитков, которые продаются в супермаркетах, просто не поддается описанию. Пока

экономическая ситуация в стране стабильна и люди платят 1 или 2 доллара за бутылку, возможности в

этой сфере поистине бесконечны", — говорит Кен Феррера (Ken Ferrera), президент фирмы James

Ferrera & Sons. Его слова отражают широко распространенное в отрасли мнение о том, что динамика всей

категории напитков меняется и что в будущем эта категория будет совсем не такой, как сегодня. Это

касается новых продуктов, распределения места на полках, а также того, где и как продают товары в

супермаркетах. "Сегодня напитки уже не занимают в магазинах только один ряд. Есть ряд

минеральной воды, ряд содовой, отдел соков и ряд "национальных" напитков. Есть много товаров из

серии перекрестного мерчендайзинга. В определенных местах магазина продаются прохладительные

напитки, а обычные напитки — по всему магазину", — говорит Феррера. В будущем напитки будут

играть более важную роль при выборе покупателями магазина, увеличивая значение супермаркетов как

центров, где в одном месте можно купить все продукты питания [5].

ТИПЫ ЗАКУПОЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ИМИ