Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

Тример 1. Объемы продаж розничного торговца стабильны на протяжении всего года. Поэтому i

любом месяце поступления наличности превышают платежи. Это означает, что потребность в

:раткосрочной ссуде отсутствует, и владелец может изъять средства из фирмы, если пожелает.

Фирма Linda's Luncheonette, поток денежной наличности в январе

Ъступления наличности

Сумма (в тыс. долл.) Сумма (в тыс. долл.)

1истый объем продаж

)тток наличности (платежи)

Себестоимость реализованной продукции

2,5

)перационные расходы

3,5

1ругие расходы

1того

1оложительный поток наличности

1ример 2. Объемы продаж розничного торговца зависят от сезона и достигают своего пика в

екабре. Но для того чтобы иметь в наличии хороший ассортимент товаров в декабре, нужно за-

азать их в сентябре и октябре и оплатить в ноябре. Поэтому в ноябре платежи будут превышать

вступления наличности, и, следовательно, необходимо брать краткосрочную ссуду. Все долги

ыплачиваются в январе после окончания пикового сезона продаж.

Фирма Dave's Party Favors, поток денежной наличности в ноябре

1оступления наличности

Сумма (в тыс. долл.) Сумма (в тыс. долл.)

истый объем продаж

пток наличности (платежи)

ебестоимость реализованной продукции

12,5

шерационные расходы

,ругие расходы

2,1

того

17,6

отрицательный поток наличности

-3,6

раткосрочная ссуда (должна быть выпла-

3,6

зна в январе)

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

При распределении финансовых ресурсов необходимо проанализировать величины лличных

затрат и эффективность. Каждый из этих элементов имеет большое значение [я управления

активами и планирования бюджета.

Величины различных затрат

Как упоминалось выше, затраты в розничной торговле можно разделить на две категории —

капитальные и операционные (текущие). Капитальные затраты (capital expenditures) — это

долгосрочные инвестиции в основные средства. Текущие затраты (operating expenditures) —

это краткосрочные затраты на сами продажи и выполнение административных функций,

связанных с ведением бизнеса. Прежде чем принимать решения, необходимо получить четкое

представление о величине различных капитальных и операционных затрат. Эту точку зрения

можно проиллюстрировать следующими примерами.

Рассмотрим средние величины капитальных затрат на возведение одного магазина для

некоторых розничных торговцев в 1999 году. Эта сумма включает в себя стоимость основных

конструкций здания, расходы на отопление, вентиляцию и кондиционирование воздуха,

освещение, настилку полов, оборудование, потолки, оформление интерьера и внешнего

фасада, а также кровельные работы.

• Супермаркет —3,3 миллиона долларов.

• Универмаг —7,2 миллиона долларов.

• Дисконтный магазин с полным ассортиментом —2,8 миллиона долларов.

• Специализированный магазин одежды — 765 тысяч долларов.

• Аптека — 685 тысяч долларов.

• Магазин "Все для дома" — 1,9 миллиона долларов [12].

Таким образом, обычная сеть магазинов "Все для дома" должна быть готова вложить 1,9

миллиона долларов в строительство каждого нового магазина (средняя площадь которого по

отрасли в 1999 году равнялась примерно 5260 квадратным метрам). Причем здесь не

учитывается стоимость земли и товаров. Кроме того, итоговая сумма может быть выше, если

размеры нового магазина больше средних.

Но больших средств требует не только строительство нового здания, но и его реконструкция.

Ее необходимость может быть вызвана ростом конкуренции, слияниями и покупкой

компаний, потребительскими тенденциями, требованиями Закона о гражданах США с

ограниченными возможностями (Americans With Disabilities Act), заботой об окружающей

среде и другими факторами.

Чтобы уменьшить капиталовложения, многие розничные торговцы настаивают на том, чтобы

компании-застройщики помогали платить за строительство, реконструкцию и оборудование.

Такие требования со стороны розничных компаний-арендаторов можно объяснить следующими

причинами: перенасыщенностью рынка недвижимости в некоторых местностях, наличием

большого количества площадей для розничных магазинов из-за ликвидации некоторых

розничных предприятий (а также слияний); заинтересованностью застройщиков в том, чтобы

сдать свои помещения в аренду таким розничным торговцам, которые привлекают большие

массы покупателей (например, "убийцам категорий").

Операционные расходы, которые обычно выражают в виде процента от объема продаж,

составляют от 20-25% для супермаркетов и до 40% и выше для некоторых специализированных

магазинов. Операционные расходы фирмы — если она хочет преуспеть — должны примерно

соответствовать операционным расходам фирм-конкурентов. Компания May De-

rtment Stores опережает многих конкурентов благодаря низкому показателю SGA (или )А, т.е.

торговые, общие и административные расходы как процент от продаж). Для сравнил приведем

значения этого показателя для различных компаний: May Department ires — 19%, Saks - 21%,

Dillard's — 27%, Nordstrom — 28% и Federated- 30% [13].

Автоматизация платежей не повредит потоку денежной наличности розничного

торговца

Каоен MVD (Karen Moore), кооплиндтппэлрктгюнногппбк

Карен Мур (Karen Moore), координатор электронного обмена данными

по товарам в компании 7-Eleven (сети "удобных" 1агазинов), говорит:

"Розничным торговцам проще простого внедрить у себя систему ав-

эматизированных платежей, но они не спешат это делать". По мнению

Карен, слишком шогие розничные торговцы опасаются, что оплата счетов электронным способом

приведет

ослаблению потока денежной наличности, поскольку платежи обычной почтой требуют ремени

для доставки и обработки. Но эти страхи, по большей части, беспочвенны.

компании 7-Eleven улучшили поток денежной наличности, когда начали использовать лектронный

перевод денежных средств (Electronics Funds Transfer - EFT). Теперь в компа-ии могут определить,

когда средства действительно поступили к поставщикам и кредито-ам. Осуществляя электронный

перевод средств, можно больше не волноваться по поводу енадежности и неопределенности

почтовой доставки; поэтому компании 7-Eleven уже не риходится делать платежи заранее. Твердо

уверенные в том, что платежи поступят по-тавщикам вовремя, руководители компании могут вести

переговоры о более выгодных словиях оплаты И наконец, EFT дает существенную экономию

средств, так как теперь не ужно подсчитывать суммы к оплате вручную и отправлять счета по почте.

1екоторые руководители розничных предприятий считают, что система электронных латежей

позволяет сэкономить лишь на зарплате сотрудников. Но, по мнению многих пециалистов,

экономия за счет улучшенного контроля и более выгодных договоров поставщиками намного

важнее экономии на зарплате.

ак мелкий бакалейный магазин может подсчитать, сколько он сэкономит за счет использования

EFT?

Хсточник. "Piloting Your Cash Boat", Chain Store Age, June 1999, p. 133.

При распределении ресурсов необходимо принимать во внимание альтернативные издерж-(или

потери вследствие неиспользования благоприятных возможностей) (opportunity costs). о возможные

выгоды, которые теряет фирма, когда вкладывает средства в одно дело, гев другое. Если сеть

супермаркетов решает провести реконструкцию 10 существующих газинов общей стоимостью 3,3

миллиона долларов, то она не сможет открыть новую торго-ю точку, требующую инвестиций на

такую же сумму (включая стоимость земли и товаров), хжольку финансовые ресурсы ограничены,

фирме приходится выбирать одно из двух. И ес-

руководители сети супермаркетов считают, что реконструкция принесет им больше при-1ли, чем

открытие нового магазина, то последнее становится потерянной возможностью, — крайней мере, на

данный момент.

Чтобы изучить финансовое состояние открытых акционерных компаний, зайдите на сайт Annual

Report Service (www.annualreportservice.com) и выберите компании для анализа.

Эффективность

Из-за неравномерности продаж, неустойчивости экономического роста, повышения расходов на

зарплату, жесткой конкуренции и других факторов для многих розничных торговцев

приоритетное значение имеет повышение эффективности (productivity), т.е. умелой реализации

стратегии розничной торговли. Эффективность можно выразить как отношение затрат к объему

продаж в процентах; как время, необходимое кассиру на выполнение трансакции; процент

клиентов, которые делают покупки в "средний" день; размеры прибыли; объем продаж на

квадратный метр; оборачиваемость товарных запасов; рост объемов продаж и т.д. Для

удовлетворения каждого из этих критериев эффективности розничный торговец должен

максимально квалифицированно реализовать свою стратегию. Основной вопрос заключается в

следующем: можно ли получить запланированные объемы продаж и прибыли, одновременно

сохраняя контроль над затратами?

Поскольку разным комплексам стратегий соответствуют разные потребности в ресурсах,

касающиеся размещения магазина, его оборудования, количества и квалификации персонала и

т.д., критерии эффективности должны соответствовать нормам каждого типа комплекса

стратегий (например, универмага или дисконтного магазина с полным ассортиментом). Кроме

того, рост объема продаж нужно оценивать корректно, сравнивая показатели для одинаковых

сезонов и магазинов. В противном случае данные будут искаженными за счет сезонных

колебаний и/или разной площади магазинов.

У компании Circuit City есть четыре прототипа магазинов, параметры которых (например,

метраж и товарный ассортимент) соответствуют конкретным торговым зонам, т.е.

характеристикам населения и ожидаемому объему продаж. Формат D предназначен для самых

густонаселенных районов; площадь торгового помещения магазина такого формата в среднем

составляет 2500 квадратных метров. Формат С— самый распространенный; к нему относится

большинство магазинов компании. Площадь торгового помещения магазина формата С

составляет около 1660 квадратных метров. Формат В чаще используется для рынков меньшего

масштаба или тех, которые находятся на окраине рынков крупных городов; площадь торгового

помещения магазина такого формата в среднем составляет 1390 квадратных метров. В

магазинах формата В предлагают широкий ассортимент товаров, стремясь максимально

увеличить прибыль на инвестированный капитал в районах, для которых характерны более

низкие объемы продаж. Магазины формата А располагаются в самых малонаселенных районах;

площадь торгового помещения магазина такого формата в среднем составляет 1050 квадратных

метров. Магазины формата А имеют такие планировку, структуру персонала и ассортимент

товаров, которые позволяют достичь высокой эффективности даже на самых мелких рынках [

14].

Эффективность можно повысить двумя способами: улучшить производительность работы

сотрудников, увеличить объем продаж в расчете на квадратный метр площади магазина, а также

другие показатели с помощью более совершенных программ обучения,

юштабной рекламы и т.д.; снизить затраты за счет автоматизации, передачи поставщи-м

некоторых задач, использования скидок, поиска поставщиков с более низкими це-1МИ на

товары, проявляя большую гибкость в работе и т.д. Например, в спокойные пе-юды розничный

торговец использует основной немногочисленный штат сотрудников, нятых полный рабочий

день, а в периоды "пиков" продаж нанимает дополнительных трудников, занятых неполный

рабочий день.

Но розничные торговцы должны понять, что эффективность нельзя рассматривать лько с

точки зрения сокращения затрат. Чрезмерная экономия может привести к поте-

приверженных клиентов. Одна из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются мпании,

торгующие одновременно в обычных "настоящих" магазинах и на своих Web-йтах в режиме

"on-line", — это ситуация, когда покупатель хочет вернуть товар. Чтобы хранить контроль над

затратами, некоторые компании решили не принимать в своих тазинах возвращенные товары,

приобретенные в онлайновом режиме. Такая политика орчила многих покупателей.

Например, компания Barnes & Noble, имеющая О "настоящих" магазинов, не принимает назад

возвращенные товары, купленные на ее гЬ-сайте (www.barnesandnoble.com). К тому же нужно

отметить, что информация акой политике не доводится до сведения потенциальных

покупателей должным обра-м. Чтобы узнать на Web-сайте о политике компании при возврате

покупок, посетитель лжен зайти в раздел Help ("Помощь"), а затем прокрутить страницу вниз

до самого нца. Понятно, что это делают немногие.

Вот две стратегии, которые используют розничные торговцы для повышения эффек-вности.

• Универмаги, такие как Sears, больше внимания уделяют эффективности использования

торговых площадей. Компания освободила десятки тысяч квадратных метров площадей в своих

магазинах. Для этого она переместила некоторые мебельные отделы в отдельные магазины, стала

использовать для розничной торговли площади, которое раньше занимали фирмы — подрядчики

по ремонтным работам, а также более эффективно осуществлять менеджмент категорий и

размещать товары.

• Сеть Tuesday Morning, торгующая качественными уцененными товарами, открывает свои

магазины только на четыре сезонные распродажи, что составляет примерно 225 дней в год. Ее

магазины закрыты весь январь и июль, а также частично в некоторые другие месяцы (для

пополнения запасов). У компании Tuesday Morning довольно низкие операционные расходы за

счет экономии на зарплате сотрудников (поскольку очень многие из них заняты неполный

день), коммунальных услугах и страховании. Фирма продолжает снижать затраты, размещая

магазины в районах с низкой арендной платой. В компании Tuesday Morning понимают, что их

магазины стали целевыми для многочисленных приверженных покупателей [15].

Какие уроки можно извлечь из всего этого? "Если вы не вполне уверены, в чем заключа-ся ваши

организационные цели или какие затраты необходимы для их достижения, и пока е не разработали

точную систему оценки собственных успехов и/или совместных с вашими )говыми партнерами, то

желаемой эффективности будет достичь очень трудно" [16].

РЕЗЮМЕ

1. Дать определение операционного менеджмента. Операционный менеджмент — это

эффективная и результативная реализация политики и задач, направленных на

удовлетворение клиентов фирмы, ее сотрудников и руководства. В данной главе освещаются

финансовые аспекты операционного менеджмента. А нефинансовые (операционные) аспекты

будут изучаться в главе 13.

2. Обсудить планирование прибылей. В отчете о прибылях и убытках содержится основная

информация о доходах и расходах розничного торговца за определенный период времени, обычно

за месяц, квартал и/или год. Отчет состоит из следующих основных компонентов: чистый объем

продаж, себестоимость реализованной продукции, валовая прибыль, операционные расходы и

чистая прибыль до уплаты налогов.

3. Описать процесс управления активами, стратегическую модель прибыли, другие основные бизнес-

коэффициенты и финансовые тенденции в розничной торговле. У каждого розничного торговца

есть активы и пассивы, которыми нужно управлять. В балансовом отчете отражены активы,

пассивы и собственный капитал предприятия в заданный момент времени. Активы — это вся

собственность розничного торговца, имеющая денежную стоимость; за счет амортизации

некоторые активы могут иметь скрытую стоимость. Пассивы — это финансовые обязательства,

которые розничный торговец берет на себя в ходе управления предприятием. Собственный

капитал розничного торговца, который называется также чистой стоимостью капитала (за

вычетом обязательств), — это разность между активами и пассивами.

Для оценки управления активами используются три основных показателя: коэффициент

прибыльности, оборачиваемость активов и коэффициент использования заемных средств.

Коэффициент прибыльности равен отношению чистой прибыли к чистому объему продаж.

Оборачиваемость активов равна отношению чистого объема продаж розничного торговца к его

сумме баланса. Умножив коэффициент прибыльности на оборачиваемость активов, розничный

торговец может вычислить доход на активы, который зависит от чистого объема продаж, чистой

прибыли и суммы баланса. Показатель использования заемных средств выражается отношением

суммы баланса розничного торговца к собственному капиталу предприятия. Стратегическая модель

прибыли выражает зависимость прибыли на собственный капитал от коэффициента

прибыльности, оборачиваемости активов и показателя использования заемных средств. Эта общая

формула с тремя отдельными параметрами позволяет розничному торговцу лучше планировать и

контролировать процесс управления активами. Розничные торговцы должны знать также другие

финансовые коэффициенты — коэффициент ликвидности, коэффициент покрытия, период

погашения покупательской задолженности, отношение счетов к оплате к чистому объему

продаж и общая валовая прибыль (в процентах).

К современным финансовым тенденциям по управлению активами относятся: новые

источники финансирования, первоначальное публичное предложение акций, слияние и

объединение, создание дочерних компаний, банкротство и ликвидация. Многие розничные

торговцы получают большую выгоду от использования новых

источников финансирования своих предприятий. При первоначальном публичном предложении

акций (IPO) компания получает деньги за счет продажи акций широкой общественности.

Слияние и объединение для сильных розничных торговцев — это способ увеличить свои активы,

а для слабых — получить финансовые вливания. Покупка контрольного пакета акций компании

с помощью кредита (LBO), — когда смена собственника розничного предприятия

финансируется с помощью банковских ссуд, инвесторов или других лиц, — оказывает сильное

влияние на планирование бюджета и поток денежной наличности розничных компаний. Иногда

успешные розничные торговцы создают дочерние компании (за счет отделения от

материнской), чтобы получить больше денежных средств или продать подразделение, которое

больше не оправдывает ожиданий. Чтобы защитить себя от нарастающих долгов и иметь

возможность продолжить деятельность, ослабевшие розничные торговцы могут обратиться с

просьбой о защите от банкротства в соответствии со статьей 11 Федерального кодекса о

банкротстве США. Но не всем розничным компаниям удается восстановиться после

банкротства; для многих все заканчивается ликвидацией, и в конце концов фирма перестает

существовать.

4. Рассмотреть процесс составления бюджета в розничной торговле. Бюджет отражает

запланированные расходы розничного торговца на определенный период времени

в зависимости от ожидаемой производительности; затраты связаны с задачами

удовлетворения целевого рынка, персонала и руководства.

При этом розничный торговец должен принять шесть предварительных решений: определить

ответственных за составление бюджета способом сверху вниз и/или снизу вверх; указать

период, на который составляется бюджет; установить частоту составления бюджета;

определить категории затрат; определить степень подробности; определить степень гибкости

бюджета.

Затем начинается непрерывный бюджетный процесс: определяются цели и стандарты

эффективности, планируются расходы, осуществляются реальные затраты, проводится оценка

результатов и корректировка бюджета. При составлении бюджета "с чистого листа" его

начинают планировать с нуля, а при дифференциальном составлении бюджета фирма

использует в качестве ориентира текущий бюджет или бюджет за прошедший период. Очень

важно сравнивать запланированные и реальные цифры отчета о прибылях и убытках как в

денежном выражении, так и в процентах. Принимая все решения по бюджету, необходимо

учитывать такой фактор, как поток денежной наличности, т.е. связь между суммой и сроками

полученных доходов и суммой и сроками расходов за определенный период.

5. Изучить распределение ресурсов. При распределении финансовых ресурсов необхо

димо проанализировать величины различных затрат и эффективность. Затраты мож

но разделить на две категории — капитальные и операционные (или текущие); необ

ходимо регулярно анализировать величины затрат по каждой из этих категорий. Аль

тернативные издержки (или потери вследствие неиспользования благоприятных

возможностей) — это возможные выгоды, которые теряет фирма, когда вкладывает

средства в одно дело, а не в другое. Эффективность — это умелая реализация стра

тегии розничной торговли; главная цель состоит в том, чтобы максимально увели

чить объемы продаж и прибыли, одновременно сохраняя контроль над затратами.

Основные термины

Активы (assets) (с. 648)

Альтернативные издержки (opportunity costs) (с. 670)

Балансовый отчет (balance sheet) (с. 647)

Валовая прибыль (gross profit, margin) (с. 645)

Дифференциальное составление бюджета (incremental budgeting) (с. 666)

Доходы на активы (Return On Assets — ROA) (с. 650)

Капитальные затраты (capital expenditures) (с. 669)

Коэффициент чистой прибыли (net profit margin) (с. 649)

Оборачиваемость активов (asset turnover) (с. 649)

Операционные расходы (operating expenses) (с. 645)

Операционный менеджмент (operations management) (с. 644)

Отчет о прибылях и убытках (profit-and-loss (income) statement) (с. 644)

Пассивы (liabilities) (с. 648)

Первоначальное публичное предложение акций, или первый выпуск акций (Initial

Public Offering - IPO) (с. 657)

Показатель использования заемных средств (financial leverage) (с. 650)

Покупка контрольного пакета акций с помощью кредита (Leveraged Buyout — LBO) (с. 659)

Поток денежной наличности (cash flow) (с. 667)

Прибыль на собственный капитал (return on net worth) (с. 651)

Себестоимость реализованной продукции (cost of goods sold) (с. 645)

Скрытый основной капитал (hidden assets) (с. 648)

Собственный капитал предприятия (net worth) (с. 649)

Составление бюджета (budgeting) (с. 661)

Составление бюджета "с чистого листа" (zero-based budgeting) (с. 666)

Стратегическая модель прибыли (strategic profit model) (с. 651)

Текущие затраты (operating expenditures) (с. 669)

Чистая прибыль до уплаты налогов (net profit before taxes) (с. 645)

Чистый объем продаж (net sales) (с. 645)

Эффективность (productivity) (с. 671)

Вопросы для обсуждения

1. Опишите связь между активом, пассивом и собственным капиталом розничного торговца. Как

можно использовать балансовый отчет для изучения этих компонентов?

2. Чистый объем продаж розничного торговца составил 750 тысяч долларов, чистая прибыль

— 125 тысяч долларов, сумма баланса — 600 тысяч долларов, а собственный капитал

предприятия — 200 тысяч долларов.

a) Вычислите коэффициент прибыльности, оборачиваемость активов и доходы на активы.

b) Вычислите показатель использования заемных средств и прибыль на собственный

капитал.

c) Оцените финансовое состояние этого розничного торговца.

3. Каким образом мебельный магазин может увеличить свою оборачиваемость активов?

4. Всегда ли можно утверждать, что слишком высокий показатель использования заемных

средств — это плохо для компании? Поясните свой ответ.

5. Дайте определение следующих терминов: коэффициент ликвидности, коэффициент

покрытия и период погашения покупательской задолженности. Объясните разницу между

ними.

6. Объясните разницу между первоначальным публичным предложением акций и покупкой

контрольного пакета акций компании с помощью кредита (LBO).

7. В какой ситуации вы порекомендовали бы выбрать способ составления бюджета сверху

вниз, а не снизу вверх?

8. Что такое планирование бюджета "с чистого листа"? Почему большинство розничных

торговцев используют метод дифференциального составления бюджета, несмотря на его

ограничения?

9. В чем ценность значений в процентах в отчете о прибылях и убытках?

10. Каким образом сезонный розничный торговец может улучшить поток денежной

наличности в те периоды, когда он должен закупать товары для будущих периодов продаж?

11. Объясните разницу между капитальными и текущими затратами. Почему эта разница

важна для розничных торговцев?

12. Какие факторы должен учитывать розничный торговец при оценке альтернативных

издержек?

13. Каким образом могут повысить свою эффективность следующие розничные торговцы?

a) Магазин ковров.

b) Прачечная.

c) Булочная.

d) Магазин одежды высшего разряда.

14. Каковы преимущества и недостатки политики компании Barnes and Noble по пово

ду возврата товаров, купленных на ее Web-сайте (www. barnesandnoble. com)?

ОММЕНТАРИИ

1. Calmetta Y. Coleman, "Nordstrom Tries to Cut Costs While Maintaining Service", Wall Street Journal,

April 8, 1999, p. B4.

2. См. статью Douglas J. Tigert, Lawrence Ring, Colson Hillier, "The Profit Wedge: How Five Measure

Up", Chain Store Age, May 1998, p. 60-68.

3. Industry Norms and Key Business Ratios:Desk-Top Edition1998-99 (New York:Dun & Bradstreet,

1999).

4. Jill Andresdy Fraser, "How to Finance Anything", Inc., February 1998, p. 34-42; "Vulture Funds: A Friend

of Retailers", HFN, October 19, 1998, p. 1.

5. Mindy Charski, "Catching the IPO Wave", U.S. News & World Report, October 18, 1999, p. 97; Matt Richtel,

"Webvan Stock Price Closes 65% Above Initial Offering", New York Times on the Web, November 6, 1999;

Leslie Kaufman, "Many Internet Entrepreneurs Are Not Getting Really, Really Rich", New York Times on the

Web, July 20, 1999.

6. David R. Evanson, Art Beroff, "Synchronize Your Watches", Entrepreneur, November 1999, p. 74-77.

7. "The 50 Largest Retailing Companies", Fortune, May 31, 1993, p. 220; "The Fortune 500 Largest U.S.

Corporations", Fortune, April 29, 1996, p. F3-F4; "The Fortune 500 Largest U.S. Corporations", Fortune, April

26, 1999, p. F3-F4.

8. Michael Hartnett, "Value of Chapter 11 Protections for Retailers Sparks Sharp Debate", Stores, April 1999,

p. 92. См. также статьи Devin Kenyon, "Retail Bankruptcy Brings Challenge, Opportunities", Shopping Centers

Today, October 1999, p. 55, 58; John A. Pearce II, Samuel A. DiLullo, "When a Strategic Plan Includes

Bankruptcy", Business Horizons, September—October

1998, p. 67-73.

9. "As Ward Exits Ch. 11, Creditors Eye Cash Pot", Discount Store News, July 26, 1999, p. 2; "Wards

to Emerge from Bankruptcy Protection by Midyear", HFN, February 8, 1999, p. 4.

10. Calmetta Y. Coleman, James R. Hagerty, "Kmart to Take $230 Million Charge to Cover Guarantees on

Store Leases", Wall Street Journal, June 14, 1999, p. A4.

11. См. статью Julie H. Hertenstein, Sharo M. McKinnon, "Solving the Puzzle of the Cash Flow Statement",

Business Horizons, January—February 1997, p. 69-76.

12. Подсчитано на основании данных статьи "Building and Equipment", Chain Store Age, July

1999, p. 102-104.

13. Company 1999 annual reports.

14. Curcuit City 1999 Annual Report, p. 9.

15. Debbie Howell, "Part-Time Tuesday Morning Produces Year-Round Sales", Discount Store News, September

20,1999, p. 8.

16. Ryan Mathews, "The Final Frontier", Progressive Grocer, September 1996, p. 69.

Ситуация 1

Todays Man: возрождение финансовых операций

Today's Man, сеть супермагазинов мужской одежды, расположенных преимущественно на

Северо-Востоке США, обратилась с просьбой о защите от банкротства по статье 11 в январе

1996 года. Через два года эта розничная компания снова возродилась и появилась на рынке с

более эффективной стратегией и другим основным ориентиром. Возвращение компании

Today's Man удивило многих аналитиков и кредиторов. Некоторые из них считали, что фирма

не сможет выжить после того, как расходы на рекламу были сокращены до 50%. Другие

полагали, что больше трех месяцев она не продержится. Сейчас мы рассмотрим факторы,

которые привели к банкротству компании Today's Man, а также

е превосходную стратегию

реструктуризации.

Уже в конце 1994 года в компании были заметны многочисленные симптомы надви-ающихся

финансовых трудностей. К ним относились уменьшение размеров прибыли [ скорости

оборота запасов, а также снижение объемов продаж. Аналитики отрасли были динодушны в

том, что рынок, на котором работала компания, становился перенасы-ценным. В этот же

период времени в торговой зоне Today's Man уже произошло несколь-о банкротств крупных

компаний.

Тогда компания Today's Man отказалась от своей традиционной стратегии ежедневных изких цен

и, чтобы привлечь покупателей, начала проводить политику активного ценового родвижения под

девизом "Купите один товар и получите второй бесплатно". Дэвид Фелд Devid Feld), основатель и

главный администратор компании Today's Man, сейчас признает: Мы утратили наше предложение

ценности и свой главный ориентир. Мы теряли слишком ного денег на рекламном продвижении

и скидках и не выполняли свой план по продажам. [ по какой-то причине, которой я не понимаю

до сих пор, мы продолжали выбрасывать гньги". Вскоре компания Today's Man вынуждена была

признать себя банкротом.

В качестве одной из мер реструктуризации Фелд решил закрыть новые магазины на ынке

Чикаго. Один аналитик прокомментировал это следующим образом: "Решение 1крыть

чикагские магазины далось Фелду очень тяжело, но тем самым он ясно дал по-ять кредиторам

и поставщикам, что готов пойти на трудности для блага своей компа-ии". Фелд решил также

сделать Today's Man основной (а впоследствии и единственной) рговой маркой в своих

магазинах. Такая смена акцентов ясно продемонстрировала, что эмпания стремится предлагать

ценность своим покупателям.

Компания Today's Man никогда не сообщала покупателям о своих финансовых трудностях, место

того чтобы объявить об уходе из бизнеса в Чикаго, руководители компании решили ;реправить

товары из чикагских магазинов в магазины сети, расположенные на Северо-эстоке. Такой подход,

помимо всего прочего, позволил обеспечить другие магазины компа-т ценным запасом товаров в

критический период. Кроме того, Today's Man сократила рек-мные расходы на 50% и

сосредоточилась в рекламе на предложении покупателям ценности. Руководство компании

прекрасно понимало значение честного и открытого общения юставщиками и сотрудниками. Вот

что сказал Фрэнк Джонсон (Frank Johnson), исполни-льный вице-президент и финансовый

директор компании Today's Man: "Мы говорили с ка-гым из них и вместе анализировали бизнес-

план, отчеты о прибылях и убытках, поток де-жной наличности и балансовый отчет. Мы

рассказали им о наших проблемах и о том, что жем сделать, а что — нет. В результате мы стали

партнерами, и мне кажется, что сегодня гас отношения с поставщиками лучше, чем они были

когда-либо, — во всяком случае, на-олько я помню". Так же откровенно руководители компании

общались с директорами ма-шнов и продавцами, стремясь поднять их дух и свести к минимуму

текучесть кадров. Г-н Джонсон считает, что главное в процессе реструктуризации — это

контроль и вы-лнение принятых планов. Он говорит задумчиво: "Во-первых и во-вторых,

нужно вы-лнять принятые планы и добиваться тех показателей, о которых вы всем говорили".

тросы

1. Дайте оценку решения компании Today's Man о закрытии магазинов в Чикаго.

2. Какие основные бизнес-коэффициенты должна была оценить компания в конце 1994 года,

чтобы предвидеть финансовые трудности?

3. Обсудите важность планирования потока денежной наличности в компании Today's Man с

конца 1994 года и до настоящего времени.

4. В чем значение стратегической модели прибыли для компании Today's Man, если| она

будет придерживаться своей нынешней стратегии?

Примечание. Для описания данной ситуации авторы переработали материалы сайта www. todaysman. com, March 7,

2000, и статью Susan Reda, "Tough Restructuring Regimen Guides Today's Man Revival Effort", Stores, March 1999, p.

68-69. Печатается с разрешения.

Ситуэция 2

Система электронных ярлыков

Системы электронных ярлыков (ESL) позволяют передать данные из файла, в котором

содержится информация о ценах на товары, по радиосети на электронные ярлыки, которые

находятся на полках с товарами. К услугам розничных торговцев — множестве вариантов

размеров и типов ярлыков, которые можно прикрепить на крючки, к стендам, полкам,

стеллажам, холодильникам и морозильным камерам.

Использование системы электронных ярлыков дает несколько преимуществ по cpaej нению с

традиционными ярлыками.

• Электронная система позволяет снизить высокие расходы на зарплату работников] которые

пишут цены на ярлыках и исправляют их в случае изменения цен.

• При использовании системы электронных ярлыков осуществляется постоянны! контроль и

сравнение каждого ярлыка на полке с ценой в компьютерном файле| поэтому розничные

торговцы и покупатели уверены в правильности цен.

• ESL-система позволяет розничным торговцам быстро реагировать на действи]

конкурентов, на изменения стоимости и спроса.

• Систему электронных ярлыков можно использовать вместе с планограммой магазина. I

• ESL-система позволяет розничным торговцам отображать специальные реклач ные

сообщения (а также обычную цену и цену со скидкой).

• Некоторые розничные торговцы используют ESL-системы в ответ на требовани законов

штата о ценах. Например, в штате Пенсильвания действует закон о точнг сти цен для розничных

торговцев, а законодательство штата Коннектикут требуе

] чтобы супермакеты указывали

общую цену и цену за единицу измерения. В некй торых штатах действует следующий закон:

если при расчете обнаруживается несо ответствие между ценой на ярлыке и сканируемой ценой,

то фирма обязана отда покупателю товар бесплатно.

Одной из первых компаний, которые приняли на вооружение систему электроннь ярлыков,

была Dill's Food City, сеть из пяти супермаркетов в штата Джорджия. ES1 систему

тестировали также другие розничные торговцы, включая Wal-Mart и BJ's. Cj гласно данным

опубликованных отчетов, стоимость электронного ярлыка составля

примерно 5 долларов; это означает, что 15 тысяч ярлыков обойдутся розничному торговцу в 75

тысяч долларов. В компании Dill's на электронных ярлыках на полках отображается цена за

унцию и цена за единицу товара. Хотя у этой компании никогда не было проблем с точностью

цен (в ходе проверки системы заполнения ярлыков вручную было выявлено только семь

отличий между ценой на ярлыке и сканируемой ценой), Dill's все эавно уделяет внимание

этому вопросу. Вице-президент компании по операциям гово-зит, что 70% ошибок в цене —

это ошибки в сторону занижения, т.е. в пользу покупателя. Для оснащения супермаркета

системой электронных ярлыков (или ESL-системой) не-бходимы капиталовложения на сумму

80—ПО тысяч долларов. Помимо лизинговых со-лашений (т.е. о долгосрочной аренде

оборудования), существуют и другие способы финан-:ирования этого проекта. Один поставщик

ESL-систем ввел систему оплаты, при которой ерется ежемесячный взнос за каждый ярлык, плюс

тариф за количество его использований каждый месяц. Сумма оплаты меняется в зависимости от

случаев изменений цены, которые [роводятся в магазине в течение одной недели. Первая тысяча

изменений оценивается на дном уровне, вторая тысяча стоит меньше, а за изменения цены,

которые превышают 4000 неделю, не нужно платить дополнительно. Поскольку розничные

торговцы, которые [рименяют ежедневные низкие цены, проводят меньше изменений цен в ESL-

системе, им ридется платить меньше, чем их коллегам, которые часто меняют цены.

опросы

1. Как использование системы электронных ярлыков влияет на эффективность?

2. Расскажите о экономии, которую можно получить за счет использования ESL-системы по

сравнению со сменой ярлыков вручную.

3. Прокомментируйте преимущества и недостатки владения, лизинга (аренды) и платы за

использование для системы электронных ярлыков с финансовой точки зрения.

4. Примените концепцию потерь вследствие неиспользования благоприятных возможностей

для ситуации, когда руководители сети супермаркетов решают, стоит ли приобретать ESL-

систему.

тшечание. Для описания данной ситуации авторы использовали материалы сайта www.ncr.com, arch 3, 2000, а

также статьи Patrick Sciacca, "Fleming Offers Retailers ESL Option", Supermarket News, ay 3, 1999, p. 80; Denise

Zimmerman, "Dill's Food Expands Test of New ESL Prototype", Supermarket News, ЬгиагуП, 1997, p. 17.

ГЛАВА 13

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:

НЕФИНАНСОВЫЕ (ОПЕРАЦИОННЫЕ) АСПЕКТЫ

Цели главы

1. Описать функции, которые относятся к сфере операционного менеджмента.

2. Изучить несколько конкретных аспектов управления розничным предприятием: план!

операций; формат, размер магазина и распределение его площадей; использование! персонала;

материально-техническое обеспечение магазина, контроль за использован нием электроэнергии

и реконструкция; управление запасами товаров; безопасность магазина; страхование;

кредитный менеджмент; компьютеризация, аутсорсинг; кри-| зисный менеджмент.

Фирма Kmart недавно, согласно своей стратегии, преобразовала магазины в форм! Big К. В

дополнение к обычному универсальному магазину Kmart с полным ассо| тиментом, формат Big

К включает большой отдел бакалейных и потребительских товару под названием Pantry. Для

этого нового формата уже отмечен рост продаж на квадратнь] метр и увеличение частоты

визитов покупателей.

Фирма Kmart считает, что магазины нового единообразного формата работают эффе! тивнее за

счет более рационального использования планограмм магазина. Данный форм также позволяет

фирме Kmart сократить расходы на зарплату, повысить уровень обслуж] вания клиентов,

уменьшить количество краж и усовершенствовать погрузочно-разга зочные операции. В

каждом магазине Big К есть менеджер команды пополнения запаса который отвечает за работу

складских помещений магазина и недопущение краж; торговь зал в каждом магазине формата Big

АГподелен на зоны ответственности менеджеров коман отвечающих за товары кратковременного и

долговременного пользования.

Работу менеджеров команд ежемесячно оценивают по уровню обслуживания клиент с

помощью программы "тайного покупателя". Размер их премий в значительной степе зависит от

этой оценки. Кроме того, фирма Kmart стремится улучшить обслуживание пон пателей,

разрабатывая определенные стандарты найма работников, и приводит в соответа вие численность

работников некоторых отделов количеству товаров, рекламируемых в еженедельном газетном

вкладыше (т.е. работников отдела должно быть столько, чтобы о| могли одновременно

демонстрировать рекламируемые товары покупателям) [ 1].

КРАТКИЙ ОБЗОР

Как было определено в главе 12, операционный менеджмент — это эффективная и ре-ьтативная

реализация политики и задач, направленных на удовлетворение клиентов эмы, ее сотрудников

и руководства (а также владельцев акций, если речь идет об от-1Той акционерной компании).

Но в то время как в главе 12 изучались финансовые ас-ты операционного менеджмента, в этой

главе будут освещены нефинансовые ерационные или рабочие) аспекты.

Для того чтобы обеспечить фирме долговременный успех, ее операциями необходимо авлять

как можно лучше. Так, решение об изменении формата магазина или введении :йствие новых

устройств зашиты против краж должно быть тщательно обдумано, польку эти шаги могут

существенно повлиять на розничную продажу. Управляя своими ничными предприятиями,

руководители должны принимать самые разнообразные рационные решения и находить

ответы для широкого диапазона вопросов, например, АХ как перечисленные ниже.

Каковы принципы управления предприятием?

» Каков оптимальный формат и размер магазина? Какая связь существует между местом на

полках, расположением полок и объемом продаж каждого наименования товара в магазине?

> Как оптимально использовать персонал, чтобы его количество соответствовало наплыву

покупателей? К чему приведет увеличение количества персонала — к повышению или

снижению эффективности? Как самообслуживание влияет на объемы продаж каждой

категории товаров?

> Как использование различных строительных материалов влияет на содержание магазина?

Как лучше всего контролировать расходы на электроэнергию? Как часто следует проводить

ремонт и реконструкцию зданий и сооружений?

iКак лучше всего управлять запасом товаров?

iКак обеспечить личную безопасность покупателей и сотрудников?

Какие уровни страхования необходимы?

Как самым эффективным образом управлять кредитными трансакциями?

Каким образом с помощью компьютерных систем можно повысить эффективность работы?

Следует ли заключать субдоговоры на выполнение каких-либо работ (т.е. осуществлять

аутсорсинг)?

Какие планы управления следует иметь на случай кризиса?

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые

последние адреса на момент публикации книги.

УПРАВЛЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ ФИРМОЙ

Чтобы найти ответы на приведенные выше вопросы, необходимо рассмотреть такие темы, как

план операций; формат, размер магазина и распределение его площадей; использование

персонала; содержание (или материально-техническое обеспечение) магазина, контроль за

использованием электроэнергии, ремонт и реконструкция; управление запасами; безопасность

магазина; страхование; кредитный менеджмент; компьютеризация; аутсорсинг; кризисный

менеджмент.

План операций

Одним из необходимых инструментов управления розничной фирмой является план операций

(operations blueprint), в котором методично перечисляются все рабочие функции (операции),

которые должны выполняться, их характеристики и время выполнения. После того как план

разработан, в розничной фирме подробно определяют все рабочие функции, выполняемые с

момента открытия магазина и до его закрытия, а также людей, которые отвечают за

выполнение этих функций. Например, нужно решить следующие вопросы. Кто открывает

магазин? Когда? Какие действия необходимо выполнить при открытии магазина (отключение

сигнализации, включение общего электропитания, загрузка компьютеров, выкладка товаров,

которые запирают на ночь, и т.д.)? Осуществление этих задач нельзя оставлять на волю

случая.

Если розничная фирма достаточно крупная или диверсифицированная (т.е. имеющая много

различных направлений деятельности), то у нее может быть не один, а несколько планов

операций. Тогда у нее будут отдельные планы операций для материально-технического

обеспечения магазина, управления запасами, кредитного менеджмента и выкладки товаров в

магазине. Кроме того, каждый раз, когда розничная фирма меняет формат своих магазинов

или операционные процедуры (например, более широко внедряя систему самообслуживания),

она должна также корректировать свой план (или планы) операций.

На рис. 13.1 показан план операций, которому должны следовать работники фирмы по

быстрой замене масла в автомобилях. В этом плане определены действия работников и

клиента (по порядку), а также предполагаемое время выполнения каждой операции.

Преимущества данного плана — и других — заключаются в том, что можно стандартизировать

операции (в одном месте и в нескольких местах), выделить моменты, когда работа

осуществляется неэффективно или с большой вероятностью ошибок (действительно ли

работники проверяют уровни жидкостей в трансмиссии, тормозах и рулевом управлении за

одну минуту?), оценить по полноте (следует ли предлагать клиенту различные сорта масла на

выбор?), оценить индивидуальные потребности (одному человеку нужно поменять масло в

автомобиле, а другому — вымыть лобовое стекло) и предложить рекомендации по повышению

эффективности (должен ли клиент сам загонять машину в отсек для технического

обслуживания, а также сам выводить ее?).