Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

Организационная структура типа "курица с цыплятами-филиалами" (mother hen with

branch store chickens organization) (c. 604)

Оценочная анкета (weighted application blank) (c. 622)

Поиск персонала (recruitment) (с. 618)

Предварительное обучение (pre-training) (с. 625)

Программы обучения (training programs) (с. 625)

Процесс менеджмента персонала (human resource management process) (с. 617)

Схема Мазура (Mazurplan) (с. 603)

Традиционная должностная инструкция (traditional job description) (с. 620)

опросы для обсуждения

1. Назовите минимум пять целей, которые должен поставить перед собой мелкий независимый

розничный торговец фотоаппаратами при создании организационной структуры.

2. Почему при создании организационной структуры розничного предприятия необходимо

учитывать потребности сотрудников?

3. Можно ли сказать, что этапы создания организационной структуры для мелких и крупных

розничных фирм одинаковы? Поясните свой ответ.

4. Составьте контрольный список из семи пунктов, который будет использоваться при

распределении задач среди участников канала розничного распределения.

5. В чем преимущества и недостатки анализа розничной фирмы, который проводится на

основе организационной диаграммы?

6. Опишите самые значительные сходства и различия в структуре мелких независимых фирм,

универсальных магазинов, сетей магазинов и диверсифицированных розничных компаний.

7. Каким образом розничные фирмы могут привлечь и удержать больше сотрудников-

женщин и представителей меньшинств?

8. В чем будут отличаться действия мелких и крупных розничных фирм в таких вопросах,

как:

a) разнообразие рабочей силы;

b) поиск претендентов на работу;

c) отбор;

d) обучение;

e) вознаграждение;

f) контроль.

9. Почему должностная инструкция и анкета так важны при отборе сотрудников?

10. Какие проблемы могут возникнуть при собеседовании и тестировании потенциальных

работников?

11. Разработайте план непрерывного обучения существующих сотрудников низового звена и

менеджеров среднего звена, чтобы это не выглядело, как наказание.

12. Расскажите об основных целях вознаграждения (в его прямой и косвенной форме) в сфере

розничной торговли.

13. Одинаковы ли минимальные ожидания от работы у сотрудников низового звена и у

менеджеров среднего звена? Чем они отличаются? А что можно сказать о желаемых целях?

Обоснуйте свои ответы.

14. Как вы осуществляли бы контроль и мотивацию 19-летнего кассира в универмаге?

КОММЕНТАРИИ

1. "A Satisfying Experience: Cancun Retailer Relies on Attention to Detail, Broad Assortment to Help

Differentiate Business from Competition", Do-Jt-Yourself Retailing, June 1999, p. 66-67.

2. Levitz 1995 Annual Report. См. также статьи Jennifer Laabs, "The HR Side of Sears' Comeback",

Workforce, March 1999, p. 24-28; Arthur Blank, "They Sweat the Small Stuff', Canadian Business, May 28,

1999, p. 51-54.

3. Paul M. Mazur, Principles of Organization Applied to Modern Retailing (New York: Harper & Brothers, 1927).

4. Doug Donaldson, "Ken Porter: Young Retailers of the Year", Do-It-Yourself Retailing, August 1999, p. 252.

5. Uno Restaurant Corporation 1998 Annual Report.

6. Angela Y. Hardin, "Stores Scramble for Seasonal Help", Crain's Cleveland Business, November 8, 1999, p.

7- "Retailing Career Electrifying at Electronics Boutique", Careers in Retailing, January 1999, p. 19, 22.

8. Michelle Conlin, Wendy Zellner, "The Glass Ceiling: The CEO Still Wears Wingtips", Business Week

Online, November 22, 1999.

9. "Women in Power: A Score Card", Business Week Online, November 22, 1999; Victor Wishna "Dollars and

Census", Restaurant Business, July 1, 1999, p. 18; Jacqueline Dulen, "Strength in Numbers", Restaurants &

Institutions, March 15, 1999, p. 39; "100 Best Companies", www. workingmother.com, November23, 1999;

"Shattering the Glass Ceiling", Chain Store Age January 2000, p. 57-59.

10. Jacqueline Dulen, "Strength in Numbers", Restaurants & Institutions, March 15, 1999, p. 39.

11. Robert Berner, "Urban Rarity: Stores Offering Spiffy Service", Wall Street Journal, July 25, 1996, p.

B1,B10.

12. "The 50 Best Companies for Asians, Blacks, and Hispanics", Fortune, July 19, 1999, p. 52.

13. David P. Schultz, "Employee Attitude Surveys Focus on the Human Side of Retail Equation", Stores, April

1999, p. 96-97; Edward Robinson, Jonathan Hickman, "The Diversity Elite", Fortune, July 19, 1999, p. 62.

14. См. статью Christopher Caggiano, "Psycho Path", Inc., July 1998, p. 77-85.

15. Jim McCartney, "Retailers Using Computers to Screen Applicants", Shopping Centers Today, October 1999,

p. 50; David P. Schulz, "Small Retailers Turn to Pre-Employment Screening Services", Stores, May 1998, p. 72,

74; Matt Richtel, "Online Revolution's Latest Twist: Computers Screening Job Applicants", New York Times,

February 6, 2000, p. Al, A21.

16. Marilyn Moats Kennedy, "Setting the Right Tone, Right Away", Across the Board, April 1999, p. 51-52.

17. Valerie Seckler, "Sears' Campus Courthip Blossoms", Women's Wear Daily, August 4, 1998, p. 15.

18. "CTS — Supermarket Edition", www.ssaweb.com/products/products01a.html, March 9, 2000; Jeanette

Hye, "NRF Moves to Web-Based Training", Women's Wear Daily, November 3, 1999, p. 20.

19. Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn, Richard T. Quinn, "The Employee — Customer — Profit Chain at Sears",

Harvard Business Review, January—February 1998, p. 82—97.

20. Brenda Paik Sunoo, "Praise and Thanks — You Can't Give Enough!", Workforce, April 1999, p. 56.

21. John Jones, Stacey Kaplan, "Buck the Turnover Plague — Become a Retailer of Choice", Discount Store

News, March 22, 1999, p. 17.

22. David P. Schultz, "Generational Tensions Add to 'Quiet Rebellion' in Retail Workforce", Stores, March 1999,

p. 61-62.

итуация1

ак стать работодателем по выбору, а не по случаю

Каждый год розничные фирмы тратят миллионы долларов на обучение своих со-удников, а те, в конце

концов, уходят с фирмы в поисках более привлекательных зможностей. Показатели текучести кадров за

год поражают. Среди занятых непол-1й рабочий день 100%-ная текучесть — вполне привычная цифра,

никого не удивля-

ют даже 200%. Одна из причин высокой текучести кадров заключается в том, что занятость в

розничной торговле означает длинный рабочий день, а иногда работу в выходные и на

праздники, что очень мешает личной жизни.

Каким образом розничная фирма может привлечь хороших сотрудников, преданных своему

делу, и сделать так, чтобы они захотели остаться в компании? Какой стимул она может

предложить сотрудникам, занятым неполный день, чтобы они начали работать полный

рабочий день? Самый обычный ответ: "Больше платить! Если мы сможем поднять начальную

почасовую зарплату хотя бы на 25 центов, все наши проблемы будут решены". Но

"забрасывание проблемы деньгами" может принести только временное облегчение и не будет

окончательным решением. Существует другой, лучший вариант. Необходимо создать

привлекательную атмосферу, так называемую "обстановку по выбору", при которой

претенденты сами захотят подать заявление о приеме на работу, а у опытных сотрудников

появится дополнительная причина остаться. В условиях конкуренции на рынке рабочих мест

розничные фирмы должны приложить усилия, чтобы выделиться на фоне конкурентов и

стать "работодателем по выбору". Для этого необходимо создать такой "образ", который

станет олицетворением ценностей любой розничной компании.

Создание образа и использование его для привлечения и сохранения хороших сотрудников

должно принести обоюдную выгоду для розничных фирм и для их персонала. Например, в

компании Target Stores придумали девиз "Быстро, весело и дружно", который помогает

объяснить сотрудникам (нынешним и потенциальным) философию обслуживания клиентов.

Этот же образ Target переносит на свои отношения с персоналом. Компания считает клиентов

своими "гостями", а сотрудников — "членами команды", стремясь тем самым передать дух

общности и единства. Руководство относится к сотрудникам с уважением и предоставляет им

право действовать так, как они считают нужным, чтобы помочь гостям (т.е. наделяет

сотрудников властными полномочиями). Цель данной политики — дать понять сотрудникам,

что их вклад в общее дело очень важен.

У многих людей может возникнуть желание работать в розничной фирме после того, как они

делали покупки в ее магазине. Как потенциальные сотрудники, покупатели могут получить

представление о предполагаемом работодателе и о рабочей обстановке еще до того, как

поступят на работу. Если люди чувствуют себя неуютно, делая покупки в магазине, общение

с продавцами или работниками отдела кадров оставляет неприятный осадок, а анкета,

которую заполняют претенденты на работу, тоже выглядит не слишком привлекательно, то

они вряд ли станут подавать заявление о приеме на работу. Но если же обстановка отвечает

их ожиданиям, то, вполне возможно, что они захотят здесь работать.

Значение рабочей обстановки недооценивать нельзя. Сотрудники фирмы, которых стоит

сохранить, хотят учиться на работе, расти в личном и в профессиональном плане. Поскольку

они постоянно на виду, им хочется гордиться местом своей работы. Рабочая обстановка —

это понятие, имеющее не только физический, но и эмоциональный компонент. Арлин Стем

(Arlene Stem), президент и главный администратор

antos, сети специализированных магазинов женской одежды, объясняет стратегию 1ержания

сотрудников в компании следующим образом: "Необходимо создать такую мосферу, в

которой у персонала появляется чувство хозяина и любви к своему делу". Как правило,

многие сотрудники, занятые неполный рабочий день, — это молодые оди, начиная со

старшего подросткового возраста и до 35 лет. В существующей клас-[фикации рабочей силы

многих из них относят к Поколению X, которое пришло на 1ену широко известному

поколению "бэби-бумеров" (так в прессе называют пред-авителей послевоенного поколения).

Говорят, что независимость, уверенность в себе творческие способности представителей

Поколения X каждый день создают пробле-i для их начальников — "бэби-бумеров". Поэтому,

чтобы молодое поколение ус-шно и продуктивно работало на благо фирмы, управлять им

нужно по-новому.

Вопросы

1.Каким образом руководство ресторана быстрого питания может уменьшить текучесть

персонала низшего звена?

I. Расскажите, какмелкомунезависимомурозничномуторговцусоздатьсебе "образ".

J.Как руководство дисконтного магазина одежды может максимально улучшить рабочую

обстановку для своих сотрудников при минимальных затратах?

\. Расскажите о трудностях управления сотрудниками, которые принадлежат к Поколению А',

и предложите пути решения этих проблем.

шечание. Для описания данной ситуации авторы переработали материал статьи Stacey L. Jones, John Kaplan,

"Workers Are Seeking Employers ofChoice", Chain Store Age, October 1998, p. 72, 74.

Ситуация 2

pervalir. оценка работы сотрудника

Supervalu — крупнейшая в стране компания — дистрибьютор продуктов питания. Она :тавляет

товары в 3500 разных супермаркетов. Кроме того, ей принадлежит около I супермаркетов и

800 продуктовых магазинов с ограниченным ассортиментом. Для оценки работы закупщиков и

другого основного персонала Supervalu использует [евой менеджмент, или управление

методом оценки эффективности (Management By ectives — МВО). В основе этого процесса

лежат четыре принципа: установление чет-: приоритетов с помощью количественной оценки

целей (если это возможно); ориен-ия на результат; оценка важнейших умений, необходимых

для того, чтобы преуспеть 1нной должности; открытые обсуждения между работниками и их

менеджерами. При описании данной ситуации использованы собирательные образы людей,

приду-[ные в компании Supervalu для иллюстрации применяемых ею методов оценки персо-а.

Мы рассмотрим использование целевого менеджмента при оценивании работы

Билла Эдвардса, закупщика компании. В соответствии с правилами целевого менеджмента

(МВО), год назад Билл Эдварде и Тереза Харрисон, его супервайзер, договорились, что Билл

будет отвечать за выполнение его отделом конкретных количественных целей в будущем

году, которые касаются валовой прибыли, оборачиваемости товарных запасов, жалоб

производителей и отношений с производителями.

Анализируя работу Билла за год, важно отметить два эпизода. В первом случае Эдварде стал

инициатором встречи с крупным поставщиком компании Supervalu, чтобы выразить ему

недовольство опозданиями при доставках и невыполненными заказами. В конце концов ему

удалось решить данную проблему, но в начале, когда Билл сказал, что компания временно

поменяет поставщика, пока партнер не наладит четкую работу, возникла ситуация

враждебности и неприязни. Во втором случае Эдварде сначала отказался немедленно

осмотреть поврежденный груз на погрузочной платформе. Вместо этого он убеждал

супервайзера платформы принять груз "как есть", так как, по его мнению, клиенты примут

грузы в таком поврежденном состоянии. Только после напоминания, что это противоречит

политике компании, Билл нашел другое решение проблемы.

Через 11 месяцев после того, как Билл Эдварде и Тереза Харрисон обсудили цели Эдвардса

на год, Тереза начала готовиться к встрече, на которой предстояло оценить работу ее

подчиненного. Она собирала информацию из многих источников, включая финансовые

данные его отдела, письма от производителей и информацию от его коллег. Учитывала она

также и поведение Эдвардса, которое ей пришлось наблюдать.

В одном из писем, которые она получила, говорилось, что Билл провел выдающуюся работу,

быстро доставил необходимые товары, а его идеи были оригинальными и свежими. Но другое

письмо было критичным. В нем отмечалось, что Билл Эдварде отступил от политики

компании.

Тереза Харрисон решила позвонить Саре Кансби, одной из коллег Билла, и попросила

оценить его работу. Ответ Сары был неоднозначным. Вот некоторые из ее замечаний: "Билл

стал работать намного лучше в последнее время, у него появились отличные идеи и он стал

более организованным. Но иногда с ним бывает очень трудно работать. Билл не уделяет

достаточного внимания деталям, но умеет доводить дело до конца. И он очень нравится

клиентам".

Билл Эдварде очень расстроился, когда во время ежегодного оценивания работы его общие

результаты признали "средними". Он сказал, что "добился своих целей и выполнения

количественных показателей", работал с полной отдачей, установил отношения с

производителями и проявил творческий подход. Тереза согласилась с ним в том, что он

добился нужных количественных показателей, но критично отнеслась к его умению общаться

с людьми. Особенно ее беспокоили отношения Эдвардса с коллегами и производителями, в

которых проявлялся его властный характер.

Обсуждая цели на следующий год, Эдварде и Харрисон договорились, что основным

направлением развития для Билла должно стать умение выстраивать отношения с людьми.

Они запланировали встретиться через два месяца и проанализировать, чему он научился на

тренинге по ведению переговоров и как сможет применить эти знания в своей работе.

тросы

1. Расскажите о преимуществах и недостатках системы оценивания сотрудников по

принципу целевого менеджмента (МВО).

2. Опишите связь между системой оценивания МВО и должностной инструкцией,

ориентированной на цель.

3. Как использовать эту систему оценивания при разработке и оценке программ для обучения

руководителей?

I.Насколько справедливой была оценка Билла Эдвардса? Поясните свой ответ.

имечание. Для описания данной ситуации были использованы материалы сайта www.supervalu.com, rch 9, 2000,

а также данные, предоставленные компанией Supervalu.

ГЛАВА 12

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ФИНАНСОВЫЕ

АСПЕКТЫ

Цели главы

1. Дать определение операционного менеджмента.

2. Обсудить планирование прибылей.

3. Описать процесс управления активами, стратегическую модель прибыли, другие основные

бизнес-коэффициенты и финансовые тенденции в розничной торговле.

4. Рассмотреть процесс составления бюджета в розничной торговле.

5. Изучить распределение ресурсов.

Д / ordstrom, сеть универмагов высшего разряда, давно ведет систематичную работу по / V

снижению общих затрат. Но это непростая задача. "Труднее всего сохранить культуру

организации и в то же время осуществить изменения, необходимые для перехода в новое

тысячелетие". Хотя продажи сети Nordstrom в расчете на один квадратный метр почти в два

раза превышают аналогичный показатель конкурента, компании May Department Stores, ее

операционная прибыль (т.е. прибыль от основной деятельности), выраженная в процентах от

объема продаж, — одна из самых низких в отрасли (у May этот показатель в два с половиной

раза выше).

Чтобы повысить эффективность, компания Nordstrom собирается сократить запасы товаров на

9%, уменьшить численность персонала по закупкам с 900 до 735 человек и объединить свои

16 закупочных регионов в четыре. Компания также ведет переговоры о более выгодных

ценовых условиях со своими поставщиками и о более низкой арендной плате с владельцами

зданий, в которых расположены ее магазины.

Для увеличения эффективности семья Нордстром, которой принадлежит 35% акций компании,

должна стать более восприимчивой к переменам. Например, недавно компания Nordstrom

наняла бывшего руководящего работника компании Starbucks и поставила его во главе отдела

одежды частных торговых марок. Частные марки Nordstrom обходятся сети дороже, чем

закупаемые традиционные марки фирм-производителей, но эти затраты оправданы высоким

качеством и неповторимым имиджем [1].

АТКИЙ ОБЗОР

Создав организационную структуру и разработав план менеджмента человеческих ре-сов,

розничный торговец сосредотачивает свои усилия на операционном менеджменте «rations

management), т.е. на эффективной и результативной реализации политики адач,

направленных на удовлетворение клиентов фирмы, ее сотрудников и руково--ва (а также

акционеров, если это открытая акционерная компания). Способ управления розничной

компанией (т.е. проведения операций) оказывает ог-иное влияние на продажи и

прибыльность розничного торговца. Например, высокие вни запасов, длинный рабочий день,

дорогое оборудование, большое количество ус-•, предоставляемых клиентам, и громкая

реклама могут привлечь покупателей, что иведет к значительному увеличению объема продаж.

Но какой ценой это будет достиг-го? Если платить продавцам, работающим в ночную смену, на

25% больше, чем про-щам, работающим днем, то будет ли смысл в круглосуточной работе

магазина (т.е. уда-я ли за счет увеличения объема продаж оправдать затраты и получить

прибыль)? В этой главе мы рассмотрим финансовые аспекты операционного менеджмента,

сде-$ основной упор на планировании прибылей, управлении активами, составлении бюд-га и

распределении ресурсов. Нефинансовые (операционные) аспекты операционного неджмента

подробно изучаются в главе 13.

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые

последние адреса на момент публикации книги.

ПАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ

чет о прибылях и убытках (profit-and-Ioss (income) statement) представляет собой перечень содов и

расходов розничного торговца за определенный период времени, обычно за ме-I, квартал или

год. Он дает фирме возможность сравнить свои доходы и расходы в целом ю отдельным статьям

за одинаковые периоды (например, сравнить результаты периода января 2000 года по 31 декабря

2000 года и с 1 января 1999 года по 31 декабря 1999 года), акже проанализировать показатели

прибыльности. Составляя отчет о прибылях и убыт-с достаточно часто, компания сможет

контролировать продвижение к цели, уточнять ;нки результатов (сделанные заранее) и

пересматривать стратегию и тактику. При сравнении показателей прибылей и убытков важно

использовать одинаковые пе-эды (например, третий квартал 2000 года и третий квартал 1999

года), т.е. это должен ть один и тот же сезон (поскольку сезоны, например, Рождества и

летних каникул еют разные особенности). Розничный торговец также должен помнить, что в

разные 1Ы количество недель неодинаково (т.е. в одном финансовом году 53 недели, а в дру-

А — 52). Кроме того, если он увеличил количество магазинов или площадь сущест-ощих

магазинов между отчетными периодами, то должен учесть это в своем анализе, 'этому годовой

рост объема продаж должен отражать как общий рост доходов, так величение объема продаж

в "старых" магазинах.

Отчет о прибылях и убытках состоит из следующих основных компонентов.

• Чистый объем продаж (net sales). Это доход, полученный розничным торговцем за

определенный период времени после вычета стоимости товаров, возвращенных

покупателями, суммы уценки товаров и суммы скидок, сделанных работникам.

• Себестоимость реализованной продукции (cost of goods sold). Это сумма, которую уплатил

розничный торговец за приобретение товаров, проданных в определенный период. Она

включает в себя покупную цену, плюс плату за провоз, минус оптовые скидки, скидки при

оплате наличными и на продвижение.

• Валовая прибыль (gross profit, margin). Это разность между чистым объемом продаж и

себестоимостью реализованной продукции. Она включает в себя операционные расходы и

чистую прибыль.

• Операционные расходы (operating expenses). Это затраты на управление розничным

предприятием.

• Чистая прибыль до уплаты налогов (net profit before taxes). Это полученная прибыль, минус

все затраты.

В табл. 12.1 показан годовой отчет о прибылях и убытках независимой розничной фирмы

Donna's Gift Shop. При подготовке бухгалтерской отчетности фирма использует не календарный,

а финансовый год (т.е. с 1 сентября по 31 августа).

Таблица 12.1. Отчет о прибылях и убытках фирмы Donna's Gift Shop за 2000

финансовый год

Основные компоненты отчета

Сумма (тыс. долл.)

Чистый объем продаж

220

Себестоимость реализованной

продукции

120

Валовая прибыль

100

Операционные расходы

Заработная плата

3,3

Поставки

1,1

Транспортировка товаров

Страхование

Обслуживание

3,4

Другое

1,7

Итого

63,5

Прочие расходы

17,5

Общая сумма затрат

Чистая прибыль до уплаты налогов

В ShopKo больше не хотят ориентироваться только на краткосрочную перспективу

Билл Подани (Bill Podany), главный администратор компании ShopKo, узнал на собственном

опыте, что главе 1егиональной дисконтной розничной сети часто приходится решать проблемы,

которые ущественно отличаются от проблем руководителя более крупной национальной сети,

сегодняшних экономических условиях фирмам среднего размера особенно важно на-аживать

отношения с журналистами, которые пишут о розничной торговле, а также с налитиками

фондового рынка, которые влияют на мнение акционеров. Нас продолжают считать региональной

дисконтной компанией, хотя эта классификация !ам больше не нравится. Нас загнали в такой

сектор, где очень легко потерпеть пораже-!ие и очень трудно победить. Я должен часто появляться

в обществе, рассказывать нашу 1сторию, расхваливать свою компанию, и на это уходит очень

много времени. Отноше-1ия с инвесторами имеют для нас огромное значение. Десять лет назад мы

даже не заду-1ывались об этом. Но сегодня все изменилось".

-н Подани уверен, что аналитики с Уолл-Стрит заставляют открытые акционерные ком-1ании

ориентироваться на квартальные доходы. Поэтому многим главным администра-орам приходится

принимать решения, которые приводят к увеличению краткосрочных |родаж и прибылей в

ущерб долгосрочным интересам. Он полностью отвергает такую эилософию и планирует свою

деятельность с учетом длительных перспектив: "Времена 1еняются, и они требуют от лидера

новых умений и качеств. За 30 лет я, наверное, пере-чивался три или четыре раза. Сначала я

проходил обучение в классической среде ко-1андно-административного управления, когда

человек на самой высокой должности и с амой большой зарплатой знал больше, чем кто-либо

другой. И когда этот всесильный ластитель кричал на кого-то в своем кабинете, люди

вздрагивали. Возможно, для того ремени это было правильно, но сегодня такой стиль

управления устарел".

кточник. "The New Breed of the Old School", Discount Store News, May 24, 1999, p. 57—59.

Из таблицы можно сделать следующие выводы.

• Чистый объем продаж фирмы Donna's за 2000 финансовый год составил 220 тысяч долларов. Эта

цифра получена после вычитания из общего объема продаж стоимости возвращенных товаров,

суммы уценки товаров и суммы скидок, сделанных работникам.

• Себестоимость товаров, проданных фирмой Donna's (себестоимость реализованной

продукции), вычисляется следующим образом: общая покупная цена проданных товаров,

плюс плата за провоз и минус оптовые скидки, скидки при оплате наличными и скидки на

продвижение. Себестоимость реализованной продукции составила 120 тысяч долларов.

• Валовая прибыль фирмы Donna's составила 100 тысяч долларов, т.е. из чистого объема

продаж вычли себестоимость реализованной продукции. После вычета из этой суммы

операционных и других расходов остается чистая прибыль и то, что идет на уплату местных

налогов, налогов штата и федеральных налогов.

• Операционные расходы фирмы Donna's включали в себя заработную плату, затраты на

рекламу, поставку товаров, транспортировку, страхование, обслуживание и другие операции

— всего 63,5 тысяч долларов.

• Прочие расходы фирмы Donna's составили 17,5 тысяч долларов.

• Чистая прибыль фирмы Donna's до уплаты налогов составила 19 тысяч долларов (от

валовой прибыли отняли общие затраты на сумму 81 тысяча долларов). Эти средства пошли на

уплату федеральных, местных налогов и налогов штата, а в результате остается чистая

прибыль.

В целом 2000 финансовый год был для фирмы Donna's достаточно благоприятным. Личная

зарплата ее владелицы Донны составила 35 тысяч долларов, а прибыль магазина до уплаты

налогов — 19 тысяч долларов. В одном из следующих разделов этой главы, посвященном

составлению бюджета, мы продолжим анализ отчета о прибылях и убытках фирмы Donna's

Gift Shop.

УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ

Каждый розничный торговец должен управлять своими активами и контролировать долговые

обязательства (или пассивы). В данном разделе представлены основные компоненты

балансового отчета розничной компании, описана стратегическая модель прибыли, а также

другие основные финансовые коэффициенты.

В балансовом отчете (balance sheet) указаны активы розничного торговца, его долговые

обязательства (пассивы) и собственный капитал предприятия на определенный момент

времени на основании следующей формулы:

Активы = Пассивы + Собственный капитал.

В табл. 12.2 представлен балансовый отчет фирмы Donna's Gift Shop.

Таблица 12.2. Балансовый отчет фирмы Donna's Gift Shop (на 31 августа 2000 года)

Активы (тыс. долл.)

Пассивы (тыс. долл.)

Текущие активы (оборотные средства)

Краткосрочные обязательства

Денежные активы

13,3

Заработная плата

•Запас товаров

24,1

Задолженность по налогу на прибыль

Дебиторская задолженность (счета к по-

1,1

Кредиторская задолженность (счета

21,4

лучению)

к оплате)

Итого

38,5

Краткосрочная ссуда

0,7

Итого

35,1

Окончание табл

. 12.2

КТИВЫ (ТЫС. ДОЛЛ.)

Пассивы (тыс. долл.)

сновные средства (остаточная стоимость)

Долгосрочные обязательства

обственность

125

Выплаты по ипотечному кредиту

дания

Долгосрочная ссуда

4,5

борудование магазина

9,7

ехника

1,7

того

178,4

Итого

69,5

умма баланса (или общая сумма активов)

216,9

Общая сумма пассивов

104,6

Собственный капитал предприятия

112,3

Пассивы + собственный капитал

216,9

Испытайте Business Owner's Toolkit - шаблон баланса в Excel, который вы можете загрузить на

свой компьютер (www. toolkit. cch. com/tools/balshe_m. asp).

Активы (assets) — это вся собственность розничного торговца, имеющая денежную стои-эсть.

Текущие активы (оборотные средства, или оборотный капитал) — это наличность на псах (или в

банке), а также собственность (ликвидные активы), которую можно легко перейти в наличность в

короткий срок, — например, запасы товаров на руках (или находящиеся пути к розничному

торговцу) и счета к получению (сумма, которую клиенты должны фир-г). Основные средства (или

основной капитал) — это собственность, здания (магазин, склад т.д.), магазинное оборудование и

техника, например кассовые аппараты и грузовики; все пе-;численное используется в операциях

фирмы в течение длительного времени. Самыми важ-ыми основными средствами многих

розничных торговцев остается недвижимость.

В отличие от оборотных средств, для которых в балансовом отчете указывается полная оимость,

для основных средств указывается остаточная стоимость (за вычетом амортизаци--шых

отчислений). Это может затруднить управление активами, так как записи не будут точ-э отражать

истинную стоимость активов фирмы. Например, многие аналитики розничной эрговли используют

термин скрытый основной капитал (hidden assets)' для описания активов, псих как здания магазинов

и складов, которые занесены в баланс по заниженной стоимости о сравнению с их реальной

ценностью. В некоторых случаях инвесторы стремятся приобре-ги розничные предприятия по

причине высокой стоимости скрытого основного капитала.

Пассивы (liabilities) — это финансовые обязательства, которые розничный торговец грет на

себя в ходе управления предприятием. Краткосрочные обязательства — заработал плата

работников, задолженность по налогу на прибыль, счета к оплате (долги по-гавщикам) и

краткосрочные займы; все это необходимо погасить в будущем году. Дол-эсрочные

обязательства включают в себя выплаты по ипотечному кредиту и долгосроч-ые ссуды; как

правило, их выплачивают на протяжении нескольких лет.

Разность между остаточной стоимостью основного капитала на соответствующем бухгалтерском счете и о

фактической стоимостью. — Прим. перев.

Собственный капитал (net worth) розничного торговца — это разность между активами и

пассивами. Он называется также чистой стоимостью капитала (за вычетом обязательств) и

представляет собой стоимость предприятия после вычитания суммы всех финансовых

обязательств.

В операционном менеджменте цель розничного торговца заключается в следующем:

использовать активы так, чтобы это приносило наилучшие результаты. Существует три

основных способа оценки этих результатов: с помощью коэффициента прибыльности,

оборачиваемости активов и финансового рычага (показателя использования заемныхI

средств). Ниже мы обсудим каждый из этих показателей.

Коэффициент прибыльности, или норма прибыли (net profit margin) — это один из пока-I зателей

эффективности деятельности предприятия, который выражается отношением чистой прибыли

розничного торговца к чистому объему продаж:

У фирмы Donna's Gift Shop в 2000-м финансовом году коэффициент прибыльности был немного

выше 8,6% — это очень хороший показатель для магазина подарков. Чтобы увеличить

коэффициент прибыльности, розничный торговец может попытаться либо повысить валовую

прибыль (как процент от продаж), либо снизить операционные расходы как процент от продаж

[2]. Фирма может повысить валовую прибыль, делая закупки товаров при самых благоприятных

условиях, продавая эксклюзивные линии товаров, избегая ценовой конкуренции с помощью

отличного обслуживания клиентов, сводя к минимуму случаи снижения цен и продавая

ассортимент товаров с высокими торговыми надбавками. А снизить операционные расходы

можно следующими способами: ввести систему самообслуживания, уменьшить расходы на

зарплату (составив более оптимальное расписание и введя автоматизацию), внести

дополнительную сумму за ипотечный кредит, чтобы воспользоваться преимуществом более

низких процентов, снизить энергопотребление и т.д. Но проводить такую политику нужно очень

осторожно, чтобы не ухудшить обслуживание клиентов до такой степени, что объемы продаж и

прибыли начнут падать.

Оборачиваемость активов (asset turnover) — это один из показателей эффективности

деятельности предприятия, который выражается отношением чистого объема продаж

розничного торговца к его сумме баланса:

У фирмы Donna's Gift Shop оборачиваемость активов очень низкая— 1,0143, т.е. в среднем в

магазине продается товаров на 1,01 доллара в расчете на каждый доллар суммы баланса. Чтобы

улучшить скорость оборота активов (т.е. оборачиваемость), фирма! Должна увеличить объем

продаж при том же уровне активов или поддерживать тот жа объем продаж при сниженном

уровне активов. Существует несколько способов увеличе-J ния объемов продаж: удлинить часы

работы магазина, принимать заказы на Web-сайта фирмы, обучить сотрудников методам

перекрестной продажи (т.е. продавать клиентам Дополнительные товары) или продавать

товары более известных торговых марок. Ничта

из перечисленного не требует увеличения активов. Но есть и другой путь — поддерживать тот

же объем продаж при сниженном уровне активов. Для этого можно переехать в магазин

меньшего размера (чтобы меньше площадей расходовалось впустую), взять более простое

оборудование (или договориться с поставщиками, чтобы они установили собственное

оборудование), хранить меньший запас товаров или договориться с владельцами

собственности, чтобы те оплатили часть затрат на реконструкцию и ремонт.

Рассматривая соотношение между коэффициентом прибыльности и оборачиваемостью

активов, можно вычислить доход на активы (Return On Assets — ROA):

Для магазина подарков это результат ниже среднего; в данном случае хороший коэффици-нт

прибыльности фирмы не может компенсировать ее низкую оборачиваемость активов.

Коэффициент использования заемных средств, или финансовый рычаг (financial leverage) — то один

из показателей эффективности деятельности предприятия, который выражается тношением

суммы баланса розничного торговца к собственному капиталу предприятия:

Для фирмы Donna's Gift Shop коэффициент использования заемных средств равен ,9314. Это

значит, что сумма баланса почти вдвое превышает размер собственного капи-ала фирмы

Donna's, а общая сумма пассива и собственный капитал почти равны. Таким бразом, показатель

использования заемных средств у фирмы Donna's немного выше эеднего для магазинов

подарков (они относятся к довольно консервативной группе). Но го не представляет опасности

для магазина.

Розничный торговец с высоким коэффициентом использования заемных средств меет

значительный долг, в то время как коэффициент, равный 1, обозначает, что долга у гго нет, т.е.

активы равны собственному капиталу. Если же данный коэффициент шшком высокий, то

можно предположить, что фирма сосредоточит свои усилия на гижении затрат и на

краткосрочном увеличении объемов продаж, чтобы оплачивать вы-жие проценты.

Коэффициент прибыльности снижается из-за выплаты по процентам, фирма даже может

обанкротиться, если не будет своевременно выплачивать долги, другой стороны, низкий

показатель использования заемных средств свидетельствует, 'о розничный торговец слишком

консервативен и тем самым ограничивает свои воз-эжности обновить и расширить

существующие магазины, выйти на новые рынки. Как )авило, коэффициент использования

заемных средств слишком низкий, если размер

собственного капитала достаточно велик. В этом случае собственный капитал можно

частично заменить за счет увеличения размера краткосрочных и долгосрочных ссуд и/или

счетов к оплате. А можно сделать так, чтобы некоторую часть капиталов изъяли из бизнеса их

владельцы (акционеры, если это открытая акционерная компания).

Стратегическая модель прибыли

Стратегическая модель прибыли (strategic profit model) — это зависимость прибыли на

собственный капитал (return on net worth) от коэффициентов прибыльности, использования

заемных средств и оборачиваемости активов (рис. 12.1). Стратегическую модель прибыли

используют при планировании или контроле активов. С ее помощью розничный торговец

может узнать, что основная причина низкой прибыли на собственный капитал — это

неудовлетворительная оборачиваемость активов или слишком низкий показатель

использования заемных средств.

Согласно стратегической модели прибыли, фирма может увеличить прибыль на собственный

капитал, повысив коэффициент прибыльности, оборачиваемость активов или коэффициент

использования заемных средств. Прибыль на собственный капитал равна произведению этих

коэффициентов, поэтому удвоение любого из них приведет к увеличению результата в два

раза.

Если применить стратегическую модель прибыли к фирме Donna's Gift Shop, то получим

следующий результат:

Прибыль на собственный капитал для фирмы Donna's немного ниже среднего показателя для

магазинов подарков, что объясняется низкой оборачиваемостью активов.

В табл. 12.3 приведены результаты применения стратегической модели прибыли к различным

розничным компаниям. Оценивая эти данные, лучше всего проводить сравнения между Фирмами в

одной и той же розничной категории. Например, коэффициент прибыльности дго торговцев

одеждой, таких как The Limited, Inc. и Gap, Inc., давно держится на более высою»

уровне, чем для торговцев продуктами питания. Поскольку финансовые показатели год от года

меняются, изучать эти данные нужно очень внимательно. Кроме того, нужно анализировать

отдельные компоненты стратегической модели прибыли, а не только прибыль на собственный

капитал. Это можно проиллюстрировать на следующих двух примерах из табл. 12.3.

• Сравнение компаний Sears и Federated Department Stores показывает, что в 1998 году прибыль

на собственный капитал у первой была намного выше, чем у второй. Но после анализа

отдельных компонентов стратегической модели прибыли выясняется, что более высокая

прибыль на собственный капитал компании Sears в значительной степени объясняется

высоким показателем использования заемных средств. А коэффициент прибыльности у

Federated намного выше, чем у Sears.

• В 1998 году компании Nordstrom и Costco имели одинаковую прибыль на собственный

капитал, но для получения этого результата они использовали различные стратегии.

Коэффициент прибыльности престижной Nordstrom превышал аналогичный показатель Costco

более чем в два раза. Но оборачиваемость активов Costco, как дисконтной компании, была вдвое

выше, чем у конкурента.

.....................'~ .................................

"': ::::: :' ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................i

Таблица 12.3. Применение стратегической модели прибыли для некоторых

розничных компаний (данные 1998 года)

Розничный торговец

Коэффициент

Оборачиваемость

Коэффициент

Прибыльна

прибыльности

активов

использования

собственный

заемных средств

капитал

Торговцы одеждой

The Limited, Inc.

21,99

2,05

2,04

91,96

Gap, inc.

9,11

2,28

2,52

52,34

TJX

5,34

2,89

2,25

34,72

Торговцы бытовой

электроникой

Best Buy

1,13

4,06

3,69

16,93

Circuit City

1,18

2,74

1,87

6,05

Аптеки

A/algreen

3,34

3,12

1,72

17,92

CVS

2,60

2,27

2,16

12,75

lite Aid

2,78

1,49

2,62

10,85

Торговцы продуктами питания

Safeway

3,29

2,15

3,70

26,17

Mbertson's

3,54

2,57

2,22

20,20

ublix

3,14

3,34

1,55

16,26

Vinn-Dixie

1,46

4,44

2,24

14,52

\merican Stores

1,17

2,25

3,29

8,66

Розничный торговец

Коэффициент

Оборачиваемость

Коэффициент

Прибыль на

прибыльности

активов

использования

собственный

заемных средств

капитал

Торговцы товарами о

ащего профиля

May Department Stores

6,33

1,27

2,75

22,11

Wal-Mart

3,18

2,83

2,33

20,97

Target Corporation

3,02

1,98

2,94

17,58

(бывшая Dayton

Hudson)

Sears

2,53

1,10

6,21

17,28

Nordstorm

4,11

1,61

2,37

15,68

Costco

1,88

3,89

2,12

15,50

Federated Department

4,19

1,17

2,37

11,62

Stores

Kmart

1,69

2,37

9,49

J.С Penney

1,94

1,30

3,29

8,30

Dillard's

1,68

0,98

2,88

4,74

Торговцы товарами д

пя дома

Home Depot

5,33

2,25

1,54

18,47

Lowe's

3,94

1,93

2,02

15,36