Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

потребности целевого рынка, сотрудников и руководства. В данной главе также показано, как

управлять персоналом, чтобы структура функционировала должным образом. Мы рассмотрим

следующие компоненты этого процесса: поиск претендентов, отбор, обучение персонала,

вознаграждение и контроль.

■ Глава 12 посвящена финансовой стороне операционного менеджмента в процессе

реализации стратегии розничной торговли. Мы рассмотрим такие вопросы, как планирование

доходов, управление активами (включая стратегическую модель доходов, другие важные

бизнес-коэффициенты и финансовые тенденции в розничной торговле), бюджет и

распределение ресурсов.

■ В главе 13 речь пойдет о нефинансовых (операционных) аспектах операционного

менеджмента. Здесь мы рассмотрим следующие вопросы: план операций; формат и размер

магазина, распределение его площадей, использование персонала, обслуживание магазина,

управление энергетическими ресурсами и проведение ремонта и реконструкции; управление

запасами; безопасность магазина; страхование; кредитный и кризисный менеджмент, а также

компьютеризация.

ГЛАВА 11

РОЗНИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕНЕДЖМЕНТ

ПЕРСОНАЛА

Цели главы

1. Изучить процесс создания организационной структуры розничного предприятия.

2. Рассмотреть различные виды организационных структур, которые используются в розничной

торговле.

3. Проанализировать особенности управления персоналом в розничной торговле.

4. Определить принципы и методы менеджмента персонала в розничной торговле.

Компания Асе Ноте Center в мексиканском городе Канкун занимается продажей

хозяйственных товаров и специализируется на продаже товаров из серии "Сделай сам". Она

известна тем, что "готова сделать все возможное и невозможное, чтобы обслужить клиента на

высшем уровне". Многие жители Канкуна считают, что компания Асе предлагает самый

лучший сервис в городе.

Своей отличной репутацией Асе обязана программе постоянного обучения, которой строго

придерживается. Программа включает в себя ежедневные занятия для сотрудников по таким

темам, как обслуживание клиентов, мерчендайзинг, командная работа, мотивация и знание

отдельных товаров. Эти тренинги обязательны как для новичков, так и для опытных

сотрудников. Затем они сдают экзамены по пройденному материалу; оценка ставится каждый

месяц и частично она основана на результатах прохождения теста. Административный

директор компании Асе говорит: "Мы смотрим на обучение как на очень выгодную

инвестицию, а не как на обременительную статью расходов".

Руководители компании уверены, что от внешности сотрудников в значительной степени

зависит то, как покупатели воспринимают фирму и ее уровень сервиса. Согласно политике

компании, сотрудники обязаны носить униформу, которую предоставляет Фирма (в нее

входит даже обувь). Все мужчины в компании должны быть чисто выбриты, им запрещается

носить серьги в ушах. Ни один сотрудник, будь то мужчина или женщина, не может носить на

пальце больше одного кольца. Сотрудникам не разрешается также курить или жевать жвачку в

магазине компании Асе [ 1 ].

СРАТКИЙ ОБЗОР

В управлении розничным предприятием выделяют три основных этапа. Это создание

рганизационной структуры, наем персонала и управление им, а также управление опе-оциями

(операционный менеджмент), как финансовыми, так и нефинансовыми. Пер-ibie два этапа

будут рассмотрены в данной главе. Главы 12 и 13 посвящены операцион-юму менеджменту.

ЮЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ РОЗНИЧНОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

При создании организационной структуры розничного предприятия (retail organization)

шределяют политику и задачи (функции), а также распределяют ресурсы, полномочия,

тветственность и вознаграждение для того, чтобы эффективно и результативно удовле-ворять

потребности целевого рынка, сотрудников и руководства. В табл. 11.1 показано, :асколько

разнообразны потребности, которые должен принимать во внимание рознич-:ый торговец при

планировании и оценке организационной структуры.

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые

последние адреса на момент публикации книги.

Габлица 11.1. Факторы, которые необходимо изучить при планировании и зценке

организационной структуры розничного предприятия

Потребности

Достаточно ли персонала (продавцов, работников службы доставки, кассиров

(елевого

и т.д.) для того, чтобы поддерживать обслуживание клиентов на должном

1ынка

уровне?

Можно ли назвать персонал знающим и вежливым?

Хорошо ли обслуживаются помещения магазина?

Удовлетворяются ли особые потребности покупателей магазинов-филиалов?

Насколько быстро учитываются меняющиеся потребности?

Потребности

Представлены ли работникам возможности проявить себя на занимаемых

сотрудников

должностях?

Существует ли в фирме четко разработанная и последовательная программа

продвижения по служебной лестнице?

Могут ли сотрудники участвовать в процессе принятия решения?

Являются ли каналы коммуникации (передачи информации) фирмы всем из-

вестными и доступными?

Довольны ли сотрудники своей работой?

Окончание табл. 11.1

Потребности

Насколько ясна и понятна взаимосвязь между властными полномочиями и от-

сотрудников

ветственностью?

"Выращивает" ли фирма собственные руководящие кадры?

К каждому ли сотруднику относятся справедливо?

Вознаграждается ли хорошая работа?

Потребности

руководства

Насколько легко нанять и удержать компетентный персонал?

Насколько четко определены процедуры работы с персоналом?

Отчитывается ли каждый сотрудник только перед одним начальником?

Может ли каждый менеджер надлежащим образом контролировать то количе-

ство сотрудников, которое ему подотчетно?

Есть ли в отделах фирмы адекватная поддержка работы персонала (например,

компьютеризированные отчеты, исследования рынка и реклама)?

Правильно ли определены уровни организационной структуры?

Согласованы ли планы организации?

Есть ли у сотрудников мотивация к работе?

Достаточно ли низок уровень невыходов на работу?

Существует ли в организации система преемственности, так чтобы замена со-

трудников проводилась упорядоченно и последовательно?

Обладает ли организация достаточной гибкостью, чтобы приспособиться к

изменениям вкусов покупателей и/или тенденциям регионального развития?

Как правило, розничная фирма терпит поражение, если ее организационная структура не

удовлетворяет потребностям целевого рынка, независимо от того, насколько хорошо

учитываются потребности сотрудников и руководства. Поэтому организационная структура,

направленная на снижение затрат путем централизованных закупок, — в результате чего

фирма становится нечувствительной к различиям во вкусах покупателей в разных

географических регионах, — наверняка будет неудачной. Многие розничные компании

выполняют аналогичные задачи и функции (закупки, ценообразование, выкладка товаров и их

упаковка), но организовать выполнение этих функций можно по-разному, сделав основной

акцент на потребностях покупателей, сотрудников и руководства. Процесс создания

организационной структуры розничного предприятия показан на рис. 11.1 и описан ниже.

Рис. 11.1. Процесс создания организационной структуры розничного предприятия

Определение задач

Перечислим основные задачи в канале розничного распределения. Самыми типичными из

них будут следующие.

• Закупка товаров для розничной фирмы.

• Транспортировка товаров розничной фирме.

• Получение товаров и проверка входящих грузов.

• Назначение цен.

• Маркировка товаров.

• Хранение и контроль запасов.

• Подготовка товаров и оформление витрин.

• Обслуживание помещений (например, уборка магазина).

• Сбор данных о покупателях и обмен информацией.

• Контакты с покупателями (например, с помощью рекламы, личных продаж).

• Облегчение процесса покупок (например, с помощью удобного расположения магазина и

сокращения очередей в кассы).

• Сопровождение клиентов после покупки ими товаров' и рассмотрение жалоб.

• Управление персоналом.

• Ремонт и замена товаров.

• Выписывание счетов покупателям.

• Обработка квитанций и финансовых документов.

Послепродажное обслуживание, рассылка рекламных проспектов и объявлений с предложениями то-|аров и

т.д. — Прим. перев.

• Кредитные операции.

• Упаковка подарков.

• Доставка купленных товаров покупателям.

• Возврат непроданных или поврежденных товаров фирме-производителю.

• Прогнозирование продаж и составление бюджета.

• Координация.

Чтобы розничная торговля была эффективной, необходимо правильно выполнять

перечисленные выше действия в соответствии с выбранным комплексом стратегий розничной

торговли.

Разделение задач между участниками канала розничного распределения

и покупателями

Перечисленные выше задачи часто осуществляют в канале розничного распределения, но их

не обязательно должен выполнять розничный торговец. Некоторые может выполнить

производитель, оптовик, специалист или потребитель. В табл. 11.2 перечислены виды

деятельности, которые может выполнять каждая из сторон. Далее перечислены критерии,

которыми нужно руководствоваться при распределении функций, связанных с

предоставлением кредитов покупателям.

Таблица 11.2. Распределение задач в розничной торговле

Исполнитель

Задачи

Розничная фирма

Может выполнять все или некоторые из задач, перечисленные в

предыдущем разделе, от закупки товаров до координации

Производитель или оптовик

Может выполнять ряд функций: транспортировка, маркировка то-

вара, хранение и контроль запасов, подготовка выкладок товара,

исследования, прогнозирование продаж и т.д.

Специалист (специалисты)

Существует несколько типов специализированных фирм: заку-

почная контора, фирма по доставке, склад, бюро маркетинго-

вых исследований, рекламное агентство, бухгалтерская фирма,

кредитное бюро, фирма, предоставляющая компьютерные ус-

луги. Каждая из этих организаций специализируется на одной

конкретной задаче

Потребитель

Может взять на себя ответственность за доставку, кредит

(покупая только за наличные), работу при совершении продажи

(самообслуживание или прямой маркетинг), функции по изме-

__ _______

нению товара (домашние умельцы) и т.д.

Задачу нужно выполнять только в том случае, если это желательно для целевого рынка. Это

значит, что розничной фирме (например, "удобному" магазину) стоит принимать Редитные

карточки только в том случае, если у нее есть ряд покупателей, которым

,е

ав

ится покупать

товары только за наличные и они хотели бы расплачиваться по

кредитным карточкам. Одним фирмам работа с кредитными карточками может дать

существенные преимущества над конкурентами. А другим практика продажи только за

наличные позволит уменьшить их накладные расходы, что приведет к снижению цен.

Каждую задачу должна выполнять наиболее компетентная сторона. Для сбора платежей по

кредиту иногда требуется целый штат юристов и компьютерные базы данных, что могут

позволить себе, как правило, только средние и крупные розничные фирмы. Мелкие

розничные торговцы, скорее всего, будут полагаться на банковские кредитные карточки. Но

розничный торговец должен понимать, что при обращении к третьей стороне он может

потерять контроль над ситуацией. Агентство по сбору кредитных платежей иногда слишком

сильно давит на покупателя, стараясь получить деньги по просроченным платежам. Таким

образом, оно настраивает покупателя против магазина, что может обернуться для розничной

фирмы потерей продаж (а значит, и прибылей) в будущем.

Распределение задач зависит также от институционального типа розничной фирмы. Например,

компании-франчайзи могут объединиться и организовать собственное кредитное бюро. В то

же время независимым организациям это сделать сложнее.

При распределении задач необходимо принимать во внимание экономию, получаемую

благодаря совместному выполнению обязанностей или передаче их другой стороне.

Независимое бюро будет лучше выполнять функцию предоставления кредитов, если у него

есть опытные и квалифицированные специалисты, постоянный доступ к финансовым

данным, если оно использует специальное программное обеспечение, меньше платит за

аренду (из-за отдаленного расположения офиса) и т.д. Многие розничные торговцы не могут

самостоятельно добиться такой экономии средств.

На Web-сайте Ноте Depot (www. homedepot. com) приведено описание должностей в розничной

торговле.

Объединение задач в работы (должности)

После того как розничный торговец решил, какие функции он будет выполнять, эти функции

(задачи) объединяют в работы (соответствующие определенным должностям), которые, в свою

очередь, необходимо четко определить и структурировать. Вот несколь-со примеров

объединения задач в работы (табл. 11.3).

Таблица 11.3. Объединение задач в работы (соответствующие должностям)

Задачи

Должности

Выкладка товара, контакты с покупателями, упаковка

Торговый персонал (продавцы)

подарков, сопровождение клиента после покупки им

товара

Ввод данных о трансакциях, прием наличных, оформ-

Кассир (кассиры)

пение покупок в кредит, упаковка подарков, контроль

запасов

Получение товара, проверка входящих грузов, марки-

Персонал по управлению запасами

эовка товара, хранение и контроль запасов, возврат

товара производителю

Окончание табл. 11.3

Задачи

Должности

Оформление витрин, организация выкладки товаров

Персонал по выкладке товаров

внутри магазина, использование передвижных стендов

Выписывание счетов покупателям, кредитные опера-

Персонал по работе с кредитами

ции, сбор информации о покупателях

Ремонт и замена товара, рассмотрение жалоб, сбор

Персонал по обслуживанию покупателей

информации о покупателях

Уборка магазина, замена старого оборудования

Обслуживающий персонал

Управление персоналом, прогнозирование продаж,

Управляющий персонал (менеджеры)

составление бюджета, ценообразование, координация

При объединении задач в работы (соответствующие определенным должностям) руководитель

розничной фирмы может использовать специализацию, т.е. поручать каждому сотруднику

ограниченный набор функций (в отличие от ситуации, когда один человек выполняет много

разнообразных задач). Преимущества специализации — это четко определенные задачи,

большая компетентность, снижение материальных и временных затрат на обучение, наем

персонала с узкоспециализированным образованием и опытом. Но чрезмерная специализация

может привести к снижению морального духа (из-за скучной работы), к непониманию

сотрудниками важности своей работы и к большему количеству персонала. Использовать

специализацию — это значит распределять обязанности и ответственность между отдельными

лицами так, чтобы каждой должности соответствовал достаточно однородный набор задач.

Результатом выполнения этих задач должно стать достижение важной цели розничной

организации.

После объединения рабочих задач составляется должностная инструкция. В ней указывается

название должности, цели, обязанности и мера ответственности сотрудника, который занимает

данное рабочее место. Инструкцию используют при найме, для контроля за персоналом и его

оценки. В табл. 11.4 представлена должностная инструкция директора магазина.

1.4. Должностная инструкция директора магазина

Должность

Директор магазина-филиала Pombo's Department Stores на 34-й Стрит

Кому подчиняется

Первый вице-президент

Кто ему подчиняется

Весь персонал магазина на 34-й Стрит

Цели

Эффективный набор персонала и управление работой магазина на 34-й

Стрит

Обязанности

1. Поиск персонала, его отбор, обучение, мотивация и оценка

2. Выкладка товара

3. Хранение и контроль запасов

4. Одобрение заказов на товары

5. Передача товаров между магазинами

VWM¥'~

Окончание табл. 11.4

Обязанности

6. Прогнозирование продаж

7. Составление бюджета

8. Обработка денежных поступлений в магазин

9. Подготовка банковских трансакций

10. Открытие и закрытие магазина

11. Рассмотрение жалоб покупателей

12. Проверка компьютерных данных

13. Анализ всех операций раз в полгода

14. Направление отчетов вышестоящему руководству

Участие в комиссиях

15. Участие в работе комиссии по проверке директоров магазинов

и собраниях

16. Посещение ежемесячных собраний у старшего вице-президента

17. Проведение еженедельных собраний с менеджерами отделов

Federated против агентства по найму

Когда Мэтью Серра (Matthew Serra) оставил свой пост исполнительного

директора Stern's, подразделения компании Federated Department Stores,

и занял аналогичную должность в компании foof Locker, Federated

решила подать в суд на Herbert Mines Associates. Эта фирма занимается

поиском руководящих кадров, она и переманила ценного сотрудника. В

своем иске Federated утверждала, что этот "охотник за головами"

помешал Серра выполнять его обязанности в Stern's. Фирма по поиску руководящих кадров очень

обеспокоена этим иском, так как он один из первых, направленных против нее, а не против

ушедшего сотрудника или новой компании-работодателя. Поэтому подобные фирмы волнуются,

что данный процесс создаст прецедент.

Одни аналитики надеются, что после данного судебного разбирательства фирмы, занятые поиском

руководящих кадров, станут ответственнее подходить к своей работе. Обычно специалисты по

найму спрашивают руководителей, ищущих работу в розничной торговле, не связаны ли те каким-

либо договором и не ограничит ли такой договор виды деятельности, которые они могли бы

выполнять для другой розничной организации. Но по закону эти компании не обязаны задавать

такие вопросы. Другим аналитикам кажется, что цель процесса - припугнуть поисковые агентства,

чтобы они больше не набирали претендентов среди руководителей компании Federated. Однако

есть мнение, что судебное разбирательство ударит по самому истцу, так как руководители,

подумывающие о переходе в эту компанию, будут бояться, что бывшие работодатели подадут на

них в суд. Какие еще методы может использовать компания Federated, чтобы "охотники за

головами" больше не делали попыток переманивать ее самых эффективных руководящих

работников?

Источник. "Drawing a Bead on the Headhunters", Business Week, January 25, 1999, p. 108—109.

Классификация должностей

Существует несколько категорий классификации должностей: по функциям, товару,

географическому расположению или по комбинации этих факторов. В классификации по

функциям должности разделяют на группы в зависимости от выполняемых задач, таких как

стимулирование сбыта, закупки товаров и операции магазина. Для этой категории должностей

необходимы специальные знания.

В классификации по товару должности разделяют на группы в зависимости от продаваемых

товаров и услуг. Так, универмаг может нанимать сотрудников с различной квалификацией для

отделов одежды, мебели, подарков, приборов и т.д. Сторонники этого подхода считают, что к

сотрудникам, продающим разные товары, предъявляются разные требования. В этом случае

также достигается более строгий контроль и более высокая ответственность.

Для сетей магазинов, работающих в разных регионах, применяется классификация по

географическому принципу, т.е. нанимаются работники из определенных местностей. В этом

случае сотрудники приспособлены к местным условиям, и им не нужно проходить этап

адаптации. Директора магазинов-филиалов сами определяют должностные инструкции и

необходимый уровень квалификации персонала.

Некоторые фирмы, особенно крупные, используют классификацию должностей по

нескольким категориям. Например, филиал сети магазинов по продаже одежды принимает на

работу штат продавцов и контролирует их работу, но наймом и контролем персонала отдела

закупок для каждой группы товаров занимаются в главном управлении фирмы. В данной

ситуации имеет место классификация по таким категориям, как функция, товар и

географическое расположение.

Создание организационной диаграммы

При планировании всей организационной структуры розничной фирмы должности

необходимо рассматривать как части одного целого, а не отдельные единицы. Формат

организационной структуры розничной фирмы должен разрабатываться согласованно и

скоординированно. Должности, а также взаимосвязи между ними, нужно определить четко и

ясно. Как однажды заметил известный руководитель розничной фирмы, "успешный главный

администратор не создает фирму. Он создает организационную структуру, а организационная

структура затем создает бизнес. И другого пути нет" [2].

Иерархия власти (или полномочий) (hierarchy of authority) определяет взаимосвязь меж-ДУ

Должностями в компании и описывает отношения подчиненности между сотрудниками (от

самого низкого уровня до директора магазина или совета директоров). Иерархия власти

обеспечивает координацию и контроль. Фирма с большим количеством сотрудников, которые

отчитываются перед одним менеджером, имеет плоскую организационную

Щуктуру (flat

organization). Ее преимущества — это эффективная передача информации, •строе решении

проблем и четкое распределение должностей. Самой главной пробле-°и является то, что перед

одним менеджером отчитывается слишком много людей.

В многоуровневой организационной структуре (tall organization) есть несколько уровней

управления. Это означает, что контроль более строг, а одному менеджеру подчиняется меньше

сотрудников. К проблемам можно отнести длинный канал коммуникаций (передачи

информации), трудности для сотрудников низового уровня при получении доступа к

персоналу высшего уровня и не меняющиеся устаревшие правила.

Учитывая все сказанное выше, розничный торговец составляет организационную диаграмму

(organization chart), которая отображает иерархические отношения в компании. Принципы, на

основе которых она разрабатывается, перечислены в табл. 11.5. На эис. 11.2 показаны

примеры организационной диаграммы, построенной на основе функ-дии, товара,

географического расположения и комбинации этих критериев.

Таблица 11.5. Принципы создания организационной структуры

розничной фирмы

------- ..... - ....... --- --------------------- : --- . ---------- . ------ - .. ----------- — ... - . — ~.—

Т:

1.Организация должна проявлять интерес к своим сотрудникам. Моральный дух персонала

можно повысить с помощью таких мер, как ротация должностей, продвижение по служеб-

ной лестнице, участие в принятии решений, признание, повышение разнообразия работы

1.Необходимо контролировать текучесть кадров, опоздания и прогулы, так как они могут

свидетельствовать о проблемах с персоналом

3.Должна прослеживаться субординация от самой высокой позиции до самой низкой. Дру-

гими словами, сотрудники знают, перед кем они отчитываются, и кто отчитывается перед

ними {порядок подчиненности (chain of command))

кПодчиненный должен отчитываться только перед одним, своим непосредственным началь-

ником (принцип единоначалия (unity of command)). Это помогает избежать ситуации, когда

сотрудники получают приказы, противоречащие один другому

|.Один менеджер может напрямую контролировать ограниченное количество сотрудников

(норма управляемости (span of control))

Ответственность должна быть связана с соответствующими полномочиями. Сотрудник, ко-

торый отвечает за выполнение какой-либо задачи, должен иметь полномочия для ее вы-

полнения

Начальник может делегировать (передавать) полномочия, но он по-прежнему отвечает за

своих подчиненных. Передача полномочий не может служить оправданием для менеджера,

который не смог достичь цели

Количество уровней в организации не должно увеличиваться слишком быстро. Чем больше

уровней, тем больше времени необходимо для прохождения информации и тем более

серьезными будут проблемы с координацией работы

Помимо формальной структуры, которая отражена в организационной диаграмме, в ком-

пании есть также неформальная структура. Неформальные отношения оказывают очень

большое влияние на работу организации, и они могут быть более существенными, чем

формальные отношения и процедуры

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В РОЗНИЧНОЙ

ТОРГОВЛЕ

Различные институты имеют разную организационную структуру. У независимой розничной

фирмы структура проще, чем у сети. Ей не приходится управлять подразделениями,

расположенными вдали от основного магазина, директор-владелец обычно кон-

гролирует всех сотрудников, которые имеют свободный доступ к нему и могут без каких-либо

препятствий поговорить с ним, если возникают проблемы по работе или личного характера. И

наоборот, в торговой сети нужно распределять задачи, координировать многочисленные

магазины и применять единые правила для всех сотрудников. Ниже мы эассмотрим

организационное устройство независимых розничных фирм, универсальных магазинов,

сетевых и диверсифицированных розничных торговцев.

Организационная структура независимой розничной фирмы

Мелкие независимые розничные фирмы обычно имеют простую организацию, так как у чих

только два или три уровня персонала (директор-владелец и сотрудники). Директор-зладелец лично

управляет предприятием и контролирует персонал. На фирме небольшое ко-1ичество сотрудников,

малая степень разделения на отделы (т.е. специализации), а филиалы отсутствуют. Но это не

означает, что необходимо выполнять меньше видов деятельности.

В независимой фирме слабая специализация, поскольку необходимо выполнять юльшое

количество задач, а людей для этого мало. Поэтому каждый сотрудник должен распределять

свое время между несколькими обязанностями.

Рис. 11.3 Организационная структура мелких независимых фирм

На рис. 11.3 схематически представлены организационные структуры двух мелких [)ирм. В

ситуации А организационная структура бутика построена по функциональному финципу —

мерчендайзинг и операции. Мерчендайзеры занимаются закупкой и продажей товаров и услуг,

ассортиментом, оформлением товарных выкладок и рекламой. Опе-ационный персонал

выполняет работы по содержанию и материально-техническому •бслуживанию магазина, а

также различные операции (такие как управление запасами и оставление финансовых отчетов).

В ситуации В организационная структура магазина

мебели построена по товарному принципу: деятельность персонала зависит от категории

товара. При такой организации все категории товаров получают должное внимание, и

работники накапливают опыт работы с определенной категорией. Этот опыт очень важен, так

как для покупки и продажи каждого типа мебели требуются разные навыки.

Организационная структура универсального магазина

Многие средние и крупные универмаги продолжают использовать организационную

структуру, которая представляет собой модификацию схемы Мазура (Mazur plan), уже почти

75 лет после ее появления. В этой схеме все направления деятельности розничной торговли

разделены на четыре функциональных направления: мерчендайзинг, реклама, менеджмент

магазина, бухгалтерия и контроль.

1. Мерчендайзинг — закупка, продажа, планирование и контроль запасов, планирование

мероприятий по продвижению.

2. Реклама — оформление витрин и внутренних выкладок товара, рекламные объявления,

планирование и проведение мероприятий по продвижению (в сотрудничестве с менеджерами

по мерчендайзингу), рекламные исследования, связи с общественностью ("паблик рилейшнз").

3. Менеджмент магазина — работа с товаром, предоставление услуг клиентам (например,

подгонка одежды по фигуре), закупка оборудования магазина и торговых принадлежностей,

материально-техническое обслуживание магазина, выполнение рабочих операций (получение

товара, проверка, маркировка и доставка, наблюдение за складом), защита магазина и товаров

(с помощью системы страхования и службы охраны), обучение и вознаграждение персонала,

операции в рабочих помещениях магазина.

4. Бухгалтерия и контроль — предоставление кредитов и сбор платежей по кредитам,

составление бюджета расходов и контроль за его выполнением, планирование и контроль

товарно-материальных запасов, ведение учета [3].

Эти четыре направления организованы по линейному принципу (прямое подчинение и

распределение обязанностей) и по функциональному принципу (консультации и поддержка).

Например, главный бухгалтер и менеджер по рекламе дают консультации персоналу отдела

мерчендайзинга, но внутри отделов существует линейная организационная структура. Понять

этот принцип поможет рис. 11.4, который иллюстрирует схему Мазура.

Отдел мерчендайзинга занимается закупками и продажами. Его возглавляет менеджер По

мерчендайзингу, которого часто считают в магазине самым важным изо всех руководителей

отделов. Он контролирует закупщиков, разрабатывает систему финансового Контроля для

каждого отдела, координирует планы продажи товаров по отделам и политику отделов (чтобы у

магазина был устойчивый имидж, несмотря на разницу между отделами), анализирует

экономическую ситуацию и ее влияние на магазин. В некоторых Универмагах в каждом отделе

есть свой менеджер по мерчендайзингу, поэтому количест-

зак

УПщиков, которые отчитываются

перед одним менеджером, не слишком велико.

Рис. 11.4. Простейшая схема Мазура — организационная структура универмагов

Источник. Адаптировано по работе Paul Mazur,Principles of Organization Applied to Modern

Retailing (New York: Harper & Brothers, 1927). Печатается с разрешения.

В простейшей схеме Мазура закупщик полностью отвечает за контроль над расходами 1 за

получение прибыли в своем отделе. К его обязанностям относятся: подготовка пред-

1арительных бюджетных планов, изучение тенденций моды, ведение переговоров с про-

1зводителями относительно цен на товары, определение необходимого количества про-[авцов,

информирование торгового персонала о закупленных товарах и тенденциях мо-[ы.

Объединение функций по закупке и продаже в одной должности (закупщик) может •бернуться

серьезной проблемой. Закупщики не могут постоянно присутствовать в тор-овом зале, поэтому

ухудшается контроль над персоналом (обучение, составление графи-:а работы и наблюдение).

Увеличение количества магазинов-филиалов привело к появлению трех "производных хемы

Мазура. Первый тип организационной структуры — курица с цыплятами-филиалами mother hen

with branch store chickens organization), в которой руководители из главного правления

компании контролируют филиалы и управляют ими. Второй тип — отдельные гагазинь;

(separate store organization), где каждый филиал осуществляет закупки самостоя-

тельно. И третий — равные магазины (equal store organization), где закупки проводятся

централизованно, а филиалы становятся торговыми точками с одинаковым статусом.

В формате "курицы с цыплятами" большая часть полномочий остается у менеджеров из

главного управления. Планирование и закупка товаров, реклама, финансовый контроль, часы

работы универмага и многие другие вопросы решаются централизованно (в главном

управлении). В основном все торговые точки работают по одинаковым стандартам. Директоры

магазинов-филиалов нанимают сотрудников и контролируют их, а также несут ответственность

за то, чтобы ежедневные операции магазина соответствовали политике компании. Эта формула

дает прекрасные результаты, если филиалов немного и их клиенты предпочитают те же товары,

что и клиенты главного магазина. Но по мере увеличения количества филиалов на закупщиков,

директора по рекламе, главного бухгалтера и на других должностных лиц ложится слишком

большая рабочая нагрузка, и они уже не могут уделять филиалам достаточно внимания. И