Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

установки норм производительности и назначения зарплат. Например, ме-еджеры отделов в

универмагах контролируют других торговых работников, являются твными в сфере продаж в

своих отделах, выполняют некоторые административные функ-ии и проводят анализ,

подчиняются непосредственно менеджеру магазина. Они могут подать премии, а платят им 25-40

тысяч долларов в год. Большинство менеджеров отделов, режде чем получить эту должность,

проработали на своих фирмах не меньше двух лет.

После изучения особенностей работы составляется должностная инструкция в пись-енной

форме. Традиционная должностная инструкция (traditional job description) содержит азвание

должности, схему порядка подчиненности (т.е. вышестоящих и нижестоящих )лжностей),

обязанности по участию в собраниях и работе комиссий, а также конкретные хтоянные роли и

задачи. В табл. 11.4 представлена традиционная должностная инструк-ля для директора

магазина. Но в настоящее время практика использования только тради-юнной инструкции

подвергается критике. Дело в том, что такая инструкция ограничивает асштаб должности, а также

ответственность и полномочия по принятию решений. Инст-тсция статична и не дает сотруднику

расти, сводит его деятельность только к перечислен-»IM обязанностям, не дает представления о

том, каким образом координируются различ-»ie должности. В качестве дополнения к этому

документу многие специалисты по подбору :рсонала предлагают должностную инструкцию,

ориентированную на цель (goal-oriented job scription). В ней перечислены основные функции,

показана связь каждой должности с щими целями, взаимозависимость должностей и

направление информационных пото-»в. В табл. 11.8 представлена должностная инструкция,

ориентированная на цель.

аблица 11.8. Ориентированная на цель должностная инструкция менеджера-

тажера

еобходимые Способность

Желание В сфере розничной торговли

грактеристики

чалитическив способности:

Руководители в розничной торговле

иение решать проблемы; хо-

занимаются решением проблем.

эшие математические спо-

Опыт прошлых достижений и знание

эбности для выполнения вы-

нынешних обстоятельств формируют

юлений, анализа фактов и

основу для дальнейших действий и

жныхдля планирования,

планирования

давления и контроля

юрческие способности: уме-

Руководители розничных предпри-

ie придумывать и оценивать

ятий — это люди идей. Успешная за-

игинальные идеи и решения;

купочная деятельность становится

юсобность видеть необходи-

результатом осознанных решений,

эсть перемен и реагировать

основанных на рассуждении и интуи-

1НИХ

ции, тогда как мерчендайзинг требу-

ет воображения, новаторства и твор-

ческого подхода

Необходимые

Способность Желание В сфере розничной торговли

характеристики

Решительность: способность

Руководители в розничной торговле —

быстро принимать решения и

люди действия. В условиях постоянно

вырабатывать мнения и оцен-

меняющейся ситуации решения нужно

ки, действовать и всегда дово-

принимать быстро и уверенно, касает-

дить начатое дело до конца

ся ли это новых тенденций моды или

желаний покупателей

Гибкость: способность приспо-

Руководители в розничной торговле

сабливаться к постоянно ме-

обладают гибкостью. В этой сфере

няющейся обстановке; легко

сюрпризы не заканчиваются никогда.

адаптироваться к разным лю-

Поэтому необходимо быстро менять

дям, местам и ситуациям; го-

планы, чтобы приспосабливаться к

товность сделать все необхо-

изменениям тенденций, стилей и

димое для выполнения задания

взглядов, и в то же время нельзя ос-

тавлять без внимания многочислен-

ные виды деятельности, которые не

претерпели изменений

Инициативность: способность

Руководители в розничной торговле —

начать действовать самостоя-

это деятельные люди. Добиваться на-

тельно, не ожидая указаний

меченного объема продаж, следить за

сверху, а также действовать в

тенденциями и возможностями выгод-

соответствии со своими убеж-

ных закупок — все это требует посто-

дениями

янной и упорной работы. Необходимо

использовать каждую благоприятную

возможность и действовать

Лидерство: способность вдох-

Руководители в розничной торговле —

новлять и убеждать других лю-

это менеджеры (т.е. управленцы).

дей, давать поручения и вести

Управлять предприятием — означает

за собой

зависеть от других людей, которые

должны выполнить работу. Один чело-

век не может все сделать сам

Организованность: способ-

Руководители в розничной торговле по-

ность устанавливать приорите-

хожи на жонглеров. Им приходится од-

ты и определять направление

новременно манипулировать множест-

деятельности для себя и/или

вом факторов, находящихся в постоян-

для других сотрудников, уме-

ном движении. Сюда относится

ние планировать и упорно сле-

решение проблем, выполнение множе-

довать плану для достижения

ства функций и реализация проектов.

результатов

Чтобы достичь цели, нужно устанавли-

вать приоритеты и распределять рабо-

ту между другими людьми

Риск: готовность идти на про-

Руководители в розничной торговле — I

считанный риск после тща-

смелые люди. Успех нередко прихо-

тельного анализа и трезвой

дит в результате того, что руководи-

оценки, а также принимать на

тель идет на просчитанный риск и ре-

себя ответственность за ре-

шается воплотить новую идею до того,1

зультаты

как это сделает кто-то другой

Окончание табл. 11.8

Необходимые

характеристики

Способность

Желание

В сфере розничной торговли

Устойчивость к стрессам: спо-

Руководители в розничной торгов-

юбность работать под посто-

ле — жизнестойкие люди, быстро

йным давлением и обращать в

восстанавливающиеся после неудач

вою пользу ситуацию непре-

и поражений. Изо всего сказанного

1ывных изменений и сложных

можно сделать вывод, что розничная

|роблем (т.е. извлекать из это-

торговля — это быстро меняющаяся

о выгоду)

среда, предъявляющая к людям са-

мые высокие требования

Обычно первым средством отбора служит анкета (application blank), которая предос-щляет

необходимую информацию о претенденте: образование, опыт, состояние здоро-я, причины

увольнения с предыдущих мест работы, другие виды деятельности, увлече-ля и рекомендации.

Она достаточно краткая, не требует сложного анализа и ее можно ;пользовать как основу для

оценки кандидата на собеседовании. Усовершенствован-ш вариантом такого документа

является оценочная анкета (weighted application blank); ней факторам, от которых

непосредственно зависит успех в работе, придается большее [ачение, чем другим. Розничные

торговцы, применяющие такую анкету, проанализиро-ли работу настоящих и бывших

сотрудников и определили критерии (образование, 1ыт и т.д.), которые тесно связаны с

успехом в работе (если его измерять продолжитель-хлъю пребывания в данной фирме, более

высокими результатами работы, такими как ъем продаж, меньшим количеством прогулов и

др.). Затем на основании данных, пре-•ставленных кандидатом, подсчитывают баллы,

набранные каждой анкетой, и опреде-!ют минимальное количество баллов, необходимое для

приема на работу. Оценочная [кета помогает розничным фирмам уменьшить текучесть кадров

и выбрать самых ус-шных кандидатов.

Анкету нужно использовать в сочетании с должностной инструкцией. Претенденты,

овлетворяющие минимальным требованиям, переходят на второй этап (собеседова-ге).

Остальные кандидатуры отклоняются. Поэтому анкета считается быстрым и недо-тим

методом отсева кандидатов.

На собеседовании пытаются получить такую информацию, которую можно собрать лько в

ходе личного общения и наблюдения. Этот метод позволяет работодателю оце-[ть умение

кандидата выражать свои мысли в словесной форме, составить представле-ie о его (или ее)

внешности, задать вопросы по анкете и попытаться определить цели носительно карьеры,

которые ставит перед собой претендент. Перед проведением со-седования необходимо

решить некоторые организационные вопросы. Например, ка-ва будет степень официальности

собеседования, сколько собеседований и какой про-лжительности потребуется для оценки

кандидата, где они будут проводиться, какой со-удник (сотрудники) должен их проводить, в

какой атмосфере будет проходить беседование — в спокойной или напряженной, как оно

будет построено. Решение этих

вопросов часто зависит от способностей человека, проводящего собеседование, и требований,

предъявляемых должностью.

Многие розничные фирмы, особенно мелкие, нанимают претендента, если во время

собеседования он производит хорошее впечатление. Более крупные организации используют

дополнительное средство отбора — тестирование. В этом случае кандидат, успешно

преодолевший этап собеседования, должен пройти психологические тесты (тут будут

оцениваться его характер, умственные способности, интерес к данной работе и лидерские

качества) и/или квалификационные тесты (они помогают оценить знания и опыт кандидата,

т.е. его пригодность к работе) [14].

Тесты должны проводить и интерпретировать только опытные и квалифицированные

специалисты. Стандартизированный экзамен нужно проводить только в том случае, если с его

помощью можно достаточно точно предсказать, насколько эффективно будет работать

претендент. Поскольку в квалификационных тестах речь идет о специфических умениях или

знаниях (например, знание отрасли и методов розничной торговли, умение

продемонстрировать товар покупателю), их легче интерпретировать, чем психологические. К

тому же человек, продемонстрировавший высокую квалификацию, с большей вероятностью

будет работать эффективно. При тестировании розничные компании не должны нарушать

федеральные, местные законы или законы штата. Например, федеральный Закон о защите

наемных работников от проверок на детекторе лжи (Employee Polygraph Protection Act) от

1988 года запрещает фирмам применять детекторы лжи в большинстве ситуаций, связанных с

приемом на работу в сфере розничной торговли (за исключением аптек).

Чтобы сэкономить время и добиться большей эффективности, некоторые компании, как

мелкие, так и крупные, применяют компьютерное анкетирование и тестирование. Во всех

торговых точках Ноте Depot и Target Stores есть киоски, где посетители могут подать заявление

о приеме на работу, заполнить анкету и ответить на некоторые вопросы. Как говорит

представитель компании Target, "это помогает ускорить процесс найма и привлечь больше

претендентов. Иногда можно подать заявление и в тот же самый день получить работу. Раньше

для этого требовалось дней десять". В Hot Topic, сети магазинов одежды и аксессуаров для

подростков, применяется компьютерная анкета, в которой претендента спрашивают, может ли

он "работать в среде, где звучит громкая современная музыка" [15].

Помимо собеседования и тестирования, розничные фирмы часто используют также такую

форму оценки претендентов, как рекомендации. Их можно проверить либо до собеседования,

либо после него. С людьми, давшими рекомендацию, связываются, чтобы увидеть, насколько

искренне они отзываются о претенденте, проверить честность претендента, спросить

предыдущего работодателя, почему данный сотрудник оставил работу, и проанализировать

типы людей, которые ручаются за него. Такой запрос можно сделать по почте или по телефону;

это недорогой, быстрый и достаточно простой метод оценки.

После того как кандидат успешно преодолеет этапы собеседования, тестирования и проверки

рекомендаций, некоторые фирмы, прежде чем взять его на работу, заставля-

от его еще пройти медосмотр. Это связано с тем, что работа в розничной торговле часто

тредполагает значительные физические нагрузки, длинный рабочий день и сильное

наряжение. И если у кандидата хорошее здоровье, то он наверняка получит работу. Опять ке

нужно отметить, что по отношению к медосмотру должны соблюдаться федеральные, лестные

законы и законы штата.

Каждый этап в процессе отбора дополняет остальные. Все они, вместе взятые, дают юзничной

фирме полную информацию, необходимую для отбора персонала. Как прави-ю, на розничных

предприятиях применяют такие формы отбора, как должностные инст-укции, анкеты,

собеседования и проверку рекомендаций. Использование дальнейших юбеседований,

психологических и квалификационных тестов, а также медосмотра зави-ит от конкретного

работодателя и должности. На ранних этапах отбора применяют не-юрогие методы (анкета), а

более дорогостоящие и сложные (собеседование) — после начительного сокращения

количества претендентов. Федеральное законодательство [ законы штата требуют, чтобы

вопросы в анкете и на собеседовании касались выполне-[ия рабочих обязанностей. Это

означает, что все кандидаты должны иметь равные воз-южности и дискриминация

недопустима ни в какой форме.

Возможность сделать карьеру в розничной торговле

Довольны ли своей работой молодые сотрудники роз ничных

фирм? Вот что говорит по этому поводу Роберт Тиллман (Robert

Tillman), исполнительный директор компании Lowe's: "Свыше

70% учеников средней школы, готовясь к поступлению в

университет, начинают свою трудовую деятельность в розничной

торговле, но только 3% из них действительно хотят работать в

этой сфере". Если сотрудники не проявляют интереса к своей работе, то, как правило, они не

предоставляют клиентам качественного обслуживания. За последние годы эта ситуация

обострилась, так как спрос на рабочую силу на рынке занятости в Соединенных Штатах Америки

стал превышать предложение.

Для решения этой проблемы фирмы должны разработать более совершенные методы, которые

помогут создать мотивацию у нынешних и будущих сотрудников и заставят их задуматься о

карьере в розничной торговле. Чтобы привлечь нужных претендентов, необходимо не только

предложить конкурентную заплату, но и предоставить компенсационный пакет, который включает

в себя медицинскую страховку и участие в прибылях. Это покажет, что фирма серьезно относится

к продвижению сотрудников и готова предложить им соответствующие возможности для

карьеры. Розничные торговцы должны рас-:казывать сотрудникам о возможностях карьерного

роста. Здесь очень важны программы обучения, в ходе которых персонал получает знания о

товарах, учится продавать, а также получает навыки управления. И наконец, работа в

розничной фирме должна 5ыть построена так, чтобы сотрудник получал повышение за

конкретные успехи в работе л чтобы по мере продвижения по служебной лестнице увеличивалась

ответственность.

Источник. Mark D. Parrott, "Retailing Career", Do-It-Yourself Retailing, January 1999, p. 8.

учение персонала в розничной торговле

Когда на фирму приходит новый сотрудник, он должен пройти предварительное обу-яие (или

введение в курс дела) (pre-training). В ходе его новичок узнает об истории компании и о ее

политике, а также получает более конкретную информацию о самой должности, т.е. о

продолжительности рабочего дня, размере вознаграждения, порядке подчиненности и

должностных обязанностях. Кроме того, нового сотрудника представляют коллегам.

"Эффективная программа введения в курс дела должна вдохновлять новичков на работу в

компании и предоставлять информацию об их должности и о самой компании, которая им

пока еще неизвестна. Нужно понять, какое первое впечатление человек получает в результате

данной программы. Убеждается ли он в том, что не ошибся в выборе работодателя и что

компания XYZ— это отличное место для работы? Или эти программы оказывают на новичков

противоположное действие, так что способны ослабить, если не полностью отбить желание

работать?" [16].

Программы обучения (training programs) используются для того, чтобы научить "новых" и

"старых" сотрудников наилучшим образом выполнять свою работу, а также постоянно

повышать свою квалификацию. Они могут длиться от одного-двух дней (при обучении

составлению заказов на закупку товаров, работе с кассовым аппаратом, методам личных

продаж или "программе позитивных действий"

) до двух лет (программы по подготовке

руководителей, которые охватывают все аспекты деятельности розничной компании).

Рассмотрим следующие примеры.

• В компании Wal-Mart (www. wal-mart. com) стажеры, обучающиеся для должности

помощника менеджера магазина, в течение 17 недель проходят подготовку по трем основным

направлениям: мерчендайзинг, менеджмент человеческих ресурсов и операции. Часть

обучения осуществляется с помощью компьютерных программ, часть проводит фирма-

спонсор. После завершения программы каждый стажер становится помощником менеджера

магазина и несет ответственность за свой отдел, который называют "магазин в магазине", т.е.

за налоги, мерчендайзинг и работу с кадрами.

• В январе 1995 года открылся Университет компании Sears. В нем предлагаются регулярные

курсы по розничной торговле, плюс варианты самостоятельного обучения. Каждый год 20

тысяч менеджеров принимают участие в практических программах, которые длятся от одного

дня до недели. Одни из них дают учащимся основные умения и навыки по закупке товаров,

мерчендайзингу и управлению кадрами. Другие помогают участникам развивать навыки

стратегического лидерства. На курсах преподают опытные менеджеры, специалисты по

обучению и повышению квалификации, а также консультанты факультетов университета [17].

В успешных розничных фирмах процесс обучения никогда не прекращается. Новое

оборудование, изменения в законодательстве и новые группы товаров (а также необходимость

создания мотивации к работе у нынешних сотрудников, продвижение по службе

Политическая программа в США, направленная на ликвидацию расовой дискриминации. — Прим. перев.

1 текучесть кадров) — все это заставляет проводить не только обучение, но и переквалифи-сацию.

В компании Federated Department Stores существует программа под названием 'постоянные

клиенты", в ходе которой торговых работников учат устанавливать прочные юлговременные

отношения с некоторыми постоянными клиентами. Главные поставщики сомпании Federated

регулярно участвуют в обучении торговых работников, рассказывая им характеристиках и

преимуществах новых товаров, поступающих в продажу.

В табл. 11.9 перечислено несколько вопросов, которые необходимо решить при орга-(изации

обучения. Их можно разделить на три категории: определение потребностей, разработка

соответствующих методов обучения и оценивание.

Таблица 11.9. Некоторые вопросы обучения

Когда проводится обучение? (При приеме на работу и/или после определенного периода

работы)

г.

Какова продолжительность программы обучения?

Какие программы предназначены для новых сотрудников? Для существующих?

Кто должен проводить данную программу обучения? (Супервайзер, коллега, отдел про-

фессиональной подготовки или приглашенный специалист)

Где проводится обучение? (На рабочем месте или в специальном помещении для занятий)

Какой материал (содержание) должны усвоить сотрудники? Как его необходимо препода-

вать?

Нужно ли использовать аудио-визуальные средства обучения? Если да, то каким образом?

Должна ли часть программы обучения проводиться с помощью компьютерных программ?

Если да, то каким образом?

».

Как оценить эффективность обучения?

Чтобы определить необходимость краткосрочного обучения, нужно оценить разницу меж-у

умениями, которыми уже владеют сотрудники, и умениями, которыми им желательно ов-адеть для

успешной работы в фирме (по каждой должности). Обучение должно подготовить этрудников к

возможной ротации должностей, повышению и готовящимся изменениям в эмпании. План

повышения квалификации персонала, который составляется на более про-элжительный период,

позволяет определить будущие потребности и обучать сотрудников, [отребности в краткосрочном и

долгосрочном обучении можно выяснить, общаясь с высшим тсоводством, с помощью формальных

оценок и неформального наблюдения, при обсужде-ии в группах, опросе сотрудников и оценке

эффективности их работы. После того как потребности в обучении установлены, необходимо

найти наилучший тособ их удовлетворения. Вариантов множество: лекции, демонстрации,

фильмы, про-тммированное обучение, конференции, тренинги понимания, изучение

ситуаций, роевые игры, моделирование поведения и самостоятельное обучение. Обучение

можно эстроить на основе личного общения с преподавателем или компьютерных методов :ак

делается в большинстве фирм). Характеристики методов приведены в табл. 11.10. асто

розничные компании сочетают несколько методов, чтобы сделать обучение более итересным и

разнообразным и лучше подать материал

.Таблица 11.10. Характеристики методов обучения, применяемых в розничной

Метод

Характеристики

Лекция

Непрерывная подача материала, изложение фактов. Ее проводит про-

фессиональный преподаватель или специалист в данной области. Уче-

ники не проявляют активного участия

Демонстрация

Полезна для того, чтобы научить пользоваться оборудованием или пред-

ставлять товар покупателю. Подчеркивает важность обучения. Активное

участие учеников

Видеофильм

Наглядная подача материала. Подходит для демонстрации, можно пока-

зывать несколько раз. Ученики не проявляют активного участия

Программированное

Подача информация четко структурирована. Требует ответной реакции

обучение

со стороны учащихся. Обратная связь с учащимися. Можно приспосо-

бить к индивидуальной скорости восприятия ученика. Высокие первона-

чальные инвестиции

Конференция

Полезна для контроля результатов обучения. Ведущий конференции

должен поощрять других к участию. Усиливает эффект обучения

Тренинг понимания

Интенсивное взаимодействие. Полезно для менеджеров и супервайзе-

ров, чтобы научиться понимать сотрудников

Изучение ситуаций

Анализ реальных или гипотетических проблем: изучение обстоятельств,

соответствующей информации и ответы на вопросы. Обучение на прак-

тике. Рассмотрение большого количества разнообразных проблем

Ролевые игры

Учащихся ставят в различные ситуации из реальной жизни, чтобы они

играли определенные роли

Моделирование

Учащиеся стараются имитировать модели поведения, показанные на ви-

поведения

део или во время ролевой игры

Самостоятельное

Учащиеся получают список заданий или упражнений, и выполняют в сро-

обучение

ки, которые устанавливают для себя самостоятельно

Существует два типа компьютерного обучения — с помощью персонального компьютера и

WWW. Например, компания Strategic Systems Associates продает программу для обучения

кассиров Cashier Training Software менее чем за 2000 долларов. На мультимедийном компакт-

диске с этой программой для супермаркетов есть модули, которые помогают изучить

контрольно-кассовый пункт, кассовые аппараты, системы сканирования и оплаты, способы

исправлений, положения о возрастных ограничениях на продажу некоторых товаров

(например, пива) и обязанности кассира. Национальная федерация розничной торговли

(National Retail Federation) за определенную плату предоставляет в Web программу обучения

Performance TRAC, предназначенную для потенциальных сотрудников розничных предприятий

[18].

Для успешного обучения необходима благоприятная обстановка. Существует несколько

важнейших принципов создания позитивного настроя, способствующего усвоению материала.

• Научить можно каждого человека, если обучение проводится правильно.

• Человек учится лучше, если у него есть стимул; одних умственных способностей при этом

недостаточно.

• У обучения должна быть цель.

• Ученик усвоит материал полнее, если он активно участвует в процессе, а не является

пассивным слушателем.

• Преподаватель должен руководить процессом обучения.

• Обучение должно быть организовано как цепь последовательных этапов, а не как

однократное событие.

• Подачу материала лучше распределить на достаточный период времени; не стоит

проводить обучение в максимально сжатые сроки.

• Учащегося нужно поощрять выполнять домашнее задание или другие практические

работы.

• Необходимо комбинировать разные методы обучения.

• Нужно установить стандарты успеваемости и хвалить за хорошие результаты обучения.

• Ученик должен почувствовать вкус успеха, получить удовлетворение от достигнутого.

• Преподаватель должен найти общий язык с учеником и понимать его ситуацию.

Необходимо систематически оценивать эффективность программы обучения. Можно

равнивать производительность труда тех сотрудников, которые прошли обучение, и тех, оторые

в нем не участвовали. Можно также сравнивать работу сотрудников, которые рошли обучение

разного типа для одной и той же должности. Эффективность програм-[ы обучения нужно

оценивать с точки зрения поставленных целей. Кроме того, резуль-аты обучения необходимо

оценивать несколько раз через определенное время (сразу попе его завершения, через 30 дней и

через 6 месяцев) и вести соответствующий учет этих езультатов.

Компания Strategic Systems рекламирует свою компьютерную программу Cashier Training Software,

демонстрируя ее в режиме "on-line" (www. ssaweb. com/web/tryus. html).

ознаграждение персонала розничной фирмы

Для того чтобы и розничная фирма, и ее сотрудники работали эффективно, вознагра-дение

должно быть справедливым. Вознаграждение (compensation) включает в себя пря-ую, денежную

форму оплаты (заработная плата, комиссионные и премии) и косвенные ормы оплаты

(оплачиваемый отпуск, страхование жизни и здоровья, пенсионные от-кления). Для лучшей

мотивации сотрудников в некоторых компаниях также существу-

план участия в прибылях. Мелкие розничные фирмы обычно платят зарплату, комис-юнные

и/или премии и меньше внимания уделяют дополнительным льготам (пенсии, иачиваемые

отпуска и т.д.). Крупные компании, как правило, платят зарплату, комис-юнные и/или премии

и предлагают более значительные дополнительные льготы.

Уже довольно долго, хотя и безуспешно, в США ведется работа по поднятию федерального

минимума заработной платы, который с 1997 года остается на уровне 5,15 доллара в час.

Несмотря на сопротивление многих розничных фирм, это движение продолжается. Кроме

федерального закона о минимальной заработной плате, в 43 штатах есть собственное

законодательство, которое регулирует этот вопрос. В 10 штатах этот минимум выше

федерального, а в 6 штатах — ниже. Размер минимальной зарплаты имеет наибольшее значение

для розничных фирм, принимающих на работу сотрудников самого низшего звена или на

неполный рабочий день (к этой категории относятся миллионы людей). Но работа

сотрудников, занятых полный рабочий день и делающих карьеру в розничной торговле,

всегда оплачивается по весьма привлекательной рыночной цене. И чтобы привлечь в

компанию людей на неполный рабочий день в период хорошей экономической ситуации,

розничные фирмы часто вынуждены платить зарплату выше установленного минимума.

Иногда в крупных фирмах вознаграждение для некоторых должностей устанавливается в

коллективном договоре (между управляющими и профсоюзом). По данным американского

Бюро статистики труда (U.S. Bureau of Labor Statistics), около 1,25 миллиона работников

розничных предприятий являются членами профсоюзов. Например, на долю "охваченных"

профсоюзами бакалейных магазинов приходится более чем 60% общего объема продаж

американских супермаркетов. Но, тем не менее, независимые супермар-не склонны к

созданию у себя профсоюзов. Контракты членов профсоюза нередко жазывают сильное

впечатление на работников, не состоящих в профсоюзе, которые из-i этого запрашивают себе

такое же вознаграждение.

В случае схемы "только зарплата" (straight-salary plan) сотруднику платят фиксированную

сумму в час, неделю, месяц или в год. Эта сумма не связана напрямую с результатами работы.

Преимущества данной схемы: контроль со стороны розничной фирмы, уверенность

сотрудников и известная сумма расходов на зарплату. К недостаткам относятся отсутствие

гибкости для фирмы, недостаток стимулов для персонала, направленных на повышение

эффективности, и наличие постоянных затрат. Обычно зарплату по этой схеме получают

сотрудники низшего звена (например, офисные служащие и кассиры).

В случае схемы "только комиссионные" (straight-commission plan) заработки непосредственно

связаны с результатами работы (например, с объемом продаж). Фиксированная сумма не

выплачивается. Преимущества этой схемы: гибкость розничной фирмы, связь

вознаграждения с эффективностью работы сотрудника, отсутствие постоянных затрат и

стимулы для персонала. К недостаткам относят возможное отсутствие контроля со стороны

розничной фирмы над тем, как персонал выполняет задачи; риск малых заработков для

сотрудников; изменчивость затрат розничной фирмы и отсутствие ограничений на заработки

сотрудников. Только за комиссионные работают, как правило, продавцы автомобилей,

недвижимости, страховок, мебели, ювелирных изделий и других дорогих товаров. Таков же

принцип оплаты труда людей, работающих в сфере прямых продаж.

Чтобы объединить преимущества обеих схем, в некоторых розничных компаниях сотрудникам

платят зарплату, плюс комиссионные (salary plus commission). Вознаграждение такого типа

получают, например, продавцы обуви, основных бытовых приборов и неко-

рые руководители. Иногда в дополнение к зарплате и/или комиссионным сотрудники элучают

премии. Обычно их дают за выдающиеся успехи в работе. В магазинах Finish пе менеджеры

на всех уровнях — национальном, региональном, окружном и на уровне 1газина — получают

фиксированную зарплату и премии, размер которых зависит от ъема продаж, фонда

заработной платы и от того, насколько удалось сократить уровень аж в магазине. В некоторых

случаях руководители высшего звена (топ-менеджеры) розничной торговле самостоятельно

выбирают для себя систему вознаграждения (это 1зывается "compensation cafeteria" или

"вознаграждение по принципу самообслужива-1я"). Руководитель сам выбирает комбинацию

зарплаты, премии, отложенной премии, рполнительных льгот, страхования жизни,

акционерного опциона (права купить акции льготной цене) и пенсионных льгот.

Один из самых болезненных вопросов, который приходится решать сегодня рознич-,ш

торговцам, — это доля льгот в системе вознаграждения сотрудника. Особенно это сается

пенсий и здравоохранения. В эпоху жесткой ценовой конкуренции, когда увешивается доля

людей, занятых неполный рабочий день, и наблюдается резкий рост цен

услуги медицинских учреждений, розничной компании нелегко найти баланс между :ланием

сотрудников вести определенный образ жизни и собственными финансовыми зможностями.

Обучение сотрудников с помощью СВТ-программ

Многие розничные торговцы, которые когда-то не придавали важности

обучению с помощью компьютерных программ Computer-Based

Training - СВТ), сейчас видят в нем эффективный метод повышения

дохо-ов, помогающий уменьшить затраты и текучесть кадров. Как

говорит Мегги Лант (Maggie unt), менеджер по обучению в Институте

маркетинга пищевых продуктов США (Food Mar-eting Institute), "когда люди начинают использовать

его, то понимают, что это важный, эф-ективный и дешевый метод обучения. Они осваивают данную

технологию и хотят, чтобы ыло больше обучающих компьютерных программ".

ВТ-программы часто используются для того, чтобы познакомить новичков в розничной эрговле с

основами определенной работы. Например, одна из фирм - разработчиков ВТ-программ,

Payback Training Systems, создала несколько обучающих компьютерных рограмм специально для

супермаркетов. Это программы, направленные на развитие тециальных навыков. Они

предназначены для кассиров, а также работников отделов акалейных товаров, молочных

продуктов и сельскохозяйственной продукции, лагодаря СВТ-программам компания Supervalu

смогла сократить время работы препо-авателя при обучении кассиров с 24 часов до б, а само

время обучения - с 24 часов до I. Кроме того, компания сообщает, что скорость сканирования

увеличилась на 18%, на 4% удалось снизить количество ошибок при вводе цен с помощью

кассового аппарата ;ак в ту, так и в другую сторону), а текучесть кадров уменьшилась на 11%.

азовите другие критерии, которые могут использовать розничные фирмы, чтобы оце-ить успехи

компьютерного обучения.

сточник. Barry Janoff, "User-Friendly", Progressive Grocer, March 1999, p. 65- 70.

Контроль за персоналом в розничной торговле

Контроль (supervision) — это способ создания такой рабочей обстановки, в которой

поощряются достижения сотрудников. Его цель — наблюдение за персоналом, достижение

высокой эффективности работы, поддержание морального духа и создание мотивации у

сотрудников, контроль за расходами, минимизация дублирования функций, разъяснение

сотрудникам политики компании и решение проблем. Контроль осуществляется с помощью

личных контактов, собраний и письменных отчетов, получаемых менеджерами от

подчиненных.

Один из ключевых элементов контроля заключается в том, чтобы постоянно создавать у

сотрудников мотивацию к достижению целей компании, т.е. направлять их энергию так, как

нужно розничной фирме. Мотивация к работе (job motivation) — это стремление людей

добиваться целей, связанных с работой. Мотивация может быть положительной и

отрицательной. В компании Sears считают, что следующие 10 вопросов помогают предсказать

поведение сотрудников в зависимости от их мотивации.

1. Нравится ли вам работа, которую вы выполняете?

2. Получаете ли вы удовлетворение от работы?

3. Можете ли вы с гордостью сказать, что работаете в компании Sears'!

4. Как объем работы, который вы должны выполнять, влияет на ваше общее отношение к

ней?

5. Насколько ваше общее отношение к работе зависит от физических нагрузок, которые вы

испытываете?

6. Как обращение с вами супервайзеров влияет на ваше отношение к работе?

7. Насколько оптимистично вы смотрите на будущее компании?

8. Считаете ли вы, что в компании Sears осуществляют изменения, необходимые для того,

чтобы успешно конкурировать на рынке?

9. Понимаете ли вы, в чем сущность бизнес-стратегии компании Sears?

10. Видите ли вы связь между вашей работой и стратегическими целями компании Sears?

[19].

При создании мотивации у сотрудников необходимо искать ответы на следующие вопросы:

какие связанные с работой факторы заставляют сотрудников испытывать удовлетворение или

недовольство своей работой? Какой стиль контроля считать наилучшим — как для розничной

компании, так и для сотрудников?

Любой сотрудник характеризует степень удовлетворенности работой с точки зрения

минимальных ожиданий ("вызывающих недовольство") и желаемых целей ("дающих

Удовлетворение"). Настоящее удовлетворение работой (а следовательно, и хорошая мотивация)

требует выполнения обоих условий. Обычно минимальные ожидания (minimum expectation)

относятся к самой рабочей обстановке: безопасное рабочее место, справедливое отношение к

занимающим одинаковые должности, не слишком строгие правила

например, чтобы сотруднику не уменьшали заработную плату, если он опоздал на О минут),

начальник со спокойным и уравновешенным характером, некоторая свобода тносительно

формы одежды, справедливый компенсационный пакет (система возна-эаждения), основные

дополнительные льготы (продолжительность отпуска и какая-ибо форма возмещения

медицинских расходов), четко сформулированные требования задачи, обеспеченность

работой (гарантия занятости у данного предпринимателя) и т.д. :ами по себе, эти элементы

обычно влияют на мотивацию только в одном направле-ии — негативно. Если минимальные

ожидания не оправдываются, то человек недово-гн. Если они выполняются, то их принимают

как должное, и потому они не являются гимулом к тому, чтобы "сделать все возможное и

невозможное".

Желаемые цели больше относятся к должности, чем к рабочей обстановке. Здесь воз-икают

другие вопросы. Например, нравится ли сотруднику его работа? Получает ли он ризнание за

хорошие результаты и удовлетворение от достигнутого, есть ли у него пол-эмочия для принятия

решений в своей работе? Доверяют ли ему, есть ли у него опреде-:нные перспективы роста,

получает ли он дополнительное вознаграждение за выдаю-иеся успехи, есть ли шанс учиться

и расти в компании? Эти элементы могут оказывать ромное позитивное влияние на степень

удовлетворенности работой и на мотивацию угрудников и стимулируют их к тому, чтобы

"сделать все возможное и невозможное", о, тем не менее, если не оправданы минимальные

ожидания, то сотрудники могут быть столько недовольны работой, что уйдут из компании,

даже если сама работа действи-льно стоящая и предоставляет много преимуществ. Вот что

говорит по этому поводу щн специалист.

Специалисты по кадрам явно недооценивают значение признания для создания мотивации у

сотрудников и, следовательно, повышения эффективности. Оказывается, на работе продолжают

пренебрегать такими простыми вещами, как похвала и благодарность. Признание и вознаграждение

— это совершенно разные понятия; первое служит для подкрепления желаемого поведения или

производительности труда, а второе сотрудник получает после достижения результатов. Программы

признания не требуют особых ресурсов и средств. Суть втом, чтобы сделать их творческими,

последовательными и своевременными. Каждая фирма—в зависимости от своей истории, культуры и

индивидуальности — может разработать такую программу с учетом своих потребностей [20].

В розничной торговле существует три основных стиля контроля за сотрудниками.

• Руководство считает, что за сотрудниками необходимо постоянное наблюдение и

контроль, а эффективную мотивацию могут обеспечить только экономические стимулы.

Кроме того, по мнению менеджеров, среднему сотруднику не хватает амбиций, он не любит

ответственности и предпочитает следовать за лидером. Это традиционный взгляд на

мотивацию, который применяется в розничной торговле для должностей низового звена.

• Руководство считает, что сотрудники могут быть менеджерами самим себе (т.е.

самостоятельно управлять своей работой) и присваивать себе полномочия, что мотивация

имеет характер социальных и психологических стимулов, а контроль мо-

жет быть децентрализованным и совместным. По мнению руководства, в людях есть все—

мотивация, потенциал для развития, способность брать ответственность на себя и готовность

достигать целей компании. Самое главное (и это основная задача контроля) — создать такую

рабочую обстановку, в которой сотрудники могут добиваться собственных целей за счет

достижения целей компании. Это более современный взгляд на мотивацию, который

применяют к должностям всех уровней в розничной торговле.

• Руководство применяет метод самостоятельного управления и способствует тому, чтобы

сотрудники участвовали в распределении работ и совместном принятии решений. Это форма

"взаимной любви и преданности" между фирмой и ее сотрудниками, при которой обе

стороны с энтузиазмом сотрудничают для достижения долговременных преимуществ и выгод.

Подобный взгляд на мотивацию считается более современным и применяется к персоналу на

всех уровнях.

Очень важно понять следующее: контроль должен создавать мотивацию у сотрудников таким

образом, чтобы это способствовало получению удовлетворения от работы, снижению

текучести кадров, уменьшению количества прогулов и повышению эффективности.

Розничные фирмы тратят миллионы долларов на обучение сотрудников. Но сегодня многие из них

способны собрать свои вещи и уйти в самое неподходящее время. Это явление называется законом

текучести кадров, и он особенно справедлив для стабильной экономической ситуации. Годовые

показатели текучести кадров просто поражают — обычно они доходят до 100— 200% для

работающих на почасовой основе. Мы часто спрашиваем руководителей розничных компаний, как

сохранить хороших сотрудников. Самый обычный ответ: "Платить больше". Однако многие из них

предлагают очень высокую заработную плату, но все равно не могут привлечь талантливых

специалистов. С другой стороны, розничным фирмам, которые создают привлекательную

рабочую атмосферу— известную как "обстановка по выбору", — удается не только привлечь

новичков на работу, но и сохранить опытных сотрудников [21].

Решая проблему текучести кадров, важно не просто более эффективно нанимать и обучать

сотрудников, но и лучше руководить ими. В розничной торговле поднимается тихое восстание

молодых специалистов, которых называют "Поколением X", чтобы отличать их от их начальников—

представителей послевоенного поколения, так называемых "бэби-бумеров". Бэби-бумеры

продолжают проповедовать такие вещи, как длинный рабочий день и упорная работа, которые, по их

мнению, являются единственным способом добиться успеха. Они твердят, что сначала нужно

добросовестно выполнять свои обязанности и только потом рассчитывать на значительные

полномочия и более высокую зарплату. Молодые коллеги отвечают им: "Я хочу жить сейчас. Работа,

даже тяжелая, меня не пугает, но я не хочу забывать о своей семье, о собственном счастье". Им нужен

гибкий график и больше времени для себя, своих интересов и приоритетов [22].

РЕЗЮМЕ

1. Изучить процесс создания организационной структуры розничного предприятия. При

создании организационной структуры розничного предприятия определяют политику и

задачи, распределяют ресурсы, полномочия, ответственность и вознаграждение для того,

чтобы эффективно и результативно удовлетворять потребности целевого рынка, сотрудников и

руководства. Существует пять этапов создания организационной структуры: определение

конкретных задач, которые необходимо выполнить в канале распределения, разделение задач

между участниками канала и клиентами, объединение задач в работы (соответствующие

определенным должностям), классификация должностей и, наконец, отображение всех

должностей на организационной диаграмме с учетом порядка подчиненности.

В розничной торговле необходимо выполнять следующие задачи: закупка, транспортировка,

получение и проверка товаров, ценообразование и маркировка; контроль запасов; подготовка

выкладок товара и витрин; материально-техническое обслуживание магазинов и других

объектов; проведение исследований, поддержание контактов с клиентами и их

сопровождение после совершения покупок; управление кадрами; ремонт товаров;

финансирование и кредитование; упаковка подарков; доставка; возврат товаров; составление

прогнозов и координация. Эти функции можно разделить между розничными торговцами,

производителями, оптовиками, специалистами и покупателями.

Затем задачи объединяют в работы, соответствующие определенным должностям: продавцы,

кассиры, персонал для управления запасами, оформления выкладок товара, по работе с

кредитами, для обслуживания клиентов, обслуживающий персонал (уборка помещений и т.д.)

и руководители. После этого осуществляют классификацию должностей по таким

категориям, как функция, товар, географическое расположение или по комбинации

нескольких из них. Наконец, составляют организационную диаграмму, на которой

графически отображена иерархия власти и отношения между должностями, что позволяет

координировать работу персонала.

2. Рассмотреть различные виды организационных структур, которые используются в

розничной торговле. Различные розничные институты имеют разную организационную

структуру. Мелкие независимые фирмы обычно используют простую организационную

структуру с малой степенью специализации. Многие универсальные магазины применяют

один из вариантов схемы Мазура, согласно которой все функции делятся на четыре категории:

мерчендайзинг, реклама, управление магазином, бухгалтерия и контроль. Многие сети

магазинов используют еще один вариант схемы Мазура — формат равных магазинов.

Диверсифицированные розничные предприятия имеют очень сложную организационную

структуру.

3. Проанализировать особенности управления персоналом в розничной торговле. Управление

персоналом на розничных предприятиях имеет свои особенности: большое количество

неопытных сотрудников и занятых неполный день, длинный рабочий день, постоянное

нахождение сотрудников на виду у покупателей, а также колебания покупательского спроса.

Сегодня в розничной торговле много возможностей сделать карьеру, которые доступны

женщинам и представителям меньшинств; однако предстоит еще сделать очень многое.

4. Определить принципы и методы менеджмента персонала в розничной торговле. Процесс

управления кадрами охватывает несколько взаимосвязанных видов деятельности: поиск,

отбор, обучение, вознаграждение персонала и контроль за ним. При этом необходимо

соблюдать трудовое законодательство, принимать во внимание разнообразие рабочей силы и

придерживаться принципа конфиденциальности информации о сотрудниках.

Цель поиска персонала — получить список претендентов на работу. Источниками могут стать

учебные заведения, участники канала распределения, компании-конкуренты, объявления,

агентства по трудоустройству, самостоятельные кандидаты, нынешние и бывшие сотрудники,

а также Web-сайты.

При отборе розничного персонала тщательно изучают особенности работы, создают

должностные инструкции, используют анкеты, проводят собеседования, тестирование (в

некоторых случаях), а также проверку рекомендаций и медосмотр. После отбора персонала

успешные кандидаты проходят предварительное обучение (введение в курс дела) и

специальное обучение (выполнение рабочих обязанностей). Для того чтобы обучение было

эффективным, необходимо определить потребности, разработать подходящие методы

обучения и оценить результаты. Как правило, обучение должны проходить как новички, так и

существующий персонал.

Работа сотрудников вознаграждается с помощью прямой, денежной формы оплаты и

косвенных форм оплаты. Существует несколько схем денежной оплаты: только зарплата,

только комиссионные и зарплата, плюс комиссионные и/или премия. К косвенным формам

вознаграждения относятся оплачиваемый отпуск, медицинские льготы и пенсионные

отчисления. В настоящее время последние вызывают все больше споров.

Для достижения высокой производительности труда необходим контроль и мотивация

персонала. Главная задача контроля —мотивация сотрудников. Необходимо тщательно

анализировать причины удовлетворенности или неудовлетворенности работой и, в случае

необходимости, пересматривать стиль контроля.

Основные термины

Анкета (application blank) (с. 622)

Вознаграждение (compensation) (с. 628)

Диверсифицированная розничная фирма (diversified retailer) (с. 608)

Должностная инструкция, ориентированная на цель (goal-oriented job description) (с. 620)

Иерархия власти (hierarchy of authority) (с. 599)

Изучение особенностей работы (job analysis) (с. 619)

Контроль (supervision) (с. 631)

Менеджмент персонала (human resource management) (с. 617)

Мотивация к работе (job motivation) (с. 631)

Организационная диаграмма (organization chart) (с. 600)

Организационная структура "отдельные магазины" (separate store organization) (с. 604)

Организационная структура "равные магазины" (equal store organization) (с. 605)

Организационная структура розничного предприятия (retail organization) (с. 592)