Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход
Подождите немного. Документ загружается.
влияние, которое оказывает местное население на планы и проекты торговых центров [14].
Необходимо изучить также ограничения, накладываемые не со стороны правительства. Они
распространены, в основном, в спланированных торговых центрах и могут включать
требования о членстве в объединениях торговцев, об одинаковом времени работы и
содержании объединенных органов безопасности. Договор аренды многих магазинов в
региональных торговых центрах включает пункты о защите ключевых арендаторов (крупных
универсальных магазинов) от слишком острой конкуренции, особенно со стороны дисконтных
розничных торговцев. В этих пунктах может говориться об ограничениях на продажу
определенных групп товаров, о запрете на снижение цен, о плате за общие для всех услуги и о
том, что приемлемо, а что — нет. Застройщики обеспечивают ключевым розничным фирмам
выгодные для них, защищающие их условия, потому что нуждаются в их долгосрочном
финансировании торговых центров.
Федеральная торговая комиссия (FTC) ограничивает некоторые действия, практикуемые в
торговых центрах. В качестве иллюстрации можно привести следующий пример. FTC не
поощряет "эксклюзивы", т.е. практику, при которой только конкретный розничный торговец
может продавать определенный товар, а также "условие радиуса", которое означает, что арендатор
соглашается не открывать другой магазин в пределах некоторого расстояния от торгового центра.
Поскольку во многих городах построено очень много зданий для розничной торговли (т.е. нет
дефицита помещений), некоторые розничные фирмы теперь занимают более •годную позицию
на переговорах об условиях аренды. Но эта ситуация меняется от одного города к другому и
от одного места торговли до другого.
Общий итог
Последняя задача при выборе общего местоположения, а также конкретного участка о
пределах, заключается в подведении итогов и получении окончательного результата, о-первых,
каждому изучаемому месту присваивается итоговая оценка (рейтинг), выве-'ная на основании
его соответствия всем критериям, приведенным в табл. 10.2. Затем авниваются итоговые
оценки всех рассматриваемых мест и выбирается лучшее. Такая процедура используется для
оценки вариантов конкретных участков в пределах общего местоположения.
Иногда бывает трудно сравнить сложные, комбинированные оценки, так как одни
характеристики могут быть положительными, а другие— отрицательными. Например в
качестве общего местоположения можно выбрать хороший торговый центр, но участок в его
центральной части окажется плохим. Или, скажем, район расположения может иметь
большой потенциал, но на постройку магазина уйдет два года. Поэтому характеристикам,
приведенным в табл. 10.2, необходимо присвоить "весовые коэффициенты" в зависимости от
их важности для розничного торговца. При выведении итоговой оценки необходимо
учитывать и так называемые "убийственные" (или "нокаутирующие") факторы (если они есть),
которые вообще исключают место из рассмотрения. К таким факторам относится
краткосрочная аренда (менее чем на три года), отсутствие пешеходного движения вечером или
по выходным дням или плохие отношения арендатора с владельцем собственности [15].
РЕЗЮМЕ
1. Тщательно изучить типы расположения розничного магазина: изолированное место,
неспланированный деловой район и спланированный торговый центр. После того как розничный
торговец оценил варианты торговых зон, он решает, какой тип расположения магазина
желателен для него, выбирает общее местоположение, а затем конкретный участок в его
пределах. Существует три основных типа расположения, которые следует различать.
Изолированный магазин — это отдельно стоящее здание, не примыкающее к другим магазинам.
Данный тип расположения имеет несколько преимуществ: отсутствие конкуренции, низкая
арендная плата, свобода действий, хорошая видимость магазина со стороны дороги, отсутствие
проблем с парковкой и более низкая стоимость приобретения в собственность. Но есть и
недостатки: трудность привлечения покупателей, отсутствие разнообразия для них (так как
поблизости нет других магазинов), отсутствие возможности совместных расходов и зональные
ограничения.
Неспланированный деловой район — это торговый район, в котором рядом или поблизости
расположены два (или больше) магазина. Структура торгового района (т.е. количество и типы
магазинов) создается не на основе долгосрочного планирования. Неспланированные деловые
районы можно разбить на четыре категории: центральный деловой район, второстепенный
деловой район, местный деловой район и торговый ряд.
Неспланированный деловой район обычно имеет следующие преимущества: разнообразие
товаров, услуг и цен; доступ к общественному транспорту; близость к коммерческим
предприятиям и общественным институтам; а также оживленное пешеходное движение. Но,
тем не менее, у этого типа размещения есть свои недостатки (они, кстати, привели к
распространению спланированных торговых центров): недостаточность мест для парковки
автомобилей, устаревшие здания, высокие арендная плата и налоги в популярных CBD,
отсутствие некоторых това-
ров в продаже, автомобильные пробки, высокий уровень воровства и упадок центральных
районов некоторых городов.
Спланированным торговым центром владеют или управляют централизованно, поэтому его
структура хорошо продумана и сбалансирована. Как правило, такой центр состоит из одного
или нескольких крупных ключевых магазинов и множества мелких. За последние несколько
десятилетий наблюдался значительный рост спланированных торговых центров,
обусловленный следующими причинами: широкое предложение товаров и услуг, рост и
развитие пригородов, возможность совместных действий всех входящих в центр магазинов по
стратегическому планированию и распределению расходов, привлекательное местоположение,
наличие оборудованных автомобильных стоянок, более низкие арендная плата и налоги (за
исключением региональных торговых центров), более низкий уровень воровства,
популярность пассажей (хотя теперь они уже многим надоели) и меньшая привлекательность
совершения покупок в центре города. К недостаткам спланированных торговых центров
относятся отсутствие свободы действий, ограничения на типы продаваемых товаров и
доминирование ключевых магазинов. Существует три формы торговых центров:
региональный, городской и районный.
2. Перечислить решения, которые необходимо принять при выборе общего места расположения
розничного магазина. Во-первых, необходимо определить конкретный тип изолированного
магазина, неспланированного делового района или спланированного торгового центра. Это
означает, что необходимо решить, расположить магазин на автомагистрали или на боковой
улице; в CBD, SBD, NBD или в торговом ряду, либо в региональном, городском или районном
торговом центре. Затем определяется общее местоположение магазина, т.е. выбирается
конкретная автомагистраль, деловой район или торговый центр.
3. Сформулировать концепцию "стопроцентного местоположения". При оценке каждого общего
местоположения и конкретного участка в его пределах необходимо провести тщательный
анализ. Самое главное — найти оптимальное местоположение для конкретного магазина.
Такое место называется "стопроцентным", и оно будет разным для разных магазинов.
4. Оценить варианты общих мест расположения розничного магазина и конкретных участков в
пределах этих мест по нескольким критериям. Необходимо изучить такие факторы, как степень
пешеходного и транспортного движения, наличие автомобильной стоянки, транспортное сообщение,
структура (состав) магазинов, характеристики каждого конкретного участка и условия аренды.
Затем для каждого общего места и участка выводится итоговая оценка (рейтинг) и выбирается
место с наивысшим рейтингом.
Если магазины, расположенные в одном месте, дополняют, сочетаются и сотрудничают один с
другим, то возникает ситуация совместимости; в этом случае каждый магазин выигрывает от
присутствия другого.
с
Р
а
*нить различные условия аренды. При выборе места очень важны условия его аренды. Прежде
всего, розничный торговец должен решить, приобрести помещение
в собственность или арендовать. Существуют следующие типы аренды: простая процентная,
дифференциальная, "возмещение в случае превышения расходов на содержание" и/или "чистая".
Необходимо учесть и такие факторы, как стоимость содержания объекта, налоги, зональные
ограничения, а также принятые правила.
Основные термины
Аренда типа "возмещение в случае превышения расходов на содержание" (maintenance-increase-
recoupment lease) (с. 569) Баланс розничной торговли (retail balance) (с. 564)
Второстепенный деловой район (Secondary Business District — SBD) (с. 545) Городской
торговый центр (community shopping center) (с. 555) Дифференциальная аренда (graduated
lease) (с. 569) Изолированный магазин (isolated store) (с. 538) Мегапассаж (megamall) (с. 554)
Местный деловой район (Neighborhood Business District — NBD) (с. 545) Неспланированный
деловой район (unplanned business district) (с. 541) Пауэр-центр (power center) (с. 556) Продажа
с возвратной арендой (sale-leaseback) (с. 568) Простая аренда (straight lease) (с. 568)
Процентная аренда (percentage lease) (с. 568) Районный торговый центр (neighborhood shopping
center) (с. 556) Региональный торговый центр (regional shopping center) (с. 553)
Сбалансированная аренда (balanced tenancy) (с. 548) Совместимость (affinity) (с. 563)
Спланированный торговый центр (planned shopping center) (с. 547) Стопроцентное
местоположение (one-hundred percent location) (с. 559) Торговый ряд (string) (с. 545) Условия
использования (terms of occupancy) (с. 566) Центральный деловой район (Central Business
District — CBD) (с. 541) "Чистая" аренда (net lease) (с. 569)
Вопросы для обсуждения
1. Владелец сети салонов красоты решил открыть новые салоны в разных местах:
изолированных зданиях, неспланированных деловых районах и в спланированных торговых
центрах. Прокомментируйте такую "комбинированную" стратегию.
2. Почему магазины компьютерного программного обеспечения часто размешаются в
торговых центрах или деловых районах, а "удобные" магазины, такие как 7--Eleven, как правило,
— в изолированных зданиях?
3. Поставьте себя на место розничного торговца и сравните преимущества размещения магазина в
неспланированном деловом районе и спланированном торговом центре-
4. Объясните разницу между центральным деловым районом, второстепенным деловым
районом, местным деловым районом и торговым рядом.
5. Разработайте краткий план возрождения местного делового района, расположенного рядом
с вашим университетом.
6. Что такое мегапассаж? Что такое пауэр-центр? Перечислите преимущества и недостатки
каждого из них.
7. Дайте оценку городскому торговому центру, расположенному недалеко от вашего
университета.
8. Приведите примеры проблем, которые спланированным торговым центрам, по всей
вероятности, придется решать в будущем. Как им следует реагировать на эти проблемы?
9. Объясните, почему "стопроцентное" местоположение для крупного магазина игрушек
(такого как К-В Toys) может не быть "стопроцентным" для местного, более мелкого магазина
игрушек.
10. Какими критериями следует руководствоваться мелкому розничному торговцу при выборе
общего места расположения магазина и конкретного участка в его пределах? А крупному
розничному торговцу?
И. В чем состоят трудности использования шкалы оценок, подобной той, которая приведена в
табл. 10.2? А в чем заключаются преимущества?
КОММЕНТАРИИ
1. Barbara Martinez, "Mall Owners Play the Name Game", Wall Street Journal, March 10, 1999, p. BIO.
2. См. статью Bill Levine, "The Store Stands Alone", Chain Store Age, April 1998, p. 107-108.
3. Jennifer Steinhauer, "When Shoppers Walk Away from Pedestrian Malls", New York Times, November 5, 1996,
p. Dl, D4. См. также статью Debra Hazel, "Going to Town", Shopping Centers Today, Junt 1999, p. 7-8.
4. Jill Herbers, "A 'City Within a City': Vanderbilt's Retail Revolution", Your Company, My \, 1999,p.84.
5. Более подробно об этом см. в статье John Springer, "Sprawl Brawl", Shopping Centers Today, May 1999,
p. 194-220.
6. Kevin Kenyon, "Off Center?", Shopping Centers Today, May 1999, p. 248.
7. Ann Carrns, "Malls Are Going Topless", New York Times, March 31, 1999, p. Bl.
8. Candace Talmadge, "Centers Strive to Build Brand Identity", Shopping Centers Today, May 1999, p. 109,
116, 127.
9. Sharon R. King, "Shoppers Get Awards; Malls Get Loyalty", New York Times, December 23, 1998, p. CI,
C4.
10. Mitchell Pacelle,"More Stores Spurn Malls for the Village Square", Wall Street Journal, February
16, 1996, p. Bl.
11. Nancy Cohen, "Strip Mining", Shopping Centers Today, May 1999, p. 155, 160, 162.
12. Shelly Reese, "Toilet Paper and a Big Mac", American Demographics, July 1996, p. 14-15.
13. Годовой отчет компании Home Depot за 1999 год.
14. Kevin Kenyon, "Local Color", Shopping Centers Today, July 1999, p. 25.
15. Более подробную информацию о методах выбора места для магазина см. в статье "Retail Real
Estate: Awash in Complexity", Chain Store Age, May 1999, p. 106-112.
Ситуация 1
Пассаж Mall of America
Mall of America— это крупнейший региональный торговый центр в Соединенных Штатах
Америки, состоящий из более чем 500 магазинов и занимающий площадь в 0,5 миллиона
квадратных метров. Пассаж находится менее чем в двух милях (примерно Зкм) от
международного аэропорта Твин-Ситис и примерно в 10—15 минутах езды от центров
городов Миннеаполис и Сент-Пол. (Миннеаполис и Сент-Пол — два города штата
Миннесота, которые иногда называют "города-близнецы" или "сдвоенные города";
расстояние между их центрами примерною км, но на самом деле не видно, где заканчивается
один и начинается другой. — Прим. перев.) В пределах 24 часов езды до Mall of America живет
приблизительно 28 миллионов человек. Кроме того, пассаж получает большие доходы за счет
оживленного туристического рынка. Недавнее исследование, проведенное компанией National
Park Service и журналом Road Smart Magazine, показало, что Mall of America — самое
посещаемое место в Соединенных Штатах, которое привлекает к себе десятки миллионов
людей каждый год.
В отличие от более мелких региональных торговых центров, основным направлением
деятельности которых является розничная торговля, Mall of America представляет собой
сочетание развлекательных заведений, ресторанов и розничных магазинов. Помимо четырех
ключевых универсальных магазинов (Bloomindale's, Macy's, Nordstrom и Sears) и более чем 500
специализированных магазинов, в пассаже есть занимающий примерно 2,8 гектара парк
развлечений Camp Snoopy (в котором насчитывается 50 различных аттракционов, включая
"американские горки"), Центр фантазий LEGO (с 30 полноразмерными моделями LEGO),
кинотеатр с 14 залами, множество ресторанов, миниатюрное поле для гольфа с 18 лунками,
ночные клубы и даже часовня, в которой можно обвенчаться.
На этапах планирования и начального строительства многие критики были настроены скептически
и сомневались, будет ли проект Mall of America успешным. Но факты — огромное количество
посетителей, продолжительность пребывания в пассаже и статистика аренды помещений
розничными фирмами, — заставили замолчать даже самых жестких критиков. Каждый год пассаж
Mall of America посещает больше людей, чем парк развлечений Disney World, Грейсленд (поместье, в
котором Элвис Пресли провел последние годы жизни. — Прим. перев.) и Большой Каньон. Средний
посетитель находится в пассаже 3 часа (это примерно в 3 раза дольше средней продолжительности
пребывания в региональных пассажах в США). Поэтому неудивительно, что в Mall of America
арендуется свыше 95% площадей.
На туристов, прибывающих изо всех окрестностей в радиусе 150 миль от Mall of America,
приходится 37% покупательского потока пассажа. Доля иностранных посетителей составляет
примерно 6% от общего потока покупателей. Возросший наплыв туристов привел к росту
общего объема розничных продаж в городах Миннеаполис и Сент-Пол.
В настоящее время пассаж Mall of America позиционирует себя как центр для проведения
съездов и конференций, способный принять 7000 делегатов одновременно. Высокий уровень
активности в проведении всевозможных конференций стал большим благом для ресторанов и
отелей.
Многие аналитики смотрят на пассаж Mall of America как на лабораторию для магазинов,
которые стремятся вовлечь покупателей в "практическую" деятельность во время совершения
покупок или предлагать им развлечения наряду с питанием. Например, магазин Oshkosh's
Supersports USA поощряет покупателей к тому, чтобы "перед покупкой товара опробовать его"
на катке, баскетбольном поле и дорожке для катания на роликах; все это есть прямо в
магазине. В пассаже есть также два популярных развлекательных ресторана — Planet
Hollywood и Rainforest Cafe.
Вопросы
1. Каковы преимущества и недостатки пассажа Mall of America по сравнению с традиционным
региональным торговым центром?
2. Вы хотели бы разместить свой магазин в пассаже Mall of America"] Почему да или нет?
3. Предоставьте состоящий из семи пунктов список, с помощью которого управляющие Mall of
America смогут оценить розничные фирмы — потенциальные арендаторы.
4. Условия аренды какого типа следует устанавливать пассажу Mall of America"] Почему?
Примечание. При описании данной ситуации использованы материалы сайта www.mallofamerica.com, March 9,
2000.
Ситуация 2
Just Fresh: как преуспеть, когда другие терпят неудачу
Just Fresh — это сеть булочных-кафе, расположенная в штате Северная Каролина и
существующая уже 6 лет. Ее отличительная особенность — сочетание в ассортименте соков,
кофе для гурманов, рогаликов, первосортных сэндвичей, салатов, блюд из макаронных
изделий и супов (все это готовят по заказу), причем главный акцент делается на свежести всех
продуктов и блюд. Пять партнеров сети сначала хотели разместить предприятия Just Fresh в
популярных соковых барах в окрестностях Сан-Франциско, но потом поняли: чтобы преуспеть
на Юго-Востоке США, их сеть должна предлагать клиентам нечто большее, чем просто соки.
"Все дело сводилось к скорости приготовления блюд, т.е. нужно было принять заказ клиента и
сделать сэндвичи так же быстро, как в ресторане McDonald's, потому что это максимальное
время, в течение которого люди согласны ждать", — говорит Уитни Монтгомери, один из пяти
партнеров компании Just Fresh.
В поиске первого места для магазина партнеры сосредоточили свое внимание на местах с
оживленным пешеходным движением. Поэтому их выбор пал на Фест-Юнион-Атриум,
главную дорогу между офисным зданием и отелем в Шарлотт (штат Северная
Саролина). По Атриум каждый день проходит около 9000 человек. По словам Монтгоме-и,
"Атриум может по праву считаться одним из самых лучших мест для розничной тор-овли на
всем Юго-Востоке США".
Монтгомери и его партнеры были приятно удивлены, когда владелец собственности финял их
предложение. Переговоры об условиях аренды длились почти год. Понадоби-юсь очень много
времени, чтобы убедить владельца собственности: компания Just Fresh аслуживает того, чтобы
ей дали шанс. Партнеры были уверены в успехе Just Fresh, хотя i этом же самом месте недавно
потерпели неудачу по меньшей мере три другие фирмы включая сэндвич-ресторан). Более того,
владелец собственности изучил результаты ис-ледований, проведенных Корнелльским
университетом и университетом штата Мичи-ан. В ходе этих исследований обнаружилось, что
больше половины всех ресторанов по-ерпели неудачу в первый же год своей работы. Для Just
Fresh риск был еще выше, потому [то только один из партнеров имел хоть какой-то опыт в
ресторанном бизнесе!
Чтобы защитить свои интересы, владелец собственности включил в договор аренды словие, по
которому он должен был контролировать оформление интерьера помещений. $ладелец
аргументировал данное условие тем, что в случае неудачи Just Fresh он сможет 1Ыстро сдать
помещение в аренду другой розничной фирме, не проводя дорогостоящих |емонтов и
реконструкции.
За первый день работы Just Fresh обслужил только 450 посетителей. Но очень скоро он тал
обслуживать больше тысячи клиентов в день. За первый год объемы продаж Just resh
составили 300 тысяч долларов. И с тех пор ежегодные доходы выросли до миллионов
долларов. После двух лет работы Just Fresh партнеры открыли свое новое афе в пригороде, а
также второе кафе в центре города. Вскоре после этого еще одно ка-эе-булочная, в котором
сочетались системы самообслуживания и приготовления блюд ia заказ, было открыто в одной
больнице, в том же месте, в котором раньше размещалась радиционная кофейня.
Но успех кафе Just Fresh обошелся дорого. Партнеры потратили значительные ресур-ы на
продолжительную борьбу, связанную с зонированием (в ней они в конце концов юбедили), —
за то, чтобы открыть второе кафе в пригороде на том месте, которое рань-ле занимал банк.
Кроме того, со временем партнеры столкнулись с острой борьбой за учшие места
расположения кафе, когда конкуренты стали копировать идею Just Fresh.
(опросы
1. Приведите доводы "за" и "против" открытия розничного предприятия в том месте, где
другие розничные торговцы недавно потерпели неудачу.
2. Можно ли считать Just Fresh предприятием-паразитом в Фест-Юнион-Атриум? Поясните
свой ответ.
3. Какие типы розничных торговцев будут совместимыми для Just Fresh?
Примечание Материал для описания данной ситуации взят из статьи Elaine W, Teague, "Made Front cratch",
Entrepreneur, February 1999, p. 117-119.
ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ IV
Крутые перемены: семейным магазинам теперь
противостоят мелкие магазины крупных
розничных фирм
Несколько недель назад Эллен Фьюер ненадолго зашла с мужем в магазин OfficeMax в
окрестностях Кливленда. Супруги вовсе не собирались делать какие-либо дорогостоящие
покупки. В сущности, они зашли в магазин, чтобы купить шариковую ручку. "Мы не пробыли
там и пяти минут", — радостно говорит Майкл, муж Эллен. При обычных обстоятельствах
войти в супермагазин OfficeMax и через пару минут выйти из него с покупкой — это само по
себе поразительно. Но в данном случае — это был новый магазин фирмы формата PDQ,
занимающий площадь 830 квадратных метров — пяти минут оказалось достаточно, для того
чтобы Эллен выбрала подходящий ежедневник и несколько стопок писчей бумаги.
Майкл Фьюер недаром был доволен тем, что удалось так быстро сделать покупки. Он один из
учредителей, председатель и главный администратор компании OfficeMax. Все еще
проходящий тестирование формат PDQ ("очень быстро") — это та "лошадь", на которой
фирма OfficeMax собирается въехать в офисные районы, коммерческие здания и
университетские городки, как в США, так и за рубежом. Ожидается, что данный формат
магазина будет использоваться вдоль или возле крупных магистралей в больших городах.
В магазине-прототипе формата PDQ продается 3000 SKU (единиц учета запасов). А в обычном
магазине OfficeMax — 8000 SKU. Фьювер говорит, что рано или поздно его сеть сможет
открывать 100 PDQ-магазинов в год. Каждый из них будет работать круглосуточно, а также
продавать товары через окошки, к которым можно подъехать на автомобиле (сделать покупки,
не выходя из него, и уехать).
ПОСМОТРИТЕ ВНИМАТЕЛЬНО
По прогнозам, на зрелых и развитых рынках, таких как рынок Соединенных Штатов Америки,
в следующем десятилетии будет наблюдаться очень медленный рост. Исследование,
проведенное компанией PricewaterhouseCoopers, показывает, что население поку-
ает
ме
ньше и реже посещает пассажи, но чаще ходит по магазинам в поисках конкретного
товара. В переводе на язык бизнеса это звучит так: "Многие крупные розничные
°Рговцы смогут завоевать себе долю рынка или за счет кого-либо другого, или благодаря новым
методам продаж, создаваемым для того, чтобы выжать дополнительные доллары
13 индустрии, достигшей состояния насыщения", — говорит Герберт Кляйнбергер Herbert
Kleinberger), ведущий специалист компании PricewaterhouseCoopers по розничной орговле США.
Поэтому поприветствуйте небольшие магазины (в которых можно быстро сделать юкупки).
Этот формат быстро завладевает вниманием розничных фирм, поскольку ice больше сетей
уменьшают формат своих магазинов и поддерживают рост, используя ювый "мелкий" (или
малый) формат. Размеры крупных розничных магазинов всегда менялись в диапазоне ±10-
30% от стандарта, в зависимости от местоположения. 3 1998 году на долю супермагазинов
приходилось всего 12,2% новых магазинов, по :равнению с 31,4% в 1995 году (по данным
Института маркетинга пищевых продуктов Food Marketing Institute)). Но до самого недавнего
времени сети не воспринимали 'малоформатную" розничную торговлю всерьез, с точки
зрения и выработки четкой тратегии, и финансирования.
Мелкие магазины обслуживают покупателей, у которых нет времени и сил на то, что-ы долго
брести через огромную автостоянку к гигантскому чудовищу-супермагазину, снимающему 13
тысяч квадратных метров — и все это только для того, чтобы купить ру-юнчик скотча.
"Большие магазины пугают очень многих людей, — говорит экономист сомпании
PricewaterhouseCoopers Карл Штейдтман (Carl Steidtmann). — Они подавляют, 1ызывают
усталость и часто предлагают слишком много вариантов выбора, особенно для [юдей пожилого
возраста. Иногда хождение по магазину площадью несколько тысяч свадратных метров просто
сводит с ума".
Руководители расположенной в восточной части Нью-Йорка сети супермаркетов Tops Markets,
которая является подразделением компании Ahold USA, очевидно, с этим соглас-ш. В конце 1998
года руководители данной сети, состоящей из 110 магазинов, заявили, [то будут
ориентироваться на более мелкие и более "дружественные к покупателю" мага-1ины. В
компании стали предпринимать конкретные действия в этом направлении и от-азались от
планов постройки нескольких магазинов площадью 12 тысяч квадратных ветров, а также
решили больше не строить магазины площадью 9000 квадратных метров. 3 этой розничной
фирме уверены, что для процветания в будущем достаточно будет ма-азинов площадью 5000-
7000 квадратных метров.
МАЛЕНЬКИЕ СОЛДАТЫ
Недавно компания Sears впервые представила четыре мелких магазина. Спроектиро-шнные
нью-йоркской компанией FRCH Design Worldwide, они имеют около '000 квадратных метров
площадей торговых залов и предлагают, в основном, одежду и 1ксессуары, выпускаемые
компанией Sears. Здесь представлены парфюмерная продукция \ ювелирные изделия, а также
выпускаемые компанией Sears линии одежды, такие как Canyon River Blues, Crossroads и
Apostrophe. Эти небольшие магазины расположены в Эринджбурге, штат Южная Каролина, в
Сент-Джордже, штат Юта, а также в городах Лоренс и Гарден-Сити, штат Канзас.
Компания Wal-Mart тоже предприняла некоторые шаги. Недавно она представила свою
новую концепцию "местных магазинов" (Neighborhood Market) площадью примерно 4000
квадратных метров, которые, по аналогии с названием компании, получили прозвище
"Small-Mart" (т.е. небольшие торговые центры). Первые несколько магазинов из этой
серии уже открыты и проходят тестирование; они находятся рядом с главным
управлением компании в Бентонвилле, штат Арканзас. В этих комбинированных
магазинах (в них продаются продукты питания и лекарства) предлагается 20-23 тысячи
SKU. В категории товаров общего профиля здесь представлены "бестселлеры",
отобранные из типичного ассортимента суперцентра, состоящего из 100 тысяч SKU. Сюда
относятся такие товары, как батарейки, компакт-диски, товары для животных и самый
популярный ассортимент товаров для красоты и здоровья. В ходе прогулки по магазину в
прошлом месяце обнаружилось, что колготки — это единственный предлагаемый в
магазине предмет одежды; 70% продаж приходится на продукты питания и 30% — на
товары общего профиля. В компании Wal-Mart говорят, что в конце концов 60% продаж
будет приходиться на продовольственные товары и 40% — на товары общего профиля.
В магазине из серии Neighborhood Market есть отдел сельскохозяйственной продукции
площадью примерно 220 квадратных метров, небольшой гастрономический отдел и отдел,
где продается свежее мясо. Эти магазины, в которых есть аптеки и фотолаборатория (с
двухполосными проездами к ним), открыты ежедневно с 7:00 до 22:00. В магазине занято
75 сотрудников, предусмотрены места для 220 автомобилей и насчитывается 12 контрольно-
кассовых пунктов. Цены такие же, как в супермаркетах компании Wal-Mart.
В этих магазинах два главных входа. Так же как в большинстве супермаркетов, ряды идут от
передней к задней части магазина (в то время как в суперцентрах ряды идут от одной боковой
стороны магазина к другой), чтобы покупатели могли войти в магазин и выйти из него как
можно быстрее. Планировка магазина оставляет ощущение "маркета". Снаружи бетонные
стены у входов в магазин выкрашены в коричневый цвет и поэтому кажется, что они сложены
из деревянных досок. Сотрудники одеты в зеленые рубашки, в отличие от хорошо известных
голубых рубашек, которые носят сотрудники Других магазинов компании Wal-Mart. Как
сообщают, фирма надеется от каждого магазина Market получить доход в 2700-3600 долларов
на квадратный метр, что означает примерно 15 миллионов долларов годового дохода.
УГРОЗА ДЛЯ МЕЛКИХ СЕМЕЙНЫХ МАГАЗИНЧИКОВ
Мелкие магазины могут удовлетворить потребности покупателей в быстром обслужи-ании и
удобстве, а также потребности розничных торговцев в безграничных и неисполь-эванных
финансовых возможностях. Но они выполняют также стратегическую задачу, елкие магазины
можно использовать в районах, слишком малых для того, чтобы строительство и содержание
крупных магазинов здесь было оправданным. Соревнуясь с мел-
сими семейными магазинчиками в остальных торговых зонах, крупные розничные тор-овцы,
работающие с большими магазинами, должны проникнуть еще глубже — на главные улицы
городов.
Такие компании, как Hastings Entertainment и Heilig-Meyers' ValueHouse Furniture, в те-1ение
многих лет процветали в своих сферах рынка. Председатель и главный администратор
компании Hastings Джон Мармадьюк (John Marmaduke) говорит, что его сеть с наи-эольшим
успехом работает на недостаточно обслуживаемых рынках среднего размера : населением от
25 до 150 тысяч. Существующие книжные магазины, магазины музыкальных записей и
программного обеспечения обычно игнорируют эти рынки, поэтому )ни отличаются низким
уровнем конкуренции.
Но долго так продолжаться не может. "Настанет день, когда мы уже откроем все
;упермагазины, которые могли открыть, — говорит администратор компании Сот-USA Сэм
Кроули (Sam Crowley). — Когда это случится, то все равно останутся рын-и, которые мы еще
не обслуживаем". Находящаяся в Далласе компания CompUSA в настоящее время тестирует
небольшие магазины в штате Техас площадью примерно 500—1700 квадратных метров.
Самый мелкий магазин из этой группы находится з Луфкине с населением 80 тысяч человек,
а самый крупный — в Мак-Галлоне с населением 350 тысяч человек. В этих магазинах (они,
по словам Кроули, весьма прибыльны) продается примерно половина количества SKU,
характерного для типичного магазина компании CompUSA (т.е. магазина площадью 3000
квадратных метров, з котором продается 5000-6000 SKU).
По словам Кроули, в компании сначала думали, что деятельность мелких магазинов
эграничится традиционными розничными продажами. Но очень скоро данные подразделения
стали заниматься теми же направлениями бизнеса— корпоративные продажи, эбучение и
техническая поддержка, — что и "полноразмерные" супермаркеты компании CompUSA.
"Оказалось, что у мелких рынков такие же потребности, как и у крупных, — говорит Кроули.
— И это нас кое-чему научило".
В компании Ноте Depot тоже кое-чему научились после того, как заметили, что их
супермагазины оказывают очень слабое влияние на сеть мелких магазинов хозяйственных
говаров под названием Fortress Supply. "Мы размещали свои магазины рядом с ними, а эни
просто продолжали работать как ни в чем ни бывало", — говорил вице-президент и главный
администратор компании Ноте Depot Рон Брилл (Ron Brill) в интервью журналу Fortune в
ноябре 1998 года. И что в результате? Компания Ноте Depot создала торговый ряд из магазинов
хозяйственных товаров площадью 4000 квадратных метров, ориентированных на "домашних
мастеров" и специалистов, которые выполняют мелкие ремонтные работы и обычно
предпочитают небольшие местные магазины. Первый из этих новых "удобных" магазинов
хозяйственных товаров был открыт в Восточном Брунсвике, штат Нью-Джерси, там, где
раньше был центр "Все для дома" Rickets.
УМЕНЬШЕНИЕ ФОРМАТА МАГАЗИНОВ
Хотя компания Ноте Depot и такие же, как она, компании крупных магазинов, хотели бы
убрать независимые магазины с главных улиц городов, сделать это не так просто. Такие
закаленные и опытные ветераны, как фирмы Асе Hardware и True Value, создали себе
прибыльную нишу в самом центре небольших городов. "Это одна из проблем выхода на
мелкие рынки, — говорит Гэри Виткин (Gary Witkin), президент и главный администратор
компании Service Merchandise. — Вы теряете свое преимущественное положение и выходите на
рынки, где приходится конкурировать с хорошими и энергичными розничными торговцами".
Супермаркет Harps, расположенный по улице, идущей от магазина Neighborhood Market
компании Wal-Mart в Спрингдейле, штат Арканзас, до сих пор не ощущал на себе заметного
влияния Neighborhood Market. Вывеска супермаркета Harps красноречиво говорит покупателям:
Harps — "это ваш местный магазин с 1930 года". И владелец магазина считает, что Wal-Mart,
главным образом, отнимает "хлеб" у окружающих его суперцентров, но никак не у Harps.
Тем временем фирма Service Merchandise создает собственный небольшой пробный магазин,
в котором продается ее основная категория товара — ювелирные изделия, а также
подарочные товары. Эта компания экспериментирует с магазинами Service Select,
расположенными в ленточных центрах и пассажах, рядом с существующими магазинами, а
также вдали от них. В магазинах Service Select площадью 1300— 1700 квадратных метров есть
полноразмерные ювелирные отделы (там продается 2500— 3000 SKU) с направленным
освещением проходов, окруженные ламинированным деревянным помостом, на котором
представлены остальные 1600-1800 SKU или примерно 20% традиционного ассортимента
магазина Service Merchandise. Товары доставляются в магазин три раза в неделю.
В духе последних изменений, проводимых в сетях магазинов крупного формата, в магазинах
Service Select покупателям предлагают систему самообслуживания: на полках представлено
огромное разнообразие товаров, которые можно взять и внимательно рассмотреть, а
расплатиться при выходе на контрольно-кассовом пункте. В этих новых магазинах есть также
киоски, из которых можно получить прямой доступ на сайт service-merchandise . com, где
предлагается полный ассортимент товаров данной сети. Компания Service Merchandise
рассчитывает на то, что годовой оборот каждого магазина Service Select составит 3-4 миллиона
долларов. По сообщениям компании, некоторые тестовые магазины дали более высокий
процент валовой прибыли, чем традиционные магазины компании с одноименным названием
(Service Merchandise).
Столкнувшись с конкуренцией более низких цен, компании Ikea, Cost-Pius World Mar-ket, Target
Stores и Crate & Barrel работают над созданием малоформатного и ориентированного на
небольшой рынок магазина Blueprint площадью 700 квадратных метров. Первый магазин
Blueprint появился на Норс-Линкольн-Авеню в районе Северного Центра Чикаго. Здесь
продаются "основные" товары, такие как стеклянная посуда, тарелки
и столовые приборы, отобранные из ассортимента традиционных магазинов Crate & Barrel.
Получить финансирование на развертывание сотен магазинов Blueprint — не проблема, так как
теперь компания Crate & Barrel принадлежит богатой немецкой фирме Otto Versand,
торгующей товарами по каталогам.
ПОДСЧИТАЕМ ЦИФРЫ
К розничным торговцам, переходящим к малоформатным магазинам, относятся также
компании Publix и Zellers Best Value. Компания Staples размещает свои магазины Staples Express в
центральных деловых районах, в то время как компания Circuit City размещает свои магазины
Express в пассажах в расчете на импульсивные покупки электроники. Владельцы сетей уверены,
что мелкие магазины способны "выжить" на меньшем количестве товаров и разнообразии
ассортимента. Имея более сложные и совершенные системы отслеживания и учета SKU, чем
когда-либо, розничные торговцы могут оснастить небольшие магазины товарами, которые
продаются лучше всего. "Теперь мы можем лучше осуществлять информационную проходку
данных о покупках и в соответствии с этим "настраивать" ассортимент магазина", — говорит
г-н Штейдтман, экономист компании PricewaterhouseCoopers.
Если потенциал товарооборота недостаточен для того, чтобы розничных торговцев увлекли
мысли о магазине меньшего формата, стоит учесть экономию средств и более высокую
скорость возврата капиталовложений. "Стоимость строительства в среднем доставляет 360—
450долларов на квадратный метр",— говорит Хуан Ромеро (Juan Romero), президент фирмы
Architecture Plus International, занимающейся проектированием "удобных" магазинов
хозяйственных товаров для фирмы Ноте Depot. Строитель-:тво магазина площадью 1700
квадратных метров дает существенную экономию средств по сравнению со строительством
магазина площадью 6700 квадратных метров. Кроме того, это позволяет держать меньший
запас товаров, закупать меньший объем товара, нанимать меньше людей, снизить суммы
счетов за коммунальные услуги л стоимость ежемесячных эксплуатационных работ. "Вы
действительно экономите довольно много, — утверждает Ромеро. — Даже всевозможные
разрешения (например, на строительство) стоят меньше".
Да, затраты и расходы составляют лишь долю тех расходов и затрат, которые присущи
:упермагазинам; но то же самое относится и к объему продаж. Малоформатный магазин,
онечно, обладает всеми теми преимуществами, о которых говорилось выше, но может ти он
приносить хорошую прибыль? Может ли он давать такие объемы продаж и прибыли, которые
хочет получить розничный торговец? Пока этого не знает никто. Мелкие нагазины даже очень
богатых розничных фирм во многих случаях все еще проходят тестирование.
Главный администратор компании OfficeMAx Фьюер не знает, когда по всей стране юявятся
сотни магазинов формата PDQ. Представители известной своей скрытностью сомпании Wal-
Mart говорят, что не знают, какое будущее ожидает магазины формата
Neighborhood Market. Но, по слухам, компания уже выбрала целых 6000 потенциальных мест
для расположения этих магазинов по всей стране. Представители компании утверждают, что
такое расширение будет ограничиваться теми местностями (как городскими, так и сельскими),
где уже существуют центры распределения продовольственных товаров, которые
обслуживают суперцентры Wal-Mart.
"Вы находитесь в начале чего-то такого, что имеет шанс вырасти в другую большую компанию,
— сказал Том Кухлин (Tom Coughlin), исполнительный вице-президент и руководитель
административной службы подразделения Wal-Mart Stores, на церемонии торжественного
открытия магазина Neighborhood Market в октябре 1998 года. Многие наблюдатели строят
теории о том, как магазины Neighborhood Market, с их аптеками, в которых можно сделать
покупки, не выходя из автомобиля, позволят компании Wal-Mart повсеместно конкурировать с
местными бакалейными магазинами США. И в то же время, по мнению этих наблюдателей,
данный формат магазина можно перенести на европейскую почву, где ограниченность
земельных пространств не позволяет использовать типичные сетевые магазины площадью 12,2
тысяч квадратных метров, а также более крупные форматы магазинов.
Администратор компании CompUSA Сэм Кроули говорит, что прямо сейчас он подыскивает
места для нескольких мини-магазинов, но понимает, что придется очень долго проводить
тестирование, прежде чем в компании поймут, "как будет выглядеть окончательная модель
магазина". В компании CompUSA все еще экспериментируют с ассортиментом и штатом
малоформатных магазинов. Представитель компании Crate & Barrel говорит, что если их идея
окажется успешной, то в ближайшем будущем появится множество новых магазинов Blueprint.
Г-н Виткин, президент компании Service Merchandise, говорит: "Похоже, что в расположенные в
пассажах магазины Service Select ходит больше людей, но я пока не знаю точно, для каких
рынков наша модель малого магазина подойдет больше всего".
Без сомнения, крупный магазин останется главным двигателем роста для большинства сетей.
Но если розничные торговцы смогут добавить к своим крупным магазинам мелкие,
ориентированные и на густозаселенные регионы, и на населенные пункты с небольшим
населением, то могут получить высокоэффективную систему магазинов, позволяющую
обслуживать любой крупный или небольшой город, одерживать победы над любыми
конкурентами, снижать затраты, сокращать накладные расходы и — самое главное —
заслужить признание широкого круга покупателей. "Это нелегко сделать, но если вы на что-то
годитесь, то сможете добиться успеха с помощью небольших магазинов, — говорит г-н
Виткин. — Настоящему розничному торговцу всегда найдется место под солнцем в любом
населенном пункте Америки".
ПРОТИВОПОЛОЖНЫЙ ПОДХОД: САМЫЙ БОЛЬШОЙ
БАКАЛЕЙНЫЙ МАГАЗИН В СОЕДИНЕННЫХ ШТАТАХ АМЕРИКИ
В начале 1990-х годов покупатели четвертого по величине города штата Висконсин привыкли к
тому, что на смену мелким местным бакалейным магазинам, таким как Kohl's Food Stores,
приходят крупные магазины, такие как Pick'n Save. Но в августе 1997 года люди не поверили
своим глазам, когда открывшийся в Кеноше, штат Висконсин, магазин Woodman's Food Market
Ъып объявлен крупнейшим бакалейным магазином в США.
Вы когда-нибудь видели бакалейный магазин, в котором отдел замороженных продуктов
имеет почти такую же длину, как футбольное поле? Ходили ли вы вдоль рядов продуктового
магазина, имеющего 13,3 тысяч квадратных метров площади торговых залов и прилегающий
к нему склад примерно такого же размера? Вы знакомы с концепцией регионального
бакалейного магазина, привлекающего покупателей, которые живут в радиусе 48 км от него
во всех направлениях? Слышали о магазине, в котором кассир принимает на веру слова
покупателя о цене товара, а затем вычитает несколько лишних центов, но не принимает
купоны или предпочитаемые покупателем кредитные карточки?
Сегодня влияние уникального независимого бакалейного магазина Вилларда Филипа Вудмана
(Willard Philip Woodman), расположенного в стратегическом месте — на пересечении улиц
Интерстейт 94 (Interstate 94) и Стейт-Хайвэй 50 (State Highway 50), — по-прежнему ощущается
на всем рынке юго-восточного Висконсина. И хотя Вудман справедливо отмечает, что вывел
неконкурентоспособную фирму по торговле продуктами питания на современный уровень, он
указывает также, что его магазин изменил всю структуру цен в розничной торговле продуктами
питания в данном регионе. Изменение заключается в том, что цены понизились. "Цена средней
потребительской корзины (для продуктов питания) в нашем магазине на 20% ниже, чем у
конкурентов", — говорит г-н Вудман.
Почему В. Вудман, который управляет еще шестью ненамного меньшими по размеру
магазинами, расположенными в других городах штата Висконсин, перешел от больших
нагазинов к гигантским? Чтобы получить эффект масштаба и иметь возможность конку-
зировать с более крупными фирмами. Присоединяя склад к торговому залу, Вудман, }
сущности, становится посредником для самого себя. "Современная тенденция состоит } том,
что компания должна быть крупной, — говорит он. — И тогда не столь важно, ка-сие у вас
магазины — большие или малые. Ведь вы живете на этой планете, неважно по сакой причине.
И если вы не стали частью какой-либо крупной группы, то очень трудно $ыжить в этом мире,
— с его высокими технологиями, финансовой системой и законодательством, — в котором мы
имеем честь находиться". В качестве примера г-н Вудман триводит магазин, который он
пытался построить в Грин-Бей в течение более чем двух 1ет. "Чтобы действовать в условиях
современной политической ситуации, вам нужны ористы и инженеры. Мир стал очень
сложным".
Гэри Фрида (Gary Fryda), владелец ряда магазинов Pick'n Save, расположенных по всему юго-
восточному Висконсину, говорит, что его магазины в Кеноше и Расине сначала теряли
покупателей, которые уходили к Вудману. Второй по величине бакалейный магазин в Кеноше
— это принадлежащий г-ну Фриде Pick'n Save площадью примерно 10 2 тысячи квадратных
метров. Но, как говорит г-н Фрида, "наш бизнес в городах Кеноша и Расин постепенно
возвращает свои позиции и теперь он почти достиг того уровня на котором находился до
открытия магазинов Вудмана. Вудман получил стратегическое место в регионе, расположив
магазин на пересечении улиц Интерстейт 94 и Стейт-Хайвэй 50, рядом с которым находится
фирменный пассаж (состоящий из 74 магазинов фирм-производителей). Его магазин
привлекает людей из четырех округов. Но на самом деле Вудман оказал великую услугу
местному рынку, так как привлек сюда множество покупателей из Чикаго и Берлингтона".
Г-н Вудман, торговец бакалейными товарами в третьем поколении, говорит, что его
гигантский магазин в Кеноше только через несколько лет достигнет своего максимального
потенциала. "Магазин был построен для того, чтобы его объем продаж составлял 2 миллиона
долларов в неделю, — говорит В. Вудман. — Это означает, что он был построен на пять лет
раньше. Расположенный в 45 минутах (почти в часе) езды от центра Чикаго и в 45 минутах
езды от центра Милуоки, этот магазин имеет наибольший потенциал изо всех магазинов в
Соединенных Штатах. Но мы должны достичь еще большей эффективности. Это напоминает
выражение: "достигнув самой высокой вершины, ты находишься в преддверии того, чтобы
добиться действительно высокой эффективности". Наш магазин эффективен уже сейчас. Но
каждый раз, когда мы получаем следующий доллар от продаж, он становится еще более
эффективным. Потому что, как и в автомобильной отрасли или в какой-либо другой, после
того как вы покрыли постоянные издержки, все остальное — это уже доходы".
По словам г-н Вудмана, его магазин не предназначен для покупателя, который спешит. "Вы
приходите в магазин Вудмана не для того, чтобы быстро купить кое-какие продукты по дороге
с работы домой. Здесь вы тратите 200-300 долларов. Мы и не рассчитываем на то, что вы будете
заходить сюда пять раз в неделю. И мы ничего не отдаем даром. Если вы получили здесь что-то
даром, это значит, что какой-то другой товар вы купите по более высокой цене, которая
возместит потерянное. Наш магазин не похож ни на какой другой магазин в округе. Наша
фирма стала оператором регионального уровня".
Примечание. Для описания данной ситуации авторы переработали материалы статей Dan Hanover, "Honey, I Shrunk
the Store", Chain Store Age, January 1999, p. 40-45; Dave Backman, "The Biggest Grocery Store in the United Sattes", Chain
Store Age, January 1999, p. 44-45. Печатается с разрешения.
Вопросы
!• Почему крупные розничные фирмы все больше ориентируются на мелкие магазины? *• Чем
должны отличаться критерии выбора местоположения мелких и больших магазинов?
3. Как вы считаете, было ли правильным решение компании Tops Market об отказе от крупных
супермаркетов в пользу мелких? Обоснуйте свой ответ.
4. Очевидно, что у каждого свое представление о том, что такое "мелкий" магазин Как вы
считаете, действительно ли можно назвать мелким магазин компании Sears площадью
примерно 7000 квадратных метров? Что следует из вашего ответа?
5. Какое, по вашему мнению, влияние окажет тенденция распространения мелких магазинов
на центральные деловые районы? На региональные торговые центры? На местные торговые
центры? Поясните свои ответы.
6. Как, по вашему мнению, повлияет эта тенденция на семейные розничные фирмы? Как им
следует реагировать на эту угрозу?
7. Оцените стратегию Вилларда Вудмана ориентации на большие супермаркеты и с точки зрения
самого Вудмана, и с точки зрения магазинов, расположенных поблизости.
ЧАСТЬ ПЯТАЯ
УПРАВЛЕНИЕ РОЗНИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
■ В части V речь пойдет об управлении розничным предприятием. Сначала мы рассмотрим
этапы создания организационной структуры и особенности менеджмента персонала в
розничной торговле. Затем будем изучать операционный менеджмент — и с финансовой, и с
нефинансовой (операционной) точек зрения.
■ В главе 11 говорится о том, как розничный торговец с помощью организационной
структуры определяет свою политику и задачи, распределяет ресурсы, полномочия,
ответственность и вознаграждение. Все это делается для того, чтобы удовлетворить