Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

поскольку персонал главного управления компании находится далеко от филиалов, различия в

предпочтениях клиентов могут остаться незамеченными.

В формате "отдельных магазинов" менеджеры по мерчендайзингу находятся в филиалах и

выполняют свою работу самостоятельно. Это позволяет быстро реагировать на изменение

потребностей клиентов, но существует возможность того, что менеджеры главного управления

и менеджеры филиалов (по мерчендайзингу) будут выполнять одни и те же функции. Иногда

трудно координировать работу (например, поддерживать постоянный имидж магазинов). В

такой системе задача по передаче товаров между филиалами становится более сложной и

дорогостоящей. Данный формат оптимален в случае, если магазины большие, филиалы

находятся на значительном расстоянии, а вкусы местных покупателей различны.

Формат "равных магазинов" позволяет универмагам получить преимущества и от

централизации, и от децентрализации. Это самый популярный тип организационной

структуры для сетей универмагов. Центральный офис осуществляет закупку товаров, а это

предусматривает прогнозирование, планирование, приобретение, ценообразование,

распространение товаров по филиалам и продвижение. Продажами, которые включают в себя

представление товаров, собственно продажу, обслуживание клиентов и текущие операции

магазина, руководит менеджер отдельного универмага. Все торговые точки, и главное

управление в том числе, имеют одинаковый статус. Закупщики избавлены от обязанности

контролировать большое количество сотрудников. Кроме того, закупщики меньше

контактируют с клиентами, потому сбор данных играет очень важную роль. Ответственность

более "рассредоточена".

Организационная структура сетевых розничных компаний

Сетевые розничные компании различных типов часто применяют формат "равных

магазинов", как показано на рис. 11.5. Они могут иметь различную организационную

структуру, но, как правило, у них есть следующие общие характеристики.

Рис. 11.5. Формат равных магазинов, который используют многие сети магазинов

• Существует большое количество функциональных отделов, например по продвижению

продаж, товарному менеджменту, распределению, операциям магазина, недвижимости,

информационным системам и по работе с персоналом.

• Основные властные полномочия сосредоточены в руках руководителей компании. Они же

несут главную ответственность за ее работу. Директора магазинов отвечают за продажу

товаров.

• Значительная степень стандартизации (относительно оборудования магазина, его планировки,

проекта здания, группы товаров, кредитной политики и обслуживания).

• Руководство хорошо информировано благодаря продуманной системе контроля.

• Некоторая децентрализация позволяет филиалам приспособиться к местным условиям и

приводит к тому, что ответственность директоров магазинов-филиалов повышается. Например,

крупные сети в основном продают одни и те же стандартные группы товары, но директора

магазинов часто немного меняют оставшуюся часть ассортимента, чтобы привлечь местный

рынок— сельский или городской, афроаме-риканский или испаноамериканский, с высокими

или низкими доходами. Таким образом происходит наделение полномочиями на уровне

директоров магазинов.

Рис. 11.6.Организационнаяструктура Toys "R" Us (толькодляСоединенных Штатов Америки), избранные

должности

Источник. Составлено авторами на основании годового отчета компании Toys "R" Us за 1999 год.

Чтобы подчеркнуть важность последнего пункта, рассмотрим пример Кена Поттера [Ken

Potter), который недавно получил звание "Лучшего розничного торговца года среди молодежи"

от Национальной ассоциации по розничной торговле хозяйственными товарами (National Retail

Hardware Association). 36-летний Поттер работает директором мага-$ина АСО Hardware в

Дирборне, штат Мичиган. Это ведущий магазин сети, состоящей из S3 торговых точек. Хотя

Поттер должен следовать некоторым правилам ведения операций, он может также проявить

собственную инициативу, чтобы достичь общей цели сети: 'Следуя философии практического

управления, Поттер демонстрирует своим сотрудни-сам (под его началом находится 41

человек) более эффективные методы работы. "Я ста-)аюсь заставить их не просто выполнять

задачу, а выполнять ее хорошо. Я призываю их ювершенствоваться, а не барахтаться в болоте

посредственности". Сотрудники благо-[арны своему начальнику за рабочую, энергичную

атмосферу в магазине. Им нравится акже, что он всегда готов найти время и ответить на их

вопросы" [4].

На рис. 11.6 представлена организационная структура американского подразделения юмпании

Toys "R" Us. Ее формат "равных магазинов" организован по функциональному I

географическому принципу.

Чтобы узнать, как работает компания Toys "R"Us, обратитесь к разделу "Investor Relations"

("Связи с инвесторами") на ее Web-сайте (www.shareholder.com/toy/ index-new.cfm).

Эрганизационная структура диверсифицированных юзничных фирм

Диверсифицированная розничная фирма (diversified retailer), также известная как роз-1ичный

конгломерат или многопрофильная розничная корпорация, — это предприятие, аботающее в

нескольких направлениях и находящееся в централизованной собственно-ти. Как и у сети, у нее

есть несколько магазинов, но в отличие от сети, эти магазины за-имаются совершенно разными

видами розничных операций. Приведем два примера ди-ерсифицированных розничных фирм.

• Компания Burlington Coat Factory (www.coat.com) помимо своей ведущей сети дисконтных

магазинов одежды имеет еще пять розничных предприятий: Luxury Linens, Baby Depot, Totally 4

Kids, Cohoes Fashions (сеть магазинов дорогой одежды) и Decelle (сеть магазинов сниженных

цен) (рис. 11.7).

• В состав компании Japan's Aeon Group (www. j usco. со. jp) входят универмаги,

супермаркеты, дисконтные магазины, магазины товаров для дома, специализированные и

"удобные" магазины, финансовые консультационные фирмы, рестораны и другие

предприятия. У Aeon есть предприятия не только в Японии, но и во многих других странах.

Эта компания выступает также одним из ведущих застройщиков торговых центров. Jusco —

крупнейшая розничная фирма в составе Aeon Group; ее годовой объем продаж составляет 21

миллиард долларов.

rue. ]]. 7 Организационная структура компании Burlington Coat Factory

Источник. Составлено авторами на основании годового отчета компании Burlington Coat Factory за 1999

год.

Поскольку диверсифицированные розничные торговцы имеют несколько комплексов

стратегий, при построении организационной структуры им приходится решать сложные

Роблемы. Во-первых, необходим контроль взаимодействия между подразделениями. Во

ех подразделениях сотрудники должны знать операционные процедуры и четко представ-

лять себе поставленные цели. Во-вторых, необходимо координировать конкуренцию ними

(например, стоит ли продавать одни и те же торговые марки в универмагах фирмы и ее

дисконтных магазинах?) В-третьих, нужно распределять ресурсы между различными отделами. В-

четвертых, необходимо избегать возможных противоречий в имидже и рекламе различных

подразделений. В-пятых, нужно корректировать методы управления в зависимости от типа

подразделения. Изо всего сказанного можно сделать вывод, что диверсифицированная розничная

фирма имеет очень сложную организационную структуру.

Каждый вложенный пенни в Латинской Америке приносит

доллар

Следуя своей стратегии международной розничной торговли, компания J.C.

Penney приобрела 27% акций Lojas RennerSA, бразильской сети из 21

универмага, годовой объем продаж которой составляет 190 миллионов

долларов. В среднем компания Lojas Renner открывает 3-5 новых магазинов в

год. Кроме этого есть еще 22 магазина на границе штатов Техас, Аризона и

Калифорния, а также магазины в Пуэрто-Рико, Мексике и Чили.

Это событие интересно тем, что раньше компания Penney не могла добиться успеха в

Латинской Америке. Больше 30 лет ей принадлежали дорогие магазины в Пуэрто-Рико, но с

латиноамериканского рынка ей пришлось уйти из-за экономического спада в этом регионе.

Теперь руководство Penney считает, что на латиноамериканском рынке появились новые

возможности, которые заключаются в покупке существующих преуспевающих сетей. "Мы

уверены, что выход на бразильский рынок станет решающим для нашей стратегии развития в

Южной Америке, так как население этой страны огромно и, по прогнозам, к 2010 году его

численность должна составить 200 миллионов человек". Компания не собирается менять

название сети Lojas Renner. Но она планирует наполнить бразильские магазины товарами

собственных частных торговых марок. Также компания Penney намерена использовать кредитные

операции сети Lojas Renner в качестве основы для своего кредитного бизнеса в соседней Чили,

где у нее уже есть один универмаг и один магазин домашних товаров.

В компании Penney намерены централизованно принимать решения для латиноамериканских и

приграничных магазинов. Каковы преимущества и недостатки такой стратегии?

Источник. Rusty Williamson, "Penney's Buys Equity Stake in Brazil's Lojas Renner Chain", Women's Wear Daily, December

9, 1998, p. 29.

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ

Менеджмент персонала, или управление кадрами (human resource management), включа-;т поиск,

отбор, обучение, вознаграждение персонала и контроль за ним, причем все пе-эечисленные

виды деятельности должны соответствовать организационной структуре юзничной фирмы и ее

комплексу стратегий. Это обязательное условие для всех рознич-

ных компаний, политика которых зависит от направления их деятельности, количества

сотрудников, местоположения торговых точек и других факторов.

Для разработки и реализации стратегии розничной торговли необходим хороший персонал, и

расходы на зарплату могут достигать 50% и выше всех операционных затрат, поэтому важность

эффективного управления кадрами не вызывает сомнений. Это подтверждают также

следующие примеры.

• В США в розничной торговле работают свыше 22 миллионов человек, и это количество

продолжает увеличиваться. Существует постоянная потребность в привлечении новых

сотрудников, а также в удержании существующих. Например, свыше двух миллионов

работников ресторанов быстрого питания очень молоды— им от 16до 20 лет. Им нужно

постоянно искать замену, так как эти сотрудники работают здесь в течение непродолжительного

времени. И вообще розничным фирмам нужно снижать уровень текучести кадров. Если многие

работники после непродолжительного времени покидают фирму, результаты могут быть

плачевными (табл. 11.6).

Т(

чпцкА 14 СDckaniuna гтпимлгт!. Tavnuarru япппя

Поиск и наем новых сотрудников

Затраты на обучение, включая время менеджеров

Полная оплата и льготы во время обучения, пока не будет достигнут нужный уровень про-

изводительности

Потерянные продажи и отчуждение клиентов во время обучения за пределами магазина

Стоимость ошибок, которые допускают новые неопытные сотрудники

Потеря клиентов, которые остались приверженными ушедшим сотрудникам

Потеря знаний и опыта ушедших сотрудников

Потерянные или испорченные отношения с поставщиками

Снижение морального духа сотрудников и ощущение этого клиентами

Ис

точник. Terri Kabachnick, "Turning Against the Tide", Arthur Andersen Retailing Issues Letter (Center for

ailing Studies, Texas A&M University, September 1995), p. 3. Печатается с разрешения.

* Руководители сети Pizzeria Vno поддерживают идею повышения квалификации сотрудников

и их служебного роста: "В последние годы спрос на рабочую силу на рынке труда превышает

предложение. В таких условиях очень важное значение приобретает наша программа обучения

сотрудников, работающих на почасовой основе, и "выращивания" собственных кадров. Эти

многоуровневые программы предоставляют сотрудникам возможности для служебного роста,

делают их преданными фирме и "поставляют" кадры, которые необходимы компании Шо для

дальнейшего роста и развития. Кроме того, мы внедрили программу "Качество жизни", цель

которой — вознаградить сотрудников за хорошую работу и долгое пребывание в компании"

[5].

• Самая высокая должность для нового сотрудника в компании Ноте Depot — помощник

директора магазина. На должность директора магазина обычно не нанимают людей со

стороны. Хотя Ноте Depot — это крупная растущая сеть, старшие руководители принимают

личное участие в обучении практически каждого менеджера. Они хотят быть уверенными, что

все сотрудники хорошо представляют себе основную философию работы фирмы и

придерживаются ее.

• В компании Nordstrom закупки осуществляются децентрализованно и продавцы вносят

значительный вклад в общее дело. Они могут размещать специальные заказы, решать, когда

доставлять товары, при необходимости получать дополнительные запасы товаров и улаживать

проблемы с клиентами.

Эсобенности управления персоналом в розничной торговле

Ситуация с человеческими ресурсами на розничном предприятии имеет специфиче-:кие

особенности — большое количество неопытных сотрудников, длинный рабочий юнь,

сотрудники всегда на виду, большое количество работников, занятых неполный (ень, а также

изменчивость потребительского спроса. Эти факторы часто приводят к то-у, что наем,

укомплектование кадрами и контроль за работниками превращаются i чрезвычайно сложную

задачу.

Самая большая проблема с персоналом для многих розничных фирм — это недостаток пыта у

сотрудников. В торговле существует потребность в многочисленной рабочей силе, юэтому часто

нанимают людей с небольшим опытом или вообще без него. Для некоторых ювичков место в

розничной компании — это их первая "настоящая" работа. Людей в эту феру привлекает то, что

они могут найти работу недалеко от дома; к тому же для работы i розничной компании на

должности кассира, упаковщика, сотрудника на складе и т.д. ie требуется высшего

образования, специального обучения или особой квалификации. От-юда высокая текучесть

кадров, недобросовестная работа, опоздания и прогулы.

Работа в розничной торговле подразумевает длинный рабочий день, а иногда приходит-я

работать в субботу и воскресенье, что отпугивает многих потенциальные работников. 5

настоящее время существует устойчивая тенденция к удлинению часов работы магази-юв, так

как люди, делающие покупки всей семьей, и работающие женщины могут прихо-.ить в магазин

только по вечерам и в выходные. Поэтому во многих розничных фирмах олжно быть, по

меньшей мере, две смены сотрудников, работающих полный день.

В розничной торговле работники всегда на виду у покупателей. Поэтому при отборе i

обучении персонала особое внимание нужно обращать на поведение и внешность. I

сожалению, некоторые мелкие розничные торговцы не понимают важности этих фак-оров

(таких как аккуратный внешний вид и соответствующая одежда).

Из-за длинного рабочего дня в магазинах фирмы нередко вынуждены нанимать со-рудников

на неполный день. Во многих супермаркетах больше половины персонала за-|яты неполный

день, что часто вызывает проблемы. Некоторые из таких сотрудников ывают ленивыми, часто

опаздывают, прогуливают или вообще уходят с работы, в отли-ие от коллег, занятых полный

рабочий день (которые в большей степени ориентирова-[ы на то, чтобы сделать карьеру). Это

значит, что за ними необходим строгий контроль.

И наконец, возможны проблемы планирования, связанные с колебаниями потреби-пьского

спроса в зависимости от времени дня, дня недели или сезона. Например, многие потребители

делают основные покупки в супермаркетах в четверг, пятницу и суб-оту. Поэтому возникает

вопрос: сколько сотрудников должно быть в магазине с воскре-енья (или понедельника) по

среду и сколько с четверга по субботу? Изменение спроса $ течение дня (утро, день и вечер) и

в разные сезоны (осень, Рождество) также влияет на панирование. Иногда в магазинах

покупателей особенно много, и тогда "каждому со-руднику, включая бухгалтера и

управленцев, приходится работать в торговом зале" [6]. Как правило, розничные торговцы

должны учитывать следующее.

• Процедуры поиска и отбора должны быть такими, чтобы обеспечивать достаточное

количество кандидатов.

• Некоторые программы обучения должны быть интенсивными и короткими, так как

сотрудники не имеют опыта, и данная работа для них временная.

• Сотрудники должны воспринимать вознаграждение как "справедливое".

• Для сотрудников, которые смотрят на розничную торговлю как на дело своей жизни,

должно быть доступно продвижение по служебной лестнице.

• Необходимо следить за внешним видом сотрудников и их поведением.

• Моральный дух персонала может быть низким из-за высокой текучести кадров и большого

количества сотрудников, занятых неполный рабочий день.

• Между сотрудниками, занятыми полный и неполный рабочий день, возможны конфликты,

особенно если первым придется заменять вторых.

В розничной торговле существуют большие возможности сделать карьеру, доступные

женщинам и представителям национальных меньшинств, и такое явление, как "стеклянный

потолок"

, здесь встречается реже, чем в других отраслях. Тем не менее в этом направлении

еще многое предстоит сделать.

Женщины в розничной торговле

Сейчас у женщин больше возможностей карьерного роста в розничной торговле, чем когда-

либо. Это подтверждает пример Мелиссы Майерс (Melissa Myers).

Мелисса решила сделать карьеру в розничной торговле и никогда не сомневалась в своем выборе.

"Уже в школе я знала, что буду работать в розничной торговле. Для меня это очень интересно,

потому что работа каждый день разная". Но Мелисса никак не ожидала, что будет работать в

магазине по продаже электроники: "Я думала, это будет галантерейный магазин". Однако после

окончания в 1997 году колледжа в Пэдью она поступила на работу в компанию Electronics

Boutique. "В колледже я научилась немного разбираться в электронике, но не слишком. Сейчас я могу

со знанием дела говорить о стольких категориях товаров, что даже сама не верю, что столько всего

узнала. Теперь я действительно стала специалистом в этом деле и очень увлечена своей работой". Как

директор магазина, Мелисса отвечает за

Система взглядов в обществе, согласно которым женщины не должны допускаться к высшим должностям. —

Прим. перев.

достаточный запас товаров и их правильное размещение. Она также руководит торговыми

помощниками в магазине. "Я люблю свою работу, потому что она постоянно меняется. Она

заставляет идти в ногу со временем и ставит новые задачи. И я сама принимаю решения". Г-жа

Майерс также продолжает учиться. "Компания Electronics Boutique посылает своих сотрудников в

другие регионы и страны на встречи с производителями и на курсы по таким темам, как

предотвращение убытков. Мне нравится путешествовать и узнавать новое в этой отрасли". За время

своей работы в компании Electronics Boutique Мелисса раскрыла в себе качества, о которых и не

подозревала, и в настоящее время использует их в своей работе. "Я и не думала, что могу настолько

хорошо выполнять несколько задач одновременно. Это здорово — уметь справляться с

несколькими делами сразу" [7].

Мэри Кей Эш (Mary Kay Ash) была настоящим первопроходцем, когда в 1963 году основала свой

бизнес. Сейчас ее предприятие оценивают в несколько миллиардов долларов. Историю Мэри

Кей можно узнать на Web-сайте компании (www.тагу kay.com/marykay/About/marykay/bio.html).

Дебби Филдс (Debby Fields) (Mrs. Fields'Cookies) и Мэри Кей Эш (Mary Kay Cosmetics) сновали

торговые империи. В Avon должность главного администратора занимает жен-гина,

американка азиатского происхождения, и 43% руководителей в ее корпорации — енщины.

Новый президент отдела товаров для мужчин в компании J.C. Penney — женена; она

подчиняется президенту по мерчендайзингу, тоже женщине. Должность пре-вдента

подразделения универмагов в Target Corporation занимает женщина, которая за ремя своей

работы сумела добиться значительного увеличения производительности одразделения.

До того как Линда Алерс (Linda Ahlers) приняла руководство подразделением, магазины Dayton's,

Hudson's и Marshall Field's плелись в хвосте, значительно отставая от лидеров отрасли и имея только 5%

прибыли. Но Линда Алерс сумела взять верх над компаниями Macy's к Lord & Taylor, которые

наполняли почтовые ящики потребителей рекламными листками почти каждую неделю. Линда

сократила дни распродаж со 120 до 60, стала больше внимания уделять мерчендайзингу и вывела

компанию на второе место после Nordstrom по предоставлению услуг. Она пригласила на работу

стилистов, которые, находясь в разных странах мира, следили за новыми тенденциями в моде. Линда

регулярно проверяла, есть ли в магазинах товары, изображенные на глянцевых страницах модных

журналов, встречают ли покупателей знающие, улыбающиеся продавцы, которые готовы принять

назад любой товар, не устроивший клиента. Эта стратегия стала ключом к успеху, что позволило

Линде "убить трех зайцев одновременно": повысить прибыль до 8%, в то же время уделяя

пристальное внимание обслуживанию клиентов и проводя первоклассные мероприятия по

продвижению [8].

Как показывают последние исследования, розничные фирмы достигли значительных спехов в

предоставлении женщинам возможностей для карьерного роста. К числу 3 ведущих открытых

акционерных компаний в Соединенных Штатах Америки по коли-еству женщин на

должностях корпоративных руководителей относятся следующие пять озничных фирм — Avon,

Nordstrom, Target, Venator (компания — учредитель фирмы Foot ocker) и BJ's Wholesale Club. В

предприятиях ресторанного бизнеса, таких как Carlson, tarbucks, Advantica и ШОР, по меньшей

мере 30% корпоративных руководителей —

женщины. Соотношение женщин и мужчин на руководящих должностях в гостиничном

секторе и секторе предприятий общественного питания сейчас приближается к 50 на 50. Более

чем две трети супервайзеров в точках общепита — женщины. В журнале Working Mother

приводится список лучших компаний для работающих мам; в этот список вошли фирмы

Target, Gymboree, Marriott, Nordstrom, Sears и Stride Rite [9].

Несмотря на значительные успехи, женщины все еще составляют меньше 15% корпоративных

руководителей в розничных фирмах. Но, по прогнозам, вскоре все изменится: "Сейчас

появляется все больше женщин на постах вице-президентов, и эта волна вскоре может

захлестнуть высшие уровни руководства". Как недавно заметил вице-президент компании Mrs.

Winner's Chicken & Biscuits no франчайзингу и администрированию, "теперь я встречаю

женщин, которых в любой ситуации можно смело назвать примером для подражания" [10].