Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

lee расчетное время = 10-14 минут 45 секунд

Рис. 13.1. План операций фирмы по быстрой замене масла в автомобилях

формат, размер магазина и распределение его площадей

По отношению к формату магазина розничный торговец должен рассмотреть вопрос I о том,

можно ли повысить эффективность с помощью таких методов: разместить магазин в

спланированном торговом центре, а не в неспланированном деловом районе; использовать при

строительстве стандартные материалы, а не выполненные на заказ; применять определенный

стиль оформления магазина и планировки выкладки товаров (об этом подробно говорится в

главе 18). Как всегда, принимаемые решения должны быть связаны с комплексом стратегий

розничной торговли.

Главный вопрос относительно формата сетевых розничных магазинов звучит так: стоит ли

использовать магазины-прототипы (prototype stores), чтобы все торговые точки имели

относительно единообразную конструкцию, планировку и операционные стандарты.

Магазины-прототипы имеют несколько преимуществ. Их использование позволяет упростить

процесс строительства магазинов и осуществлять централизованное руководство, снизить

расходы на строительство, использовать стандартизованные методы работы, упростить

переход работников из одной торговой точки в другую, сразу закупить в больших количествах

оборудование и другие материалы, а также создать определенный, узнаваемый имидж сети. Но

в то же время жесткая ориентация на магазины-прототипц может привести к потере гибкости,

неспособности адаптироваться к особенностям мест- ного спроса и воспользоваться ими, а

также к отсутствию творчества. Примерами фирм, использующих магазины-прототипы, могут

служить Nike, Pep Boys (сеть пунктов ремонта автомобилей и продажи принадлежностей к ним),

Radio Shack, Toys "R" Us, ресторан быстрого питания и разнообразные сети супермаркетов [2].

Наряду с магазинами-прототипами некоторые сети используют программы рационализм рованной

розничной торговли (rationalized retailing), которые сочетают в себе высокий централи-] зованный

контроль со стороны руководства и строго определенные операционные процедуры для каждого

этапа работы. Большинство операций в различных точках этих сетей выполняет-] ся практически

одинаково. Это легко сделать благодаря жесткому контролю и стандартиза] ции. Кроме того,

фирма может открыть значительное количество новых точе! (организационных единиц) в

достаточно сжатые сроки. Фирмы Radio Shack и Toys "R" Us ис пользуют метод

рационализированной розничной торговли. Они управляют большим коли чеством магазинов,

практически одинаковых по размеру, ассортименту товаров, планировке методам мерчендайзинга и

отношению к другим представителям этой же сети (рис. 13.2).

В своем стремлении быть особенными, не похожими на других и узнаваемыми, а так же по

причине высокой арендной платы во многих крупных городах, различные фирмь используют

один из двух или оба противоположных подхода к выбору размера магазинов Фирмы Ноте

Depot, Barnes & Noble, Sports Authority и другие используют магазины тип| "убийца категории",

чтобы благодаря широчайшему ассортименту одерживать верх на! более мелкими магазинами.

Продуктовые магазины-склады и крупные дисконтные маг зины часто располагаются в местах,

где арендная плата невысока. Их владельцы уверены что будут иметь Широкие торговые зоны,

т.е. смогут привлечь покупателей в большом paj диусе от себя. Подобный подход используют,

например, Cub Foods (сеть продуктов магазинов-складов), Wal-Mart и другие.

Рис. 13.2. Radio Shack: один из самых ярких примеров фирм, использующих магазины-прототипы

В то же самое время некоторые розничные фирмы (включая те, которые упоминались не)

считают, что крупные магазины неэффективны при обслуживании насыщенных и

мелкомасштабных) рынков, и открывают мелкие магазины либо закрывают сущест-щие из-за

высокой арендной платы.

В погоне за высокими объемами продаж имеет значение не то, насколько глубоко и широко вы

раскинули сети, а то, где вы их раскинули. Именно этой теории придерживаются в фирме Saks,

владеющей магазинами Main Street, которые расположены на Пятой Авеню. В то время как в

индустрии моды преобладает тенденция быстрого и активного расширения, эта розничная фирма,

продающая дорогую одежду высшего качества, очень медленно расширяется за пределы Пятой Авеню и

открывает мелкие магазинчики в самом сердце богатого общества. "Это просто означает ловить рыбу

там, где она есть", — говорит заместитель председателя Брайан Э. Кендрик (Brian E. Kendrick). Формат

магазинов Main Street— это, скорее, не новая концепция, а некоторый фрагмент существующей. Для

сравнения: средняя площадь магазинов составляет примерно 5000 квадратных метров, в то время как

универсальные магазины фирмы Saks первоначально имели площадь около 13 тысяч квадратных метров,

а затем расширились до 28 тысяч квадратных метров. Ассортимент товаров в магазинах Main Street не

является каким-то новым или в корне отличающимся от товаров из универсальных магазинов, он просто

"подкорректирован", как любит говорить Кендрик. Кроме того, акцент делается на товарах, которые

покупают очень часто, например, таких как косметика, обувь и нижнее белье. Новаторство данной

концепции заключается в стратегическом выборе места для магазина. Вместо гого чтобы в поиске

покупателей выходить на новые рынки, фирма Saks строит магазины там, "де уже живут и делают

покупки ее "главные" покупатели: в пригородах и городах, где живут Зогатые мужчины и женщины в

возрасте от 35 до 45 лет, которые тратят много денег" [3].

Розничные фирмы часто уделяют довольно много внимания распределению места тазине. Они

хотят использовать площади как можно эффективнее и поэтому опреде-IT, сколько места и где

выделить каждой категории товаров [4]. В некоторых случаях

розничные торговцы решают вообще отказаться от каких-либо групп товаров, потому что те

занимают слишком много места в магазине по сравнению с объемами их продаж и получаемой

от этого прибылью. Поэтому фирма J.C. Penney убрала из своих универсальных магазинов

бутовую электронную технику, большие спортивные тренажеры и фотографическое

оборудование.

Применяя подход к использованию площадей "сверху вниз" (top-down space management

approach), розничная фирма начинает с того, что в ее распоряжении находится вся

имеющаяся площадь магазинов (будь то площадь одной торговой точки или нескольких, если

речь идет о сети). Затем имеющуюся площадь делят на категории и приступают I к работе над

внутренней планировкой и размещением товаров в магазине. Это полная противоположность

подходу к использованию площадей "снизу вверх" (bottom-up space management approach), в

котором планирование начинают на уровне отдельных товаров, затем переходят к категориям,

всему магазину и общему уровню компании.

TelePizza царит в Испании

TelePizza - это одна из наиболее бурно развивающихся акционерных

компаний с суммарной рыночной капитализацией' на уровне примерно 2

миллиардов долларов. Основатель этой фирмы, Лео-польдо Фернандес

Пучас (Leopoldo Fernandez Pujas), создал компанию TelePizza, позаимствовав

идеи у McDonald's (чистота), Domino's (доставка точно в срок) и Pizza Hut

(сидячие места). Г-н Пучас всегда был одержим деталями и до крайности

педантичен. Прежде чем открыть свою первую торговую точку, он провел одно исследование:

дал детям попробовать и оценить пиццы, приготовленные по разным рецептам. Затем он

совершенствовал рецепт до тех пор, пока все дети не останавливались на нем как на самом

лучшем. Сейчас Пучас регулярно следит за продажами на различных улицах, чтобы оценить

успех рекламных листовок TelePizza, рассмотреть жалобы на менеджеров со стороны персонала,

работающего неполный рабочий день, и выяснить, какие магазины и персонал продают

наибольшее количество чесночного хлеба. Любого директора магазина, объемы продаж в

котором упали, быстро увольняют. За счет внимания к подобным деталям фирма TelePizza

занимает 60% испанского рынка пиццы.

Компания TelePizza планирует открыть в США заведения питания, в которых предлагалось бы

несколько меню, состоящих из блюд быстрого приготовления. В этих заведениях предполагается

иметь отдельные кухни и кассы, но залы для посетителей, помещения для операторов,

принимающих заказы по телефону, компьютеров и службы доставки, будут

централизованными.

Какие решения по операциям должна принять фирма TelePizza при создании своих заведений?

Источник. Richard С. Morris, "Sizzler", Forties, March 22, 1999, p. 96, 98.

Общая стоимость всех выпущенных в обращение акций компании. — Прим. перев.

Приведем несколько методов, используемых для повышения эффективного исполь-ания

магазинных площадей. Во многих розничных фирмах используют :ртикальный" способ

демонстрации товаров, при котором товары занимают меньше :та, чем в случае

"горизонтального" расположения; причем товары могут

быть разве-ны на стенах и даже

свисать с потолков. Место, которое раньше пустовало, теперь от-1ится под небольшие

выкладки товаров и торговые автоматы; в некоторых случаях то-1Ы выставляют перед входом

в магазин. Открытые двери, зеркальные стены и сводча-: потолки создают такое зрительное

ощущение, как будто небольшие и тесные азины становятся более просторными. Некоторые

розничные фирмы отводят под говые помещения до 75% (или больше) всех своих площадей;

остальное место исполь-гся для склада, комнат отдыха и т.д. Широко применяется смешанный

мерчендай-[Г. При этом предлагаются товары, пользующиеся особым спросом (для которых ха-

терна высокая прибыль и быстрая оборачиваемость); им отводится больше места агазинах, в

каталогах и на Web-сайтах, чем раньше. Таким образом, розничные мага-ы теперь и работают

гораздо дольше, и эффективнее используют свои площади.

пользование персонала

С точки зрения операций эффективное использование персонала розничных фирм ет

чрезвычайно важное значение, и вот по каким причинам.

1. Расходы на зарплату очень высоки. В универсальных магазинах на зарплаты и премии

приходится 46% операционных расходов [5].

I. Высокая текучесть кадров приводит к увеличению расходов на поиск персонала, его

обучение и наблюдение за ним.

$. Плохие работники не умеют продавать, неуважительно обращаются с покупателями,

неправильно выбивают чеки и допускают другие ошибки.

t. Увеличение эффективности за счет технологии произошло быстрее, чем за счет

производительности труда, хотя многие розничные фирмы работают очень интенсивно.

». Рабочая сила часто становится предметом непредвиденного спроса. Хотя рбзничные фирмы

знают, что они должны увеличить свой торговый персонал в Периоды "пиков" и уменьшить

его в "мертвые сезоны" (периоды вялотекущих продаж), у них все равно может быть избыток или

недостаток персонала в самых разных ситуациях: если переменится погода, конкуренты резко

снизят цены или поставщики выделят больше средств на проведение акций по продвижению

товаров на рынок.

. У фирм, в которых есть профсоюзы, меньше степени свободы и возможностей для маневра.

Условия труда, размер заработной платы, перечень выполняемых задач, принципы оплаты

сверхурочных, способы оценки производительности, процедуры увольнения, условия

продвижения по службе в зависимости от стажа работы, критерии продвижения по служебной

лестнице и т.д. — все это обычно определяется письменно в трудовых договорах.

А теперь перечислим методы, которые используют розничные фирмы для максимально

эффективного использования своего персонала.

• Процесс найма. Тщательно отбирая потенциальных кандидатов на работу, можно

значительно снизить текучесть кадров и добиться более высокой производительности туда.

• Прогнозирование рабочей нагрузки. Для каждого сезона, недели, дня недели и времени дня

можно заранее определить, сколько работников и какой специальности и квалификации

понадобится фирме. В аптеке может быть один фармацевт, один кассир и один работник

склада с 14:00 до 17:00 в среду и еще по одному фармацевту и кассиру с 17:00 до 19:30 (чтобы

обслуживать людей, делающих покупки после работы). Прогнозируя рабочую нагрузку, нужно

стремиться к тому, чтобы расходы на зарплату персонала соотносились с возможным спадом

продаж, если клиента придется ожидать слишком долго. Ключ к решению данной проблемы

заключается в том, что фирма должна быть одновременно эффективной (оправдывающей

затраты) и результативной (предоставляющей необходимый уровень обслуживания). Сегодня

многие розничные фирмы при составлении расписания работы своих сотрудников

используют специальное программное обеспечение.

• Стандартизация работ и обучение нескольким смежным специальностям. Благодаря

стандартизации работ (job standartization) задачи работников, занимающих одинаковые

должности в разных отделах (например, кассиры и работники склада из отдела одежды и

кондитерского отдела), практически единообразны. С помощью обучения смежным

специальностям (cross-training) работники обучаются выполнению задач, относящихся к

различным должностям. Например, они могут научиться работе кассира, работника склада,

оформителя подарков и сотрудника, разбирающего жалобы покупателей. С помощью

стандартизации работ и обучения смежным специальностям фирма может сделать свой

персонал более "гибким и универсальным" и уменьшить общую численность работников,

необходимых в каждый конкретный момент времени. Если в одном отделе в данный момент

продажи идут вяло, то кассира можно перевести в другой отдел, где работа кипит. Точно так

же продавец может проводить трансакции, помогать выставлять товары и разбирать жалобы

покупателей. Обучение смежным специальностям даже помогает работникам избавиться от

скуки и повышает их интерес к работе (рис. 13.3).

Рис. 13.3. Повышение стандартизации работ В устройстве NCR 7450 использована технология DynaKey —

объединение монитора и клавиатуры в одном корпусе. Это устройство помогает кассирам проводить трансакции.

Кассиры, обученные этой технологии, взаимозаменяемы, и они могут работать в различных отделах магазина или

его филиалах. Печатается с разрешения NCR Corporation.

• Нормы производительности работников. Каждый работник должен четко знать цели своей

работы и отвечать за их выполнение. Кассиров можно оценивать по скорости проведения

трансакций и по количеству неправильно выбитых чеков, заведующих отделами — по доходам

отделов и по снижению цен, а высших должностных лиц — по достижению фирмой намеченных

объемов продаж и прибыли. Как правило, персонал работает более эффективно, если стремится к

выполнению намеченных целей.

• Вознаграждение. Денежная компенсация, продвижение по службе и признание служат

наградой за хорошую работу и создают мотивацию для сотрудников. Например, кассир

заинтересован в том, чтобы меньше ошибаться при выбивании чеков, если в случае

непревышения определенного процента ошибок ото всех проведенных трансакций ему будут

выплачивать премию.

• Самообслуживание. Расходы на зарплату персонала по отношению к объемам продаж можно

существенно снизить, если использовать в магазинах систему самообслуживания, что приведет к

снижению потребности в персонале. Но необходимо учитывать два момента. Во-первых, система

самообслуживания требует более эффективной выкладки товаров, наличия популярных торговых

марок и широкого ассортимента товаров

в торговом зале; кроме того, покупателям должно быть понятно, для чего предназначены те\или

иные товары и какими свойствами они обладают. Во-вторых, снижение количества (или

устранение вообще) продавцов может привести к тому, что некоторые покутили будут

воспринимать уровень сервиса как недостаточный. Кроме того, при самообслуживании

отсутствует такое явление, как "перекрестная продажа" (когда покупателей побуждают купить

дополнительные товары, о которых они даже не думали).

• Длительность работы на одном месте. Работников стоит побуждать к тому, чтобы они долго

работали на одном месте. Вообще штатные сотрудники (занятые полную рабочую неделю),

которые остаются с фирмой в течение продолжительного времени, работают более

эффективно, чем те, которые заняты неполный рабочий день или работают в фирме недавно.

Первые, как правило, более знающие и квалифицированные, больше хотят видеть фирму

преуспевающей, меньше нуждаются в надзоре, их любят покупатели, их можно продвигать по

служебной лестнице, и они в большей степени способны адаптироваться к особым внешним

условиям розничной торговли. Высокая эффективность сотрудников, работающих полную

рабочую неделю и остающихся с фирмой в течение длительного срока, как правило,

значительно перевешивает их довольно высокую зарплату.

Содержание магазина, энергопотребление и реконструкция

Содержание (материально-техническое обеспечение) магазина (store maintenance) включает все

виды деятельности по управлению физическими объектами, оборудованием и устройствами.

Приведем неполный перечень объектов, которые необходимо поддерживать в идеальном

состоянии. Снаружи — автомобильная стоянка, входы и выходы, витрины и внешние вывески,

а также общие территории, прилегающие к магазину (т.е. тротуары). Внутри — окна, стены,

полы, кондиционеры и электроприборы, осветительные приборы, выкладки товара и вывески,

сантехника и потолки. В табл. 13.1 приведено несколько вопросов, касающихся содержания

магазина.

аблица 13.1. Некоторые вопросы, касающиеся содержания магазина

1. Какие обязанности должны быть у розничной фирмы по содержанию наружных объектов? Например,

кто должен убирать снег на автомобильной стоянке в случае заключения договора об аренде — розничная

фирма или владелец собственности?

2. Кто должен осуществлять работы по содержанию магазина — персонал розничной фирмы или

специалисты со стороны? Зависит ли решение этого вопроса от типа объекта (т.е. идет ли речь об уходе

за системами кондиционирования воздуха или о полах) и от типа обслуживания (т.е. идет ли речь о

содержании и уходе или о ремонте)?

3. Какие виды ремонта следует относить к срочным? Насколько быстро следует проводить несрочный

ремонт?

4-Как часто требуется проводить работы по содержанию магазина в зависимости от типа объекта (имеется в

виду, например, ежедневная уборка полов пылесосом и еженедельная или ежемесячная мойка наружных

окон)? Как часто следует выполнять специальные работы по содержанию магазина (например, натирание

полов воском и обновление разметки на автостоянке?

Окончание табл. 13.1

В какой зависимости находятся процедуры по содержанию магазина от времени года и дня (например,

когда магазин открыт или закрыт)?

Как долго следует использовать существующее оборудование, прежде чем покупать новое? Какого

графика в этом отношении следует придерживаться?

Какие стандарты следует установить для выполнения каждой функции по содержанию магазина?

Способствуют ли эти стандарты тому, чтобы затраты компенсировались достижением желаемого уровня

содержания?

Качество содержания магазина влияет на то, как покупатели воспринимают фирму, на

эдолжительность службы сооружений, приборов и оборудования и на размер операци-ных

расходов. Покупатели не стремятся стать постоянными посетителями грязных, за-денных и

плохо содержащихся магазинов. Хорошее содержание подразумевает регуляр-s очищение

осветительных приборов, замену перегоревших лампочек и периодическую 1стку или покраску

стен, полов и потолков, чтобы от них хорошо отражался свет. Некоше фирмы, владеющие сетями

магазинов, даже проводят одновременную замену всех шочек, чтобы получить гарантию, что во

всех магазинах свет будет гореть постоянно.

Регулярный и тщательный уход позволит розничной фирме использовать имеющиеся иборы и

оборудование в течение длительного срока, вместо того чтобы тратиться на иобретение новых.

Например, в торговых центрах "Все для дома" срок службы систем эгрева, вентиляции и

кондиционирования воздуха в среднем составляет 16 лет; креп--шй полок, стеллажей, стендов

— в среднем 11 лет, а внутренних вывесок — в среднем ет. Но уход и содержание могут

обходиться довольно дорого. В средний год магазин се для дома" площадью 4000 квадратных

метров тратит около 10 тысяч долларов толь-на уход за полами [6].

За прошедшие 20 лет цены на электроэнергию повысились (хотя в последние годы ШАони

стабилизировались). Поэтому вопрос ее рационального использования имеет я розничных

фирм очень большое значение. А если у фирмы к тому же особые потреб-сти в электроэнергии

(как, например, у продуктового или цветочного магазина), то прос становится не просто

важным, а жизненно важным. Как сказал менеджер клуба : "Для большинства фирм

коммунальные услуги — это третьи по величине регулируе-ie расходы, после арендной платы

и заработной платы сотрудников. Это значительная фра, которую можно немного сократить"

[7].

Чтобы рациональнее использовать электроэнергию, многие розничные фирмы в на-эящее

время поступают следующим образом.

• Используют более качественные изоляционные материалы при строительстве и

реконструкции магазинов, чтобы в будущем получить существенную экономию на счетах за

электроэнергию.

• В нерабочее время внимательно регулируют уровень температуры в помещениях: летом

снижают мощность кондиционеров, а зимой уменьшают обогрев помещений.

• Используют централизованные системы с компьютерным управлением, чтобы операторы

могли следить за ситуацией и регулировать уровни температуры, освещения, обогрева и

кондиционирования в нескольких магазинах из одного офиса. С помощью этих систем

операторы даже могут узнать, не оставили ли включенный свет в закрытых магазинах, и

выключить его со своих консолей.

• Заменяют традиционные электрические лампочки более экономичными флуоресцентными.

• Устанавливают специальные осушающие системы кондиционирования воздуха, чтобы

контролировать уровни влажности в определенных помещениях магазина, например, в

холодильных и морозильных отсеках, тем самым сводя к минимуму конденсацию влаги.

Приведем пример того, насколько серьезно розничные фирмы подходят к экономии

электроэнергии.

Фирма TGI.Friday's хочет снизить уровень потребления электроэнергии даже при повышении

качества освещения. В этой сети ресторанов поступили так же, как в их подразделениях в Флориде,

где высокоэффективное (с высоким коэффициентом полезного действия) освещение и оконная

пленка позволяют экономить на каждом из 28 ресторанов от 7000 до 9000 долларов ежегодных

операционных расходов. Эта система позволяет также улучшить качество освещения. "До того как мы

установили новую систему освещения, наш ослепительно яркий свет подчеркивал декоративные

элементы интерьера и столы, но остальное помещение было достаточно темным. А теперь освещение

стало более равномерным. Хорошо видно и то, что предполагалось ярко осветить, и вообще все

помещение ресторана", — говорит Тим Рекнер (Tim Reckner), менеджер по проектированию

оборудования фирмы Friday's на Юго-Востоке. Сделанные на заказ 5- и 9-ваттные компактные

флуоресцентные лампы заменили слишком яркие лампы и лампы в изысканном стиле в комнатах

отдыха, в обеденных залах и в баре. Благодаря лампам меньшей мощности и уменьшению обогрева

удалось снизить потребление электроэнергии в общественных помещениях на 90%" [8].

Рис. 13.4 сопровождается описанием усилий Эдди Бауэра (Eddie Bauer) по экономии

электроэнергии.

Помимо проведения ежедневных процедур по содержанию и уходу за магазином, а также по

экономии электроэнергии, розничные фирмы должны установить правила принятия решений

при реконструкции. Вот только несколько вопросов, которые необходимо рассмотреть. Как

часто нужно проводить реконструкцию? Какие помещения нуждаются в более частой

реконструкции, чем другие? Насколько глубокой должна быть реконструкция в любой

конкретный момент времени? Будет ли розничная фирма во время реконструкции

функционировать так же, как обычно? Сколько денег следует отложить в ожидании будущей

реконструкции? Станет ли результатом реконструкции увеличение доходов, снижение

операционных расходов либо то и другое?

ис. 13.4. Главное управление корпорации Эдди Бауэра

? управлении своей корпорации в Редмонде, штат Вашингтон, Эдди Бауэру удалось создать ин-

пегрированную и чрезвычайно эффективную систему снабжения здания электроэнергией, причем дание

спроектировано так, чтобы получать как можно больше естественного освещения. Печатается с

разрешения. Фото любезно предоставлено Энн Хоппинг (Ann Hopping), фирма СаШ-оп Architecture, Inc.

Сложности и благоприятные возможности, связанные с проведением реконструкции тазина, можно

проиллюстрировать на примере опыта фирмы Royal Ahold.

Это большое искусство — сделать так, чтобы во время проведения реконструкции покупатели были

удовлетворены и всем довольны. Поэтому возникает вопрос, как поступить лучше — закрыть магазин на

время осуществления проекта, рискуя тем, что покупатели уйдут к конкурентам, или держать магазин

открытым и делать работу по частям, заставляя покупателей двигаться по доступным помещениям

магазина и переместив некоторые товары в другие места, непривычные для покупателей? Этот вопрос

особенно мучителен для супермаркетов. Их менеджеры боятся нарушить привычные маршруты

покупателей и схемы их покупок, потому что знают, что существование многочисленных вариантов

закупки товаров выливается в то, что маршруты покупателей и схемы их покупок изменятся навсегда.

Фирма Royal Ahold начала экспортировать свой успешный план реконструкции супермаркетов под

названием Next Week Open ("Будет открыто на следующей неделе") в Соединенные Штаты Америки.

Работы по реконструкции начинались с момента закрытия магазина субботним вечером с гарантией, что

он снова откроется через неделю, причем не будет практически никакого сходства со старым магазином

ни внутри, ни снаружи. "Это похоже на военную операцию, — говорит Ханс Гобс (Hans Gobes),

старший вице-президент фирмы Royal Ahold. — Во-первых, сначала нужно все вынести из магазина.

Сразу после закрытия магазина в субботу вечером ра-

ботники готовы убрать товары с полок и быстро вынести их из магазина. К вечеру воскресенья все

вычищено, убрано и готово к тому, чтобы в магазине появились первые элементы новизны. Такая

операция требует тщательного планирования и большой подготовительной работы. Плотники,

электрики, маляры, их партнеры и помощники, — их нужно организовать, чтобы все работало, как

единый отлаженный механизм. Каждый должен выполнить свою работу в четко определенном месте

и в назначенное время, как это предусмотрено общей программой. Наша программа так хорошо

подготовлена, что с ее помощью можно провести реконструкцию за одну десятую часть того времени,

которое на это требовалось раньше" [9].

Забота о защите окружающей среды

Некоторые специалисты считают, что розничная торговля — это самая

"прожорливая" отрасль по использованию природных ресурсов в

главных управлениях фирм, розничных магазинах и распределительных

центрах. Чтобы исправить ситуацию, розничные фирмы могут снизить

негативное влияние на окружающую среду, сосредоточив свое

внимание на трех конкретных моментах: забота об окружающей среде, качестве воздуха и

рациональное использование электроэнергии, воды и отходов. Давайте рассмотрим каждый из

этих моментов.

• Розничные фирмы могут внести свой вклад в защиту окружающей среды, используя

материалы из вторсырья (прошедшие процесс рециклинга) или материалы с компонентами из

вторсырья в оборудовании, внутренней обстановке и даже ковровых покрытиях. Например, если

в магазине площадью в тысячу квадратных метров использовать новое ковровое покрытие с

компонентами из вторсырья, это даст экономию в 40 тонн природных ресурсов.

• Использование краски для стен с низким содержанием летучих органических компонентов

(VOC), а также ковровых покрытий, которые укладывают без клея (что исключает возможность

появления элементов VOC в случае намокания клейкого вещества), позволяет улучшить качество

воздуха.

• Розничные фирмы могут следить за использованием электроэнергии, воды и бумаги, чтобы не

тратить их понапрасну. С помощью экономичных систем обогрева, вентиляции и

кондиционирования воздуха, таймеров и флуоресцентных ламп можно значительно снизить

потребление электроэнергии.

Как вы считаете, что еще могут сделать розничные фирмы для внесения своего вклада в защиту

окружающей среды?

Источник. "Are You Environmentally Challenged?", Chain Store Age, December 1998, p. 240.

Управление запасами

С точки зрения операций, розничная фирма использует управление запасами, чтобы

поддерживать соответствующий ассортимент товаров и в то же время обеспечивать эффективное

и результативное выполнение операций. Роль управления запасами для мерчендай-зинга

обсуждается в главе 15, а сейчас мы рассмотрим некоторые операционные вопросы.

• Как можно скоординировать работы по обработке товаров, полученных от разных

поставщиков?

» Сколько запасов товаров должно быть в торговом зале по сравнению с их количеством на

складе или в складских помещениях магазина?

• Как часто следует перемещать запасы товаров из подсобных помещений в торговые залы

магазина?

• Как найти компромисс м&кду более быстрой доставкой товаров от поставщиков и более

высокой ценой доставки?

• Какую поддержку можно ожидать от поставщиков при хранении товара или организации

его выставок?

• Какой уровень поломок или повреждений находящегося в магазине товара считать

приемлемым?

• Какие товары нужно доставлять покупателю? В какой срок это следует делать и кто

должен нести ответственность за доставку?

эзопасность магазина

Безопасность магазина имеет два основных аспекта — безопасность людей и безопас-ють

товара. Сейчас мы рассмотрим вопрос о безопасности людей. О безопасности това-речь пойдет

в главе 15.

Многие покупатели и работники чувствуют себя в розничных магазинах в меныйей зопасности,

чем 10 лет назад. Вследствие этого все меньше людей делают покупки по верам. Во многих

магазинах, работающих по воскресеньям, большая часть воскресных про-ж приходится на утро,

потому что люди чувствуют себя спокойнее, когда делают покупки :ветлое время суток. Почти

половина покупателей считают, что пассажи стали менее зопасными, чем раньше. Некоторые

пожилые люди вечером вообще не выходят из дому, жупатели часто перестают ходить в пассажи,

которые они считают небезопасными, или сещают их только в строго определенное время. Как

сказал один менеджер пассажа, юбое из когда-либо проводившихся исследований вопроса о том,

как люди выбирают ме-э, где делать покупки, дает следующие результаты. Пункт, касающийся

безопасности, на-цится в самом верху списка" [10]. И "несмотря на уменьшение уровня

преступности тране (США), многие магазины, в которых значительные объемы продаж

приходились

темное время суток, больше не могут этим похвастаться. Люди посещают все меньше газинов и в

более короткие промежутки времени суток. Автостоянки представляют собой ин из главных

источников беспокойства людей, которые гораздо больше боятся ходить рез протяженную

автостоянку, чем еще чего-либо при посещении магазина" [11].

Перечислим некоторые методы, которые используют розничные фирмы при улучше-и

безопасности людей.

• Вид одетых в униформу охранников успокаивает покупателей и сотрудников,а также

служит предупреждением для потенциальных воров и грабителей. В некоторых пассажах есть

даже конные охранники, которые создают у людей ощущение еще большей безопасности.

Причем точка зрения на безопасность по сравнению с прошлыми временами существенно

изменилась: "Было время, когда все делалось для того, чтобы не допустить у людей и мысли,

что безопасность вообше

представляет сколько-нибудь серьезную проблему для торговых центров США. Если какой-

либо пассаж объявлял, что у него обеспечена стопроцентная безопасность, то считалось, что

покупатели начнут думать: зачем вообще нужно об этом говорить? И им может показаться,

что, наверное, не все так хорошо и существует какой-то риск. Данная теория оказалась

неправильный. Как сказал директор службы безопасности одного пассажа, "мы хотим, чтобы

люди знали: их безопасность — наша главная забота и задача первостепенной важности" [12].

• В магазинах используют тайных сотрудников, способных помешать осуществлению планов

преступников, которые ждут, пока охранники в униформе пройдут мимо.

• На автостоянках используют более яркое освещение, и их тоже патрулируют охранники —

пешие и на транспортных средствах. Охранники часто работают группами, чтобы лучше

справляться с возможными проблемами.

• Телекамеры и другие устройства установлены для обозрения внутренних помещений

магазина и наружных территорий, где ходят покупатели и сотрудники. В магазине 7-Eleven есть

внутреннее кабельное телевидение и следящая система предупреждения с возможностями

воспроизведения звука.

• В некоторых торговых зонах установлен комендантский час для подростков. Например, в

магазине Mall of America в Миннеаполисе по пятницам и субботам после 18:00 дети до 16 лет

должны ходить в сопровождении взрослого, которому уже исполнился 21 год. И хотя эта тактика

вызывает споры, до сих пор она была успешной.

• Доступ в служебные помещения магазинов (например, складские помещения) ужесточен.

• Деньги в банк помещают чаще. Как правило, это делают хорошо вооруженные охранники.

Страхование

Приобретение розничной фирмой страховок на случай убытков в результате пожара или

подачи покупателем иска по поводу несчастного случая, произошедшего в помещении

магазина, необходимо тщательно планировать. Розничные фирмы покупают различные типы

страховок: "компенсация работникам", "ответственность за убытки потребителей",

"ответственность за качество выпускаемой продукции", "ответственность за имущество", а

также "ответственность директоров и должностных лиц". Кроме того, некоторые розничные

фирмы оплачивают своим сотрудникам, работающим полную рабочую неделю, часть

медицинской страховки. Причем в одних случаях розничная фирма выплачивает полную

страховку, а в других — часть страховки оплачивают работники.

Принятие решений по поводу страхования имеет очень большое значение по нескольким

причинам: за последнее десятилетие страховые взносы значительно возросли — в некоторых

случаях вдвое; некоторые страховые компании сократили масштабы возмещения, теперь, перед тем

как проводить выплаты по искам, они требуют более высоких вычетов

либо не обес-

Освобождение страховщика от убытков, не превышающих определенного процента от страховой оцен-

ки

- —

Прим. перев.

гчивают покрытие по всем аспектам операций (таких как профессиональная ответствен-эсть

фармацевтов); сегодня существует меньше страховых компаний, чем было десять лет азад, это

ограничивает возможности выбора страховщика; страхование рисков, связанных нанесением вреда

окружающей среде (например, в случае протекания емкостей), в настоя-iee время имеет большее

значение в связи с принятием государственных законов по защите ружающей среды. В целом, во

всех универсальных и специализированных магазинах расхо-л на страхование (включая

медицинские страховки) составляют 1% от доходов.

Чтобы защитить себя в финансовом отношении, некоторые розничные компании зели в

действие дорогостоящие программы, целью которых было снижение уязвимости гих фирм

перед страховыми исками (такие иски могли подавать работники и покупате-и, обвиняя фирму

в создании небезопасных условий для работы и совершения поку-ок), а также удержание

страховых взносов на прежнем уровне. Эти программы включа-и применение следующих мер:

использование нескользких ковровых покрытий, насти-эв и резиновых ковриков у входа;

частое мытье и проверка мокрых полов; проведение ггулярных проверок технического

состояния лифтов и эскалаторов; проведение пожар-ых учений; приобретение огнестойкого и

несгораемого оборудования; выделение от-гльных помещений для хранения опасных товаров;

обсуждение вопросов безопасности ри обучении работников и ведение регистрации о

проведении необходимого техниче-кого обслуживания на случай возбуждения судебных

исков.

кредитный менеджмент

Фирма Visa дает розничным фирмам множество советов (с ними можно познакомиться по

адресу www.visa.com/fb/merch/practice), чтобы помочь им сократить административные расходы,

а также расходы, связанные с мошенническим использованием кредитных и дебетовых

карточек.

Кредитный менеджмент включает правила и нормы, которым следуют розничные ирмы при

получении платежей от своих покупателей. При этом нужно решить несколь-о основных

операционных вопросов.

• Какую форму оплаты считать приемлемой? Розничная фирма может принимать платежи

только наличными; наличными и чеками (выданными отдельным лицом в отличие от чека

компании); наличными и по кредитной карточке (или карточкам); наличными и по дебетовым

карточкам или всеми указанными способами.

• Kio выбирает план кредитования? Фирма может иметь собственную кредитную систему

и/или принять существующую систему крупных компаний кредитных карточек (таких как Visa,

MasterCard, American Express и Discover).

• Какие требования предъявлять к покупателям, принимая от них чеки или при продаже им

товаров в кредит? При покупке по чеку может быть достаточно удостоверения личности с

фотографией. При покупке товаров в кредит нового покупателя необходимо проверять на

соответствие требований, связанных с возрастом, наличием работы, размером годового дохода

и т.д., а у уже известного покупателя

нужно проверять состояние его счета (существуют ли неоплаченные долги) и определять для

него предельный размер кредита. Для приобретения товаров в кредит можно установить также

минимальную сумму покупки.

• Как найти компромисс между расходами при использовании кредитных трансакций и

увеличением прибылей в результате продажи товаров в кредит?

• На каких условиях предоставлять кредит? Розничная фирма, имеющая собствен-ный

кредитный план, должна определить, когда начнутся выплаты процентов и каким будет

размер процентной ставки и минимальных ежемесячных платежей.

• Как поступать в случае опоздания с оплатой или невыплаты денег? Некоторые розничные

фирмы, имеющие собственные планы кредитования, прибегают к помощи сторонних агентств

по сбору платежей, чтобы те приняли меры по просроченным счетам.

При управлении кредитами розничная фирма должна взвесить все "за" и "против" и оценить,

что перевешивает — возможности кредита приносить дополнительные доходы или расходы по

обработке платежей. Последнее может включать проверочные трансакции, расходы на сбор

платежей, а также безнадежные долги. Если розничная фирма самостоятельно выполняет все

функции, связанные с предоставлением кредита, то эти расходы она будет нести сама. Если же

она привлекает к работе сторонние фирмы (такие как Visa), то будет покрывать расходы за счет

взносов этой кредитной организации.

В газете Nilson Report приводится информация о формах оплаты в розничной торговле. На ее

сайте (по адресу www.nilsonreport.com/recent_issues.html) вы можете найти основные факты,

изложенные в последних статьях.

Согласно исследованиям форм оплаты в розничной торговле, в Соединенных Штатах Америки

в настоящее время используется 1,3 миллиарда кредитных и дебетовых карточек, причем изо

всего взрослого населения 89% используют кредитные карточки, 61% — банкоматы (АТМ-

карточки), 37% — дебетовые карточки и 33% — заранее оплаченные (prepaid) карточки.

Только в период рождественских праздников (со следующего дня после Дня Благодарения и до

дня, предшествующего празднику Рождества) осуществляется 2,2 миллиарда розничных

продаж (трансакций) по кредитным и дебетовым карточкам, что составляет покупки на сумму

127 миллиардов долларов. В целом среднее количество операций продаж, осуществляемых по

чекам, на 75% больше, чем продаж с использованием наличных денег; среднее количество

продаж, осуществляемых с помощью кредитных карточек, более чем в два раза превосходит

количество операций с использованием наличных. В целом, 50% розничных операций продаж

и 40% выручки приходится на наличные, 22% операций продаж и 25% выручки — на чеки и

28% трансакций и 35% выручки — на операции с кредитными и дебетовыми карточками. В

супермаркетах 59% операций продаж и 30% выручки приходится на наличные, 22% операций

продаж и 46% выручки — на чеки и 9% трансакций и 17% выручки — на операции с