Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход
Подождите немного. Документ загружается.
кредитными и дебетовыми карточками. Оставшаяся доля приходится на другие форматы
(например, та-
ы на льготную покупку продуктов). Из розничных фирм, принимающих кредитные точки,
третья часть имеет собственные карточки, 98% принимает карточки MasterCard [ Visa, 80% —
карточки Discover, и только половина — American Express. Большинство ничных фирм,
принимающих кредитные карточки, работают с двумя или нескольки-видами карточек [13].
Размеры взносов, которые розничные фирмы платят компаниям кредитных карто-— Visa,
MasterCard, Discover и American Express, — обычно находятся в диапазоне от 1,5 5% продаж, в
зависимости от компании кредитных карточек и размера кредита роз-[ной фирмы. Иногда
существует плата за трансакцию, которая составляет от 5 до центов, а также ежемесячные
взносы, составляющие от 5 до 35 долларов. Для сравне-I, суммарные расходы розничной
фирмы на собственные кредитные операции (в пробах к объему продаж в кредит), как
правило, ниже и составляют примерно 2%. У ком-[ии Costco есть собственная программа
обработки продаж в кредит (Merchant Credit eessing program) для мелких фирм, согласно
которой они могут осуществлять продажи кредитным карточкам Visa или MasterCard по
конкурентоспособным ценам. Магазин-м розничным фирмам компания Costco предлагает
следующие условия: взнос в разме-1,57% от объема продаж и отчисления за продажу каждого
товара в размере 21 цента ежемесячного взноса [14].
Многие супермаркеты, бензозаправочные станции и аптеки — среди всех прочих — ли
уделять все больше внимания какой-либо форме системы дебетовых карточек (debit d system),
когда покупная цена товара или услуги немедленно вычитается из суммы [ковского счета
потребителя и поступает на счет розничной фирмы; все эти операции ществляются с помощью
соответствующей компьютерной системы. Таким образом раняется риск неплатежа для
розничной фирмы, а ее расходы при использовании де-овых операций по сравнению с
кредитными уменьшаются. Для традиционных кре-гных карточек используется система
расчетов в конце месяца (без оплаты процентов, (и платежи проводятся своевременно). При
использовании дебетовых карточек денеж-е переводы со счетов проводятся в момент покупки,
а в случае задержки расчетов называются проценты, начиная со дня покупки товара. Как и
раньше, сейчас существу-некоторое сопротивление дебетовым операциям со стороны
потребителей, которым 1ьше нравится система отсрочки платежа, характерная для
традиционных кредитных зточек. Другим людям дебетовые карточки могут не нравиться из-за
того, что их вол-от вопросы конфиденциальности или безопасности (например, такие: "Может
ли шичная фирма узнать размер остатка на банковском счете (банковское сальдо) поку-геля?
Может ли служащий розничной фирмы получить доступ к текущему счету поку-геля, узнав его
код доступа?)" [15].
Поскольку формы оплаты видоизменяются, необходимо уметь справляться с возни-ощими
новыми проблемами.
Щелкните на разделе "About Deluxe" ("О компании Deluxe") (www.deluxe.com), чтобы узнать об
одной из первых компаний, предоставивших розничным фирмам услуги по поддержке систем
оплаты.
• Розничные фирмы могут выбирать из расширяющегося набора вариантов обработки платежей
покупателей: "Формы оплаты — начиная от ATM-карточек и дебетовых карточек и заканчивая
кредитными карточками, а также новыми технологиями, такими как кредитные карточки с
микропроцессорами и электронные подарочные карточки с магнитными полосками
3
, становятся
все более сложными и разнообразными. Большинство розничных фирм стремится предоставить
покупателям столько вариантов оплаты, сколько допустимо в соответствующей ситуации и
сколько можно использовать. В результате подавляющее большинство сетей розничных
магазинов предоставляют в своих торговых точках множество вариантов оплаты в режиме "on-
line" (т.е. в режиме подключения) и "off-line" (т.е. в режиме отключения или в автономном
режиме). И в любом случае преследуется главная цель — свести к минимуму время, которое
покупатели тратят в режиме "on-line" [16]. Но в то же время, с точки зрения операций, процесс
обучения кассиров становится более сложным, поскольку им необходимо освоить все формы
оплаты.
• В настоящее время существует аппаратное и программное обеспечение для электронной
обработки бумажных чеков. Его использование позволяет розничной фирме сэкономить
средства и быстрее получать платежи из банка.
• Некоторые розничные фирмы подали иски против компаний Visa и MasterCard за то, что
последние потребовали от них принимать и кредитные, и дебетовые карточки, если те хотят и
дальше работать с кредитными карточками Visa и MasterCard.
• Внемагазинные розничные фирмы имеют меньшую правовую защиту от мошенничества в
сфере кредитных карточек, чем магазинные, по причине несовершенства системы контроля.
• При проведении операций (трансакций) по кредитным карточкам в Web необходимо сразу
же учитывать различные величины налогов на продажи и курсы валют (так как с помощью Web
продажи можно осуществлять по всему земному шару).
Компьютеризация
Фирма САМ Commerce Solutions (ее сайт можно найти по адресу www. camcommerce. com)
предлагает мелким розничным фирмам бесплатное программное обеспечение для проведения
операций в надежде на то, что когда эти фирмы станут на ноги, они будут платить за
обновленные версии данной программы.
Многие розничные фирмы повышают эффективность своей работы за счет компьютеризации. К
тому же снижение цен на компьютеры и необходимое программное обеспечение ведет к тому,
что в ближайшем будущем их будут использовать еще больше фирм. Но в то же время розничным
фирмам хотелось бы, что такой прогноз не сбылся: "Технология — это как карусель. Чем быстрее
она кружится, тем больше средств вы вкладываете. Чем больше вы вкладываете, тем более
зависимыми от нее становитесь и тем больше средств на
Вручаются вместо денег и обмениваются на товары по выбору. — Прим. перев.
эдернизацию вам придется тратить в будущем" [17]. Давайте рассмотрим разнообразные шмеры
того, какие преимущества в работе дает компьютеризация.
Розничные фирмы — Ноте Depot, Wal-Mart и J.C. Penney — используют в своей работе кую
возможность, как видеоконференц-связь. С ее помощью работники магазинов )гут
связываться с центральным управлением компании, а также общаться с поставщи-ми.
Видеоконференц-связь можно обеспечить с помощью спутниковых и компьютер-лх
технологий (используя специальное аппаратное и программное обеспечение), обоих случаях
аудио- и видеосвязь используется для обучения работников, поднятия их трального духа,
передачи новостей и т.д.
Компания SpectraLink (ее сайт можно найти по адресу www.spectralink.com) предлагает
розничным фирмам (раздел "Retail" ("Розница")) возможности беспроволочной связи (раздел
"Solutions" ("Решения")).
Средства телекоммуникации, используемые в магазинах, очень помогают в работе, к как
предоставляют недорогой и безопасный способ связи и передачи информации ис. 13.5).
Компания SpectraLink — это одна из фирм, торгующих легкими карманными лефонами, с
помощью которых работники магазина могут связываться друг с другом, ричем не нужно
платить за время разговора (или "эфирное время") или вносить ежеме-чную абонентную плату,
потому что система SpectraLink подключается к существую-ей телефонной сети розничной
фирмы. Среди клиентов компании SpectraLink такие лидные фирмы, как Barnes & Noble,
Borders, Ikea, Kmart, Neiman Marcus и Toys "R" Us.
Рис. 13.5. Эффективная связь внутри магазина
Работники фирмы Foot Locker обеспечиваются наушниками, работающими на батарейках, которые
позволяют им общаться друг с другом в пределах магазина. Печатается с разрешения фирмы Venator
Group, Inc.
С помощью компьютерного программного обеспечения Retail Pro (www.retailpro. com) многие
фирмы осуществляют компьютеризированный контроль за запасами товаров. Одним нажатием
кнопки "огромный и разнообразный запас товаров можно рассортировать по поставщикам,
отделам, категориям, подклассам, сорту, сезону, цвету, размеру и т.д. Программа Retail Pro
позволяет отобразить ассортимент товаров по строчкам или в виде матрицы (например, создав
таблицу по параметрам размер и цвет). Для обновления состояния запаса товаров не нужно
вводить никаких новых данных. Операции заказа товара, его получения, снабжения этикеткой и
продажи, проходящие через систему, — это все, что нужно для того, чтобы поддерживать базу
данных в состоянии, соответствующем текущему положению". На рис. 13.6 показана схема
программного пакета Xpert Series Integrated Retail Suite.
...с помощью интегрированного пакета для розничной торговли Xpert Series
Рис. 13.6. Компьютеризированный контроль за состоянием запаса товаров можно осуществлять с помощью
программы Xpert Series Печатается с разрешения фирмы Raymark.
Но нигде в розничной торговле компьютеризация не оказывает такого влияния на
эффективность операций, как в работе контрольно-кассового пункта. Давайте подробно
рассмотрим, что представляет собой компьютеризированный контрольно-кассовый пункт,
электронная система компьютеризации учета в розничной торговле и форматы сканирования.
Компьютеризация касс и использование графических
интерфейсов пользователя (GUI)
Два ведущих производителя оборудования для торговых точек
планируют представить высокотехнологичные графи-?ские
интерактивные устройства с сенсорным экраном, которыми могут
пользоваться жупатели. Одно из этих устройств позволит покупателям
вписывать свои имена специ-1ьным электронным пером (без чернил и пасты) и просматривать
общие или специаль-з1е сообщения. Примером специального сообщения может быть
немедленное предло-ение о скидке на некоторые фотографические принадлежности для
покупателя, кото-ый только что приобрел фотоаппарат. К другим возможным применениям
относятся зклама, персональные сообщения, программы приверженности потребителя данной
рговой марке или товару, электронный учет купонов и мгновенные предложения потки товаров в
кредит. Эта система может даже принять заявку на кредитную карточку эзничной фирмы.
екоторые беспокоятся по поводу того, что введение графического интерфейса скорее гпугнет, а
не привлечет покупателя. Согласно одному исследованию, некоторые роз-/1чные магазины уже
предоставили покупателям такие возможности, как интерактивные юски, справочные терминалы
с сенсорными экранами и другие высокотехнологичные :тройства. "Почти во всех случаях
покупатели, которым уже за 50, игнорировали эти "хнологические новшества, а покупатели в
возрасте от 25 до 50 лет, наоборот, активно к использовали".
бъясните, каким должен быть необходимый баланс между простотой использования и
шысловатыми возможностями этих новых терминалов.
сточник. Patricia A Murphy, "Interactive Touchscreens Seen Reshaping Retail Checkout", Stores, July 1998, p. 56.
Многие розничные фирмы (крупные и мелкие) используют компьютеризированные ггрольно-
кассовые пункты (computerized checkout), чтобы эффективно осуществлять шсакции и следить за
состоянием запаса товаров. Фирмы используют системы на ос-ве UPC (Universal Product Code
— универсальный код товара, или штрих-код), с пошью которых кассиры вручную выбивают
чеки или используют оптические сканеры, энося товары над ними или мимо них.
Компьютеризированные кассовые аппараты иовенно регистрируют продажу товара и
отображают на экране информацию о нем, купатели получают подробные чеки, и все данные о
запасе товаров сохраняются в па-ти компьютера (в банке данных) (рис. 13.7).
Такой тип контрольно-кассового пункта позволяет снизить расходы за счет сокраще-я
времени трансакции и обучения персонала, снижения количества ошибок кассиров 1тсутствия
необходимости маркировки цены на товаре. Кроме того, розничные фирмы гут повысить свою
эффективность за счет повышения уровня контроля за запасом то-юв, сокращения случаев
порчи товара и усовершенствования процесса заказа товаров, зничные торговцы также
получают данные о каждой единице товара, что позволяет танировать размещение товаров в
соответствии с внутренней планировкой магазина, деляя необходимое пространство на полках
для каждого товара и автоматически по-пняя запасы товаров.
Рис. 13.7. Компьютеризированный контрольно-кассовый пункт в магазине Kmart Фирма Kmart установила самые
современные компьютеризированные контрольно-кассовые пункты во всех 2200 своих магазинах Kmart,
Big Kmart и Super Kmart Печатается с разрешения.
В последнее время появилось много технологических разработок, направленных на
усовершенствование контрольно-кассовых пунктов. К этим разработкам относятся
беспроводные сканеры, позволяющие работникам сканировать тяжелые товары, не поднимая
их; ярлыки идентификации радиочастоты (Radio Frequency Identification Tag — RFID),
которые излучают уникальный радиочастотный код, если поместить их возле радиоприемника
(это происходит быстрее, чем считывание UPC-кодов, и лучше подходит для более суровых
климатических условий); устройство распознавания речи (оно может подсчитать стоимость
заказа, состоящего, например, из одного гамбургера и кока-колы, по словесному приказу
служащего).
Розничные фирмы, использующие компьютеризированные контрольно-кассовые пункты,
могут столкнуться с двумя проблемами. Во-первых, системы на основе UPC не достигнут
максимальной эффективности до тех пор, пока все поставщики не будут прикреплять к
товарам UPC-ярлыки; если же они этого не сделают, то розничные фирмы будут тратить
средства на ярлыки. Во-вторых, поскольку люди не могут прочитать символы кодов UPC, в
одних штатах ввели законы об обязательном прикреплении ценников к отдельным упаковкам
товаров, а в других размышляют над этим вопросом. Это приводит к уменьшению
возможностей сэкономить на зарплате для розничных фирм, которые хотели бы указывать
цены только на полках.
Многие розничные фирмы перешли к компьютерной системе учета (electronic point-of-sale
system), которая позволяет выполнять все функции компьютеризированных кон-трольно-
кассовых пунктов, а также проверять трансакции по выдаче чеков и сдачи;
гновенно предоставлять отчеты о продажах, следить за ценами и менять их; пересылать
юбщения как внутри магазина, так и между магазинами; оценивать работу персонала уровень
прибыльности, а также сохранять данные. В большинстве случаев компьютер-ая система учета
используется совместно с информационной системой розничной фир-ы. Терминалы
электронной системы торговли могут быть либо автономными (т.е. -штеллектуального" типа),
либо подключаться к установленному в магазине мини-эмпьютеру или мэйнфрейму (большой
ЭВМ), находящемуся в главном управлении ирмы. Но в любом случае, розничная фирма при
необходимости может использовать 1кие компьютерные принадлежности, как клавиатура,
принтеры, сканеры, световые пе-я (wands) и мониторы.
Компания Symbol Technologies (www. symbol. com) — один из лидеров по производству устройств
сканирования для розничных фирм с широким ассортиментом товаров.
После проведения компьютеризации своих платежных систем розничные фирмы поучают
больше возможностей и вариантов сканирования, чем когда-либо раньше. Тоскольку
сканирующие системы самых разнообразных форм и размеров становятся ютъемлемой
частью работы торговых точек, теперь розничные фирмы стремятся вне-•ить самые последние
технологические новинки, чтобы те помогли им достичь более юокой эффективности,
сократить сроки обучения персонала и тщательно собирать иные по всему каналу
распределения. В сущности, огромные достижения в повышении крективности, возможные
благодаря сканерам, "подняли планку" ожиданий рознич-лх торговцев. И им захотелось,
чтобы сканирующие устройства стали более компактами, более быстродействующими, более
простыми в использовании, более долговеч-.1ми, более доступными по цене и такими же
полезными в центрах распределения подсобных складских помещениях магазина, как и в
торговых точках". Среди скани-ющих устройств появились, в числе прочих, следующие
усовершенствования и новин-i: ручные (портативные) сканеры; сканеры, предназначенные
для переноски "без рук" э свободными руками); миниатюрные приемопередатчики данных;
домашние сканеры w того, чтобы делать заказы в режиме "on-line" — покупатели сканируют
штрих-коды варов, запасы которых они хотят пополнить, вместо того чтобы вводить с
клавиатуры исок товаров) [18].
Как отмечалось в главе 2, появляется новая возможность сканирования, в которой ень
заинтересованы многие розничные фирмы, — самосканирование (self-scanning). 1ННЫЙ
процесс заключается в том, что покупатель сам сканирует приобретаемые им торы в контрольно-
кассовом пункте, осуществляет электронный платеж по кредитной и дебетовой карточке и
забирает товары. По этой причине в настоящее время ряд роз-[чныхфирм (включая Wal-Mart)
тестирует процесс самосканирования.
Эта технология, которая впервые появилась более чем 10 лет назад, прошла путь от
экспериментальной программы до полномасштабного внедрения в розничной фирме Safeway UK и,
похоже, будет внедрена в таких крупных розничных фирмах Соединенных Штатов, как Kroger,
H.E. Butt, А & Р и Show's. Во всяком случае, первые цифры выглядят впечатляюще. Экономия
трудозатрат, составляющая от 20 до 40 часов в неделю в каждой торговой точке,
похоже, становится нормой. Система окупает себя в среднем за 12-13 месяцев. Кроме того,
существуют очень хорошие методы защиты, которые не дадут покупателю случайно или намеренно
пронести товар, не оплатив его. В системе действует механизм слежения за размером и весом товара,
так что один товар нельзя пронести под видом другого. Более того, при такой системе
самостоятельного расчета требуется гораздо меньше работников, что означает сокращение расходов на
заработную плату. К тому же это хорошая альтернатива для рознич-| ных фирм, испытывающих
трудности с наймом работников" [19].
Розничные торговцы очень довольны тем, что все трудности, связанные с одной очень!
мучительной проблемой, уже позади: речь идет о "проблеме 2000 года". На протяжении
нескольких лет, предшествовавших 1 января 2000 года, розничные фирмы потратили сотни
миллионов долларов на исправление программного обеспечения. Одна только фирма Su-\
pervalu на исправление своего программного обеспечения потратила 26 миллионов долларов. В
чем заключалась причина беспокойства? Дело в том, что в старых программах годы часто
кодировали с помощью двух цифр, и при наступлении 2000 года эти цифры должны были
"обнулиться". И если бы программы не исправили, то любая информация, сохраненная в памяти
компьютера в 1999 или предыдущих годах, могла быть автоматически удалена после того, как 31
декабря 1999 года часы пробили полночь.
Аутсорсинг
Службы кредитных карточек фирмы G£ Capital (информацию об этом можно найти по адресу
www. ge. com/capital /retailer /index. html) выполняют все работы, связанные с кредитными
операциями, для ряда розничных фирм.
В последние годы все больше розничных фирм прибегают к аутсорсингу для выполнения
операционных задач, которые раньше они выполняли сами. При аутсорсинге (outsourcing)
розничная фирма платит сторонней (внешней) фирме за то, что она берет на себя выполнение
одной или нескольких ее операционных функций. Это делается для снижения затрат и
экономии времени работников, которое они могут посвятить чему-то поважнее. Например,
фирма Kmart заключила с логистическими фирмами договор о вы-j полнении ими таких задач,
как консолидация мелких партий товаров и обработка возвращенных товаров; к аутсорсингу
фирма Kmart прибегает и для взаимного обмена элек- тронными данными. Фирма Ноте Depot
использует аутсорсинг для выполнения болы шинства операций по перевозке товаров на
грузовиках. Фирма J.C. Penney, которая в течение десятилетий полностью выполняла свои
кредитные операции самостоятельно, только что заключила долговременное соглашение об
аутсорсинге с фирмой GE Capital. '
Преимущества аутсорсинга ярко иллюстрирует пример сети аптек Eckerd.
Экономия затрат. Уменьшение ответственности. Улучшение внешнего вида магазина. 3ri всего
несколько преимуществ, которые получила фирма Eckerd после того, как перешла от са мостоятельного
обслуживания системы освещения к программе аутсорсинга. "Теперь, в ре зультате аутсорсинга, у нас
более удачное освещение по меньшей цене", — говорит Рэй Moprai (Ray Morgan), менеджер корпорации.
В прошлом в фирме Eckerd использовали региональны подход. У нее было шесть отделений по
обслуживанию, технические работники которого отве чали за замену лампочек и балластных резисторов
и проведение ремонта. Лампочки меняли
когда они перегорали. В отсутствие техников менеджеры магазинов сами меняли лампочки. Это вело к
несогласованности действий, а также делало фирму уязвимой перед возможной ответственностью.
Переход к новой системе начался 5 лет назад, когда в фирме Eckerd решили перевести все работы по
обслуживанию, включая освещение, на аутсорсинг. И почти сразу же стали очевидны преимущества
этой системы: экономия средств за счет сокращения персонала и снижения накладных расходов,
связанных с хранением запаса товаров, обслуживанием грузовиков, складских помещений и
управлением всеми этими операциями [20].
Кризисный менеджмент
Несмотря на самые лучшие намерения, розничные фирмы иногда могут столкнуться
кризисными ситуациями, из которых нужно выйти с минимальными потерями. Кризис эгут
вызвать такие события, как пожар в магазине или повреждение водопроводной тру-л; плохие
погодные условия, из-за которых разбилась витрина магазина; забастовка рабо-IX, пикеты
которых частично перекрыли доступ в магазин; автомобильная авария на стаже; ночная кража со
взломом; внезапная болезнь владельца фирмы или ведущего сотруд-1ка; ураган, после которого
магазин остался без электроэнергии; неожиданно высокий ш низкий потребительский спрос
на товар или услугу; внезапное повышение цен у по-авщика; стихийное бедствие, такое как
наводнение или землетрясение, и другие факторы.
Кризисы не всегда можно предвидеть, и, несмотря на все усилия сотрудников роз-1чной
фирмы, их результаты могут быть достаточно неблагоприятными. Но все же при 1зработке
планов действий следует придерживаться следующих принципов.
1. Должны существовать планы действий на случай самых разных ситуаций и кризисов.
Именно поэтому розничные фирмы покупают страховки, устанавливают резервные
генераторы на случай отключения электроэнергии и подготаапивают планы преемственности
руководства на случай внезапной болезни главных должностных лиц фирмы. Таким образом,
у фирмы должна быть подробная программа действий, которой нужно следовать в кризисной
ситуации, такой как пожар в магазине или авария на автостоянке.
2. В случае возникновения кризисной ситуации следует сообщить всем, кого это касается,
необходимые и важные сведения: пожарной охране или полиции, сотрудникам фирмы,
покупателям, а также средствам массовой информации.
3. Необходимо, чтобы все стороны, которые затронула кризисная ситуация, сотрудничали, а
не конфликтовали.
4. Реакция должна быть настолько быстрой, насколько это возможно; нерешительность
только ухудшит ситуацию.
5. Все должны четко знать порядок подчиненности при принятии решений; человек,
принимающий решения, должен обладать соответствующей властью и полномочиями.
Проблемы управления в условиях кризиса касаются не только крупных, но и мелких зничных
фирм. Как заметил один специалист по кризисному менеджменту, "мелким начинающим
фирмам следует быть готовыми к кризису, поскольку они могут допус-ть ошибочные
действия только в очень узких и ограниченных пределах. Их
ситуация ень неустойчива, и даже малейший кризис может стать
для них роковым" [21].
Как делают карьеру в CVS
Шеннон Боначчи (Shannon Bonacci) первоначально думала о
карьере в более "корпоративной" среде, но розничная торговля
привлекла ее возможностью работать одновременно и с клиентами,
и с сотрудниками. Она также не могла представить себя целый день сидящей за столом. По
окончании в 1998 году колледжа Western New England она получила должность в CVS, одной из
крупнейших сетей аптек в Соединенных Штатах Америки. Через шесть месяцев после
поступления на работу в CVS Боначчи стала ассистентом менеджера магазина. Этот магазин
работал круглосуточно и был чуть ли не амым крупным в своем районе. "Люди в моем окружении
поддерживают друг друга, а команда менеджеров работает слаженно, как единое целое. Мне
нравится думать, что я работаю на такую крупную компанию. Это дает множество различных
возможностей для роста". Планы Боначчи относительно карьеры состоят в том, чтобы остаться в
сфере управления розничной торговли (а не заниматься продажей) и стать менеджером
магазина, затем управляющим сбытовым районом (district manager) и в конце концов перейти в
высшее руководство CVS. Значение, которое в фирме CVS придают философии "выращивания
кадров в своих рядах" (или "продвижения изнутри"), можно оценить по истории Тома Райана
(Tom Rayan), нынешнего председателя совета директоров компании - когда-то, по окончании
колледжа, он работал в компании CVSфармацевтом.
Источник. "Prescribing Change at CVS", Careers in Retailing, January 1999, p. 23.
РЕЗЮМЕ
1. Описать функции, которые относятся к сфере операционного менеджмента. Как было
определено в главе 12, цель операционного менеджмента— эффективная и результативная
реализация политики и задач, направленных на удовлетворени клиентов фирмы, ее
сотрудников и руководства. В то время как в главе 12 рассмат-| ривались финансовые аспекты
операционного менеджмента, в главе 13 освещаются его операционные аспекты.
2. Изучить несколько конкретных аспектов управления розничным предприятием В плане
операций методично перечисляются все операционные функции, их ха| рактеристики и сроки
выполнения. В плане указываются также ответственные з| выполнение этих функций.
При рассмотрении вопроса о формате и размере магазина обычно думают о том стоит ли
использовать магазины-прототипы и какого размера. Фирмы, исполь зующие магазины-
прототипы, обычно делают это из соображений рационализа ции розничной торговли. Причем
одни розничные фирмы делают упор на магази нах типа "убийцы категории", а другие
открывают мелкие магазины. При распре делении площадей магазинов розничные компании
применяют подход "сверх]
вниз" или "снизу вверх". Они всегда ищут способы оптимизации (т.е. максимально
эффективного использования) площадей магазина.
Для повышения эффективности использования персонала и его производительности
прибегают к широкому диапазону действий: от более удачного отбора претендентов на работу
и прогнозирования рабочей нагрузки до стандартизации работ и обучения нескольким
смежным специальностям. Стандартизация работ означает, что люди, занимающие
одинаковые должности в разных отделах, выполняют достаточно единообразные функции.
При обучении смежным специальностям люди учатся выполнять функции, относящиеся не к
одной, а к нескольким работам. Пользуясь подобными методами, фирма может сделать свой
персонал более гибким и универсальным и тем самым свести к минимуму общую численность
работников, необходимых в каждый конкретный момент.
К содержанию магазина относятся все работы по поддержанию функционирования
физического оборудования. Качество обслуживания магазина оказывает влияние на
восприятие покупателями розничной фирмы, на срок службы оборудования и на размер
операционных расходов. Энергосбережение — это один из главных вопросов операционного
менеджмента для многих розничных фирм. А если фирма имеет особые потребности в
электроэнергии, данный вопрос становится ключевым. Чтобы лучше контролировать
энергопотребление, розничные фирмы делают все возможное, начиная от использования
изоляционных материалов более высокого качества во время строительства или
реконструкции магазинов и заканчивая заменой обычных электролампочек более
экономными флуоресцентными. Помимо ежедневного обслуживания физического
оборудования, розничные фирмы должны устанавливать правила относительно частоты и
способа проведения реконструкции магазина.
Управление запасами с операционной точки зрения означает следующее: розничные фирмы
приобретают и содержат нужный товар, в то же время обеспечивая эффективное и
результативное выполнение операций. При этом необходимо учесть множество факторов,
начиная от координирования доставки грузов от различных поставщиков и заканчивая
планированием доставки товаров покупателям (в случае необходимости).
Для защиты и персонала магазина, и товаров необходимо принять меры безопасности.
Опасаясь за свою безопасность, в настоящее время все меньше людей делают покупки в
темное время суток, причем некоторые избегают магазинов в районах, которые они считают
небезопасными. Чтобы повысить уровень безопасности персонала, розничные фирмы
нанимают на работу охранников, лучше освещают автомобильные стоянки, ужесточают
доступ в служебные помещения магазина и применяют другую тактику.
Страховка защищает розничные фирмы от потерь в результате пожара, судебных исков и
других причин. Розничные фирмы приобретают следующие типы страховок: компенсация
работникам, ответственность за убытки потребителей, ответст-
венность за качество выпускаемой продукции, ответственность за имущество и от-1
ветственность директоров и должностных лиц. Во многих фирмах есть также ме-1 дицинские
страховки для работников.
Кредитный менеджмент— это правила и методы, которым следуют розничные, фирмы при
получении платежей покупателей. Около 90% взрослого населения США используют
кредитные карточки. Оплата чеками или по кредитной карточке обычно осуществляется в
случае более крупных трансакций по сравнению с оплатой наличными. Половина розничных
трансакций осуществляется наличными, 22% — чеками и 28% — по кредитным или
дебетовым карточкам. Чтобы предоставлять покупателям возможность безналичных
вариантов оплаты, розничные фирмы платят разнообразные взносы; в распоряжении
розничных фирм есть ши-| рокий диапазон форм оплаты.
Все больше розничных фирм компьютеризируют различные аспекты своей работы. I Растет
популярность таких средств связи и передачи информации, как видеоконференции и
беспроводная телефонная связь внутри магазина. Широко используются
компьютеризированные контрольно-кассовые пункты и компьютерные системы учета.
Компьютерные системы учета позволяют выполнять все функции контроль-1 но-кассовых
пунктов, а также проверять операции выбивания чеков и оплаты, мгновенно предоставлять
отчеты о продажах, следить за ценами и изменять их, посылать сообщения как внутри магазина,
так и между магазинами, оценивать работу nepco-i нала и прибыльность магазина и сохранять
данные. В настоящее время тестируется новый вариант самообслуживания —
самосканирование.
В случае аутсорсинга розничная фирма платит другой стороне за выполнение одной или
нескольких своих операционных функций. Цель этого подхода заключается в снижении
расходов и более эффективном использовании времени работников.
Цель кризисного менеджмента — справляться с неожиданными ситуациями, неся при этом как
можно меньшие потери. У фирмы должен быть план действий на случай неблагоприятных
ситуаций; информацию необходимо передавать всем, кого она касается; все стороны должны
сотрудничать; реакции должны быть на- столько быстрыми, насколько это возможно; порядок
подчиненности в принятии решений должен быть ясным, понятным и всем известным.
Основные термины
Аутсорсинг (outsourcing) (с. 707)
Компьютеризированный контрольно-кассовый пункт (computerized checkout) (с. 704)|
Компьютерная система учета (electronic point-of-sale system) (с. 705) Магазины-прототипы
(prototype stores) (с. 685) Обучение смежным специальностям (cross-training) (с. 689) План
операций (operations blueprint) (с. 683) Подход к использованию площадей "сверху вниз" (top-
down space management approach) (с. 687)
Подход к использованию площадей "снизу вверх" (bottom-up space management approach) (с.
687)
Рационализированная розничная торговля (rationalized retailing) (с. 685) Самосканирование
(self-scanning) (с. 706) Система дебетовых карточек (debit card system) (с. 700) Содержание
магазина (store maintenance) (с. 691) Стандартизация работ (job standartization) (с. 689)
опросы для обсуждения
1. Представьте краткий план операций для розничной фирмы, продающей товары в
онлайновом режиме.
2. Приведите доводы "за" и "против" магазинов-прототипов. Для какого типа фирм такие
магазины больше всего подходят?
3. Проведите различие между подходами к использованию площадей магазинов "сверху
вниз" и "снизу вверх".
4. Почему розничная фирма должна быть заинтересована в стандартизации работ и в
обучении своих работников смежным специальностям?
5. Прокомментируйте следующее утверждение: "Качество обслуживания магазина влияет на
восприятие розничной фирмы покупателями, на срок службы оборудования и на размер
операционных расходов".
6. Поговорите с представителями двух местных розничных фирм и спросите, что они сделали
для того, чтобы энергопотребление в их фирме было максимально экономным и
эффективным. Расскажите, что вы узнали.
7. Предположим, вы — владелец ресторана и планируете полную реконструкцию обеденного
зала. Какие решения вы должны принять?
8. Представьте состоящий из пяти пунктов план, который позволил бы розничной фирме
уверить покупателей в том, что в данном магазине делать покупки абсолютно безопасно.
9. Мелкий магазин не принимает чеки из-за связанных с этим рисков. Но зато он принимает
карточки Visa и MasterCard. Оцените данную стратегию.
10. Представьте, что вы — владелец местного супермаркета. Как вам убедить покупателей
использовать дебетовые карточки (поскольку вы заинтересованы в расширении своего
бизнеса, но не хотите принимать кредитные карточки)?
11. Какие проблемы могут возникнуть, если в розничной фирме полагаются на то, что
компьютерная система очень многие действия (составление расписания работы сотрудников
или повторный заказ товаров) выполнит автоматически?
12. Какой критерий работы вы будете использовать, чтобы оценить успех системы
самосканирования в магазине Wal-Martl
13. Существуют ли какие-либо операции, которые никогда не следует отдавать в аутсорсинг? Поясните
свой ответ.
14. Набросайте в общих чертах план действий в случае следующих неблагоприятны" ситуаций
a) Покупатель в магазине потерял сознание.
b) Варварски разбита витрина.
c) Web-сайт фирмы не работает в течение пяти часов.
d) Главный поставщик фирмы обанкротился.
КОММЕНТАРИИ
1. Mike Troy, "Below Kmart's Surface, Hidden Benefits Arise", Discount Store News, March 22. 1999, p. 62,
64.
2. См. статью "Prototypes: From Concept to Roolout", Chain Store Age, May 1999, p. 199.
3. Joanne Gordon, "Saks Appeal", Chain Store Age, May 1998, p. 85.
4. Karen M. Kroll, "New Stockroom Model Offers Guide to Better Use of Store Space", Stores, August 1999,
p. 82, 84.
5. Alexandra Moran (ed.), FOR 1996 Edition (New York: Wiley, 1996), p. 6, 9.
6. "Building and Equipment Costs Rise as Store Size Shrinks", Chain Store Age, July 1999, p. 102-104.
7. Patrick Sciacca, "Energy to Save: Effort, Deregulation, and Technology Are Cutting Energy Costs for Savvy
Retailers", Supermarket News, August 2, 1999, p. 108.
8. "T. G. I. F.'s Recipe for Savings", Chain Store Age, September 1999, p. 108.
9. "Royal Facelift", Chain Store Age, December 1998, p. 176.
10. Iver Peterson, "Walking the Beat from Macy's to Sears", New York Times, December 23,1998, p. Bl.
11. Robert Landgreth, "Shoppers' Concerns Over Safety Persist Despite Declining National Crime I Statistics",
Wall Street Journal, May 13, 1996, p. B4B.
12. Kevin Kenyon, "Close Watch", Shopping Centers Today, June 1999, p. 19, 22.
13. Tom Coyle, "Surveys and Trends", America's Community Banker, July 1999, p. 39; "1999 Christmas Plastic
Charge Top $126 Billion", www.cardweb.com, November 23, 1999; Ernst & Young, "Survey of Payment
Methods", Chain Store Age, January 1996, Sect. 2; Susan Reda, "Mission Critical: Supermarket Payments",
Stores, February 1999, p. 22-26.
14. "Credit Card Processing", www. costco. com, March 9, 2000.
15. См. статьи Patricia A. Murphy, "New Breeds of Debit Cards Offer Expanded Opportunities Ion Retailers",
Stores, May 1999, p. 76, 78; Jan M. Rosen, "The Siren Swipe of the Debit Card", New\ York Times, October 31,
1999, Sect. 3, p. 15; "E-Payments 2000: Moving Money and More", Chain Store Age, June 1999, приложения.
16. SunilTaneja, "The Payment Evolution", Chain Store Age, September 1999, p. 178.
17. Len Lewis, "High-Tech or Too Tech?", Progressive Grocer, June 1998, p. 35.
18. "Special Section: Scanners", Stores, August 1999, p. P2.
19. Terry Hennessy, "Taking Control", Progressive Grocer, December 1998, p. 83; Jim McCartney, "Self-
Scanning Tests at Wal-Mart, Supermarkets Register Approval", Shopping Centers Today, November 1999, p.
65.
20. "Advantages of Outsourcing", Chain Store Age, July 1999, p. 106, 108.
21. Brian Ruberry, "Danger Zone", Entrepreneur, November 1998, p. 153.
лтуация1
ложет ли компания Sheetz продолжать в том же духе?
Удобно для кого? Вот вопрос, вставший перед сотрудниками розничной компании eetz Inc.,
владеющей сетью "удобных" магазинов в Альтуне, штат Пенсильвания. При-и этим вопросом
задавались все, начиная от менеджеров магазинов и заканчивая руко-1ителями корпорации. По
словам Чарли Кэмпбелла (Charlie Campbell), бывшего ме-цжера магазина, "менеджерам
магазинов приходилось тратить три-четыре часа на то, эбы завершить рабочий день и
подытожить продажи. Мы могли потратить целый час поиски недостачи в 5 долларов". Это
только один яркий пример неэффективного спо-5а работы, из-за которого прибыли компании
Sheetz упали. И для того чтобы испра-гь ситуацию, нужно было хорошо потрудиться.
В 1995 году в компании Sheetz запланировали проведение двойной реконструкции, юект
реконструкции магазина начали реализовывать в 1995 году, а реконструкции на эвне
корпорации — в 1997 году. Г-н Кэмпбелл, который теперь стал директором по ра-онализации
работ компании Sheetz, сказал, что эти проекты реализовали и они при-:ли впечатляющие
результаты. По его словам, за период от 1996 до 1998 года компания сономила 5,1 миллиона
долларов расходов на заработную плату за счет переопределе-я функций и задач и
рационализации методов работы.
Компания Sheetz стала также партнером фирмы KPMG Peat Marwick по выявлению не-
фективных методов работы — вместе они организовали 12 перекрестно-функциональ-х
команд для работы над проектами. Команда, занимавшаяся операциями магазина, явила
огромные недостатки, связанные с неэффективной работой, в которых в боль-й степени были
"виноваты" не столько менеджеры магазинов, сколько применявшие-методы работы.
Например, менеджеры магазинов компании Sheetz должны были вве-1 данные в не менее чем
40 компьютеров, чтобы закончить рабочий день. "Мы застав-ги менеджеров магазинов
просматривать информацию, которая не представляла для х никакой ценности, — говорит
Кэмпбелл. — А теперь мы сократили количество ком-ютеров до 18 и надеемся уменьшить это
число до единицы. В результате теперь за год [ экономим 158 704 часов рабочего времени
менеджеров". И хотя это "сэкономленное" :мя не означает сокращения расходов на зарплату,
менеджеры магазинов теперь могут гратить его с большей пользой — на работу в торговом зале,
а не на сидение за экраном мпьютера.
До проведения реорганизации большая часть информации, которая поступала к менеджерам
магазинов, представляла собой сомнительную ценность. "Было слишком много лишних и
ненужных отчетов, — замечает Кэмпбелл. — На компьютеры менеджеров магазинов поступало
240 отчетов. Теперь мы сократили их до 23".
В компании Sheetz провели даже ряд исследований затрат времени, чтобы понять, как
выполняются работы в магазине и как улучшить их выполнение. Как говорит Чарли Кэмпбелл,
"исследования затрат времени на выполнение определенных задач позволили компании Sheetz
стандартизировать все операции в магазине. Мы даже создали ламинированные картотечные
карточки с точным описанием того, как следует выполнять каждую задачу. Исследования
затрат времени помогли нам привести расходы на зарплату в соответствие с необходимостью.
Конечным результатом наших усилий стало сокращение затрат времени в среднем на 55
человеко-часов в неделю в каждом магазине — и мы достигли этого при одновременном
повышении качества обслуживания покупателей и увеличении объема продаж".
Кроме того, в компании Sheetz хотели привести в соответствие функции, выполняемые в
магазине, с корпоративными процедурами и методами. Система оплаты за прямую доставку
товаров в магазин (Direct Store Delivery — DSD) — это важнейший пример удручающей
несогласованности, существовавшей до реорганизации. Раньше компания Sheetz должна была
оплачивать счета-фактуры поставщика, не получая с компьютеров магазина подтверждения
информации о том, что товары действительно получены. "Если поставщик посылал
бумажный экземпляр счета в наш офис, то счет ему оплачивали, — рассказывает Кэмпбелл. —
Мы не использовали в магазинах компьютеры для того, чтобы вести учет запасов товаров". В
настоящее время во всех магазинах компании Sheetz при получении товаров сканируют
информацию о DSD-грузах и вводят в компьютерные системы. Оплата счетов проводится на
основании электронных данных, пересылаемых из магазинов в офис корпорации.
Действия компании Sheetz по корректировке своей работы, по большей части, завершены. Но,
тем не менее, Кэмпбел считает, что компания должна постоянно принимать меры к тому,
чтобы вновь вводимые процессы были эффективными. "Мы будем постоянно оценивать новые
процессы и процедуры". Это станет гарантией того, что компании Sheetz больше никогда не
придется снова прибегнуть к такой глубокой реорганизации.
Вопросы
1. Какие факторы могут вызвать у любой розничной фирмы необходимость реорга-1 низации
своих операций?
2. Перечислите доводы "за" и "против" глубокой реорганизации розничной фирмы.
3. Оцените подход к реорганизации, который применили в компании Sheetz.
4. Перечислите доводы "за" и "против" стандартизации операций по всем магазинам
компании Sheetz.
Примечание.Материал,использованный в описании данной ситуации,подготовлен авторами на основании статьи
"Rap Sheetz", Chain Store Age, June 1999, p. 78-82. Печатается с разрешения.
Ситуация 2
москанирование становится "совершеннолетним"
Самосканирование широко используется в Европе, но в Соединенных Штатах Аме-:и оно еще
проходит период становления. Метод самосканирования в настоящее вре-подвергается
тщательному тестированию в ряде американских розничных фирм, осо-но в сетях
супермаркетов. Как отмечает Барб Рэмсауэр (Barb Ramsour), директор от-а информационных
систем сети из 23 магазинов Balls Food Stores, "три года назад эта нология была еще слишком
дорогостоящей, а теперь вот, пожалуйста, мы уже ее ис-ьзуем". В течение двух месяцев после
внедрения системы самосканирования в одном магазинов сети с ее помощью обрабатывалось
2300 заказов покупателей на бакалей-: товары вдень (это примерно 7% трансакций
покупателей). В магазине Balls тестиро-и систему самосканирования на двух специальных
проходах самообслуживания, ко-ые использовались вместо одного традиционного на
контрольно-кассовом пункте. На контрольном пункте самообслуживания покупатели могут
сканировать штрих-ы товаров, складывать товары в сумки и оплачивать их без помощи
кассира. На этих трольных пунктах установлен сканер, и все сканируемые данные сводятся в
единую егрированную торговую систему. Чтобы не допустить обмана со стороны покупателя,
жтрольные системы встроены наблюдательные камеры, с помощью которых на экра-
тоявляется изображение человека, делающего покупки. В отличие от традиционных говых
терминалов, требующих обучения покупателя, сенсорные экраны контроль-о пункта
самообслуживания "ведут" покупателя, помогая ему последовательно прой-ice этапы,
необходимые для осуществления трансакции, включая этап оплаты. После з как покупатель
отсканирует все товары, он получает отпечатанную квитанцию. За-