Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход
Подождите немного. Документ загружается.
квалификацию по математике и компьютерным наукам и, кроме того, хорошее программное обеспечение
становится более доступным. Хотя надо признать, что пока еще его трудно считать достаточно простым в
использовании.
При втором типе моделирования розничный торговец разрабатывает или приобретает интерактивное программное
обеспечение, которое позволяет участникам имитировать реальное поведение в настолько реалистичной обстановке,
насколько это возможно. Этот подход более скорее ориентирован на будущее, но он позволяет создать "виртуальную
среду совершения покупок". Пока существует еще мало программ для моделирования виртуальной реальности и, чтобы
научиться их использовать, люди должны проходить специальное обучение. Одну из захватывающих возможностей
моделирования виртуальной реальности предлагает фирма Simulation Research (www. simulationresearch. com).
Наша программа Visionary Shopper (Воображаемый покупатель) — это уникальный инструмент моделирования виртуальной
реальности, который используется для тестирования влияния таких магазинных параметров, как цена, реклама и
искусство торговать (мерчендайзинг), на поведение потребителя при покупке. Потребителей сажают перед большим
компьютерным монитором и учат маневрировать около изображения полки на нем. Используя сенсорный экран и
небольшую панель управления на экране монитора, они могут двигаться влево, вправо, вверх, вниз, приближать к себе
предметы или отдалять их (увеличивая или уменьшая масштаб изображения), т.е. вести себя так, как будто они находятся в
обычном реальном магазине. Касаясь сенсорного экрана, люди могут "взять" товар с полки, повертеть его и рассмотреть
повнимательнее. Если коснуться пиктограммы с изображением увеличительного стекла на панели управления, то появится
изображение товара с более высоким разрешением. А чтобы купить товар, нужно коснуться пиктограммы с изображением
тележки для покупок. В 1999 году более чем 50 наших клиентов из 13 стран проводили моделирующие тесты с помощью
программы Visionary Shopper (рис. 8.9).
Рис. 8.9. Программа Visionary Shopper: моделирование виртуальной реальности
При использовании приложения Visionary Shopper, разработанного Раймондом Р. Бэрке (Raymond R. Burke) (университет штата
Индиана), потребители используют монитор с сенсорным экраном, чтобы брать, рассматривать и покупать товары, лежащие на
смоделированной полке. Методы моделирования виртуальной реальности позволяют розничным торговцам изучать закономерности
поведения исследуемого сегмента потребительского рынка. В то же время этому методу свойственны такие преимущества, как низкая
стоимость, высокая скорость, конфиденциальность и гибкость лабораторного эксперимента. Печатается с разрешения Раймонда Р.
Бэрке, университет штата Индиана.
РОЛЬ РОЗНИЧНЫХ ФИРМ ПО СБОРУ ДАННЫХ В КАНАЛЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
Благодаря своему положению в канале распределения (где они являются последним звеном), розничные фирмы
могут играть решающую роль при сборе данных для участников цепочки формирования ценности. Изо всех фирм
— участниц канала, очень часто только розничные торговцы имеют непосредственный контакт с покупателями.
Поэтому розничные фирмы могут помогать другим участникам канала собирать информацию и делать это
следующим образом.
• Давать неформальные отзывы о реакции потребителей на цены поставщика, рекламу и прочее на основе опыта
общения с покупателями.
• Разрешать собирать данные в помещениях их магазинов. Многие маркетинговые исследовательские фирмы
хотят проводить опросы покупателей в торговых центрах, потому что в них всегда много разных людей.
• Собирать особую информацию, интересующую поставщиков; например, сообщать, как покупатели реагируют
на выставки товаров внутри магазина.
• Предоставлять информацию о характеристиках потребителей, покупающих товары определенных торговых
марок, моделей и т.д. Поскольку значительная часть продаж приходится на кредитные трансакции, многие
розничные торговцы могут проследить связь между типами покупок и такими характеристиками потребителей, как
возраст, уровень дохода, род занятий и другие факторы.
• Участвовать в централизованном сборе данных, разрешая создавать в своих магазинах специально оборудованные
компьютеризированные контрольно-кассовые пункты. При централизованном сборе данных (single-source data collection)
исследовательская фирма (такая как Information Resources Inc.) делает выборку семей покупателей, определяет
демографические характеристики и образ жизни этих семей с помощью опросов; исследует их предпочтения в просмотре
телепрограмм, подключая компьютеры фирмы к сетям домашнего кабельного телевидения, и следит за поведением людей
при совершении покупок, заставляя их делать покупки в указанных магазинах. В этих магазинах потребители
представляют идентификационную карту, аналогичную кредитной карточке; затем все купленные товары
регистрируются с помощью компьютеризированного сканирующего оборудования. Данная система дает более точные
результаты, чем нецентрализованный сбор данных, при котором часто опрашивают одних людей, а наблюдают за
поведением других. И до сих пор при этом ограничивались, в основном, наблюдением за покупками в супермаркетах
и аптеках.
С помощью хранилищ данных и электронного обмена данными (EDI) с поставщиками некоторые розничные
торговцы предоставляют своим партерам по каналу большие объемы информации. Свыше 10 тысяч поставщиков имеют
доступ к хранилищу данных магазинов ol-Mart, которое каждую неделю обрабатывает более чем 120 тысяч сложных
информационных запросов; 700 фирм-поставщиков связываются с этим хранилищем данных с помо-
шью программы Retail Link на основе Web-технологий. Фирма Sears также придает большое значение передаче
информации через Web поставщикам, включая 5500 мелких поставит-ков, которые не настолько
"компьютеризированы", чтобы получать необходимые данные другим способом [23].
Но у этого процесса есть и негативная сторона. До недавнего времени розничные торговцы не могли получать
информацию о покупках с помощью таких кредитных карточек, как MasterCard или Visa. Но в 1999 году компания
MasterCard открыла свое хранилище данных для розничных фирм (а также для партнеров розничных фирм по
каналу). Вот как это происходит.
Сначала компания Transactional Data Solutions (TDS) генерирует список из 670 тысяч случайно выбранных пользователей
карточек MasterCard и следит за их привычками при совершении покупок. Конфиденциальность сведений о покупателе
обеспечивается тем, что в компании TDS не знают ни имен, ни адресов изучаемых людей. "Брандмауэр (аппаратно-
программные средства межсетевой защиты. — Прим.ред.) всегда работает", — говорит Билл Энджел (Bill Engel), президент и
главный администратор компании TDS. Проанализировав совокупные трансакции людей из списка, фирма TDS может
разделить потребителей на группы (кластеры) в зависимости от их поведения при совершении покупок — т.е. от того, что и
где они покупают, сколько денег тратят и т.д. Например, к одному кластеру могут относиться женщины в возрасте от 25 до 35
лет, совершающие покупки в универсальных магазинах высшего разряда. Затем с помощью собственной системы фирма TDS
может провести поиск среди исследовательских данных компании Simmons', чтобы определить для этого кластера
предпочитаемые средства массовой информации, торговые марки и образ жизни. Компания TDS может выделить около 40
кластеров покупателей [24].
РЕЗЮМЕ
1. Объяснить, почему при разработке и изменении своих стратегий розничные торговцы должны систематически
собирать и анализировать информацию. Хорошая информация необходима в любом случае — разрабатываете вы
новую стратегию розничной торговли или изменяете существующую. Действуя на основе хорошей информационной
базы, розничный торговец снижает вероятность принятия неправильных решений. Если же розничные торговцы
полагаются на несистематические или несовершенные методы исследований или руководствуются только
интуицией, то повышается вероятность принятия ими неправильных решений.
2. Изучить роль информационной системы розничной организации, ее компоненты и последние достижения в этой
области. Поиск важной и полезной информации должен вестись на постоянной и хорошо организованной основе.
Информационная система розничной фирмы позволяет прогнозировать информационные потребности менеджеров,
постоянно собирать, классифицировать и сохранять соответствующие данные и направлять поток информации тем,
кто должен принимать ре-
Американская компания, считающаяся одним из самых важных источников информации о потребите-1ях в мире и предоставляющая
уникальный по своей широте и глубине массив информации о потреби-гелях. — Прим. ред.
шения. Такая система имеет несколько компонентов: внешняя среда, философия розничной фирмы, стратегические
планы, информационный центр управления и операции розничной фирмы. Самым важным компонентом является
информационный центр управления. Из него осуществляется руководство процессом сбора, сохранения и выборки
данных, а также обновлением файлов. Управление базами данных — это процедура, которая применяется для сбора,
объединения, использования и сохранения информации, имеющей отношение к определенным темам (покупатели,
поставщики и категории товаров). Информация для базы данных может поступать из внутренних (т.е. собственных,
"внутриорганизационных") или внешних источников (т.е. информация приобретается у других фирм). Одним из
новейших достижений в управлении базами данных стала организация хранилищ данных, в результате чего копии всех
баз данных фирмы сохраняются в одном месте и сотрудники фирмы могут получить к ним доступ, независимо от своего
местонахождения. Это огромный "склад" данных, отдельный от рабочих баз данных, которые создаются для поддержки
программных приложений, используемых отделами фирмы. С помощью таких методов, как информационная
проходка и микромаркетинг, розничные торговцы могут эффективно использовать свои хранилища данных для
выявления потребностей конкретных сегментов покупательского рынка. В последние годы розничные торговцы стали
намного шире использовать компьютеризированные информационные системы, универсальный код товара (UPC)
стал основной технологией регистрации и обработки данных о товаре. С помощью компьютеров, т.е. электронного
обмена данными (EDI), розничные торговцы регулярно обмениваются информацией с поставщиками, причем иногда
делают это через Web. 3. Описать процесс маркетинговых исследований. Маркетинговые исследования в розничной
торговле включают несколько видов деятельности: определение вопроса или проблемы для исследований, изучение
вторичных данных, сбор первичных данных (в случае необходимости), анализ данных, выдача рекомендаций и
реализация рекомендованной стратегии. Маркетинговые исследования необходимо проводить систематически, а не
однократно. Все этапы этого процесса должны быть последовательными.
Для вторичных данных (т.е. собранных для других целей) характерны следующие особенности: их можно собрать
быстро и недорого, из нескольких источников, и они могут содержать информацию, которую нельзя получить другим
способом. Некоторые источники вполне надежны. Если проблема определена недостаточно четко, ее уточняют в
процессе поиска вторичных данных. Но у вторичных данных есть также свои недостатки: они не всегда соответствуют
целям исследований; бывают неполными, устаревшими или неточными; источник данных имеет плохую репутацию;
различные источники дают противоречивые данные; данные бывают ненадежными. Первичные данные (т.е.
собранные специально для решения поставленной задачи) ищут в случае, если вторичных данных для решения
проблемы недостаточно. Эти данные точны и актуальны; их собирают и разбивают на категории в соответствии с
нужными единицами измерения; известна методология их сбора; нет противоречивых данных; можно определить
степень надежности. В случае, если вто-
ричных данных вообще нет, альтернативы первичным данным не существует К возможным недостаткам
первичных данных относятся достаточно высокие затраты времени и денег, ограниченный доступ к необходимой
информации, более узкая точка зрения и накопление ненужной информации. 4. Обсудить роль розничных торговцев
в процессе сбора данных. Розничные торговцы часто играют очень важную роль в сборе первичных данных благодаря
своему положению в канале распределения, где они являются последним звеном. Они могут обеспечивать обратную
связь с поставщиками, разрешать собирать данные в помещении своих магазинов, помогать в наблюдении за
поведением покупателей, предоставлять информацию о характеристиках покупателей и участвовать в процессе
централизованного сбора данных.
Основные термины
Внешние вторичные данные (external secondary data) (с. 454)
Внутренние вторичные данные (internal secondary data) (с. 452)
Вторичные данные (secondary data) (с. 447)
Информационная проходка (data mining) (с. 442)
Информационная система розничной организации (Retail Information System — RIS) (с. 431)
Маркетинговые исследования в розничной торговле (marketing research in retailing) (с. 447)
Микромаркетинг (micromarketing) (с. 442)
Моделирование (simulation) (с. 465)
Наблюдение (observation) (с. 462)
Неслучайная выборка (nonprobability sample) (с. 459)
Определение вопроса (проблемы) (issue (problem) definition) (с. 447)
Опрос (survey) (с. 460)
Организация хранилищ данных (data warehousing) (с. 440)
Первичные данные (primary data) (с. 448)
Процесс маркетинговых исследований (marketing research process) (с. 447)
Семантический дифференциал (semantic differential) (с. 461)
Система управления базой данных (data-base management) (с. 437)
Случайная выборка (probability (random) sample) (с. 459)
Тайные покупатели (mystery shoppers) (с. 462)
Универсальный код товара (Universal Product Code — UPC) (с. 444)
Централизованный сбор данных (single-source data collection) (с. 467)
Эксперимент (experiment) (с. 463)
Электронный обмен данными (Electronic Data Interchange — EDI) (с. 446)
вопросы для обсуждения
1. В начале данной главы было описано несколько неудачных стратегий. Какие типы сбора и обработки информации
вы порекомендовали бы для каждого из следую-щих розничных торговцев?
a) Кинотеатр.
b) Сеть книжных магазинов.
c) Цветочный магазин.
d) Туристическое агентство, работающее через Web.
2 Может ли у розничного торговца быть слишком много информации? Поясните свой ответ.
3. Как мелкой розничной фирме создать информационную систему?
4. Объясните связь между терминами хранилище данных, информационная проходка и микромаркетинг.
5. В чем значение универсального кода товара (UPC) и электронного обмена данными (EDI) для информационных
систем розничных фирм, торгующих товарами общего профиля?
6. Перечислите этапы процесса маркетинговых исследований. Можно ли пропускать какие-либо из них? Обоснуйте
свой ответ.
7. Перечислите главные преимущества и недостатки вторичных данных.
8. Предположим, вы — владелец магазина спортивных товаров. Вторичные данные какого рода вы хотели бы
получить от фирм Nike или Reebok!
9. В каких случаях розничный торговец должен собирать первичные данные?
10. Опишите главные преимущества каждого из следующих методов сбора первичных данных: опрос, наблюдение,
эксперимент и моделирование.
П. Разработайте состоящий из 10 элементов семантический дифференциал для местного ресторана, чтобы оценить его
имидж. Кого при этом следует опрашивать? Почему?
12. Почему розничной фирме стоит использовать метод "тайного покупателя", а не другие формы наблюдения?
Существуют ли случаи, в которых вы не рекомендовали бы розничной фирме использовать данный метод?
Обоснуйте свой ответ. 3. Обсудите некоторые проблемы, с которыми розничный торговец может столкнуться при
проведении в магазине эксперимента с выкладкой товаров.
14. Выскажите свое мнение по поводу метода "виртуальной покупки" как инструмента исследований для
розничных торговцев.
КОММЕНТАРИИ
1. Neal Templin, "Undercover with a Hotel Spy", Wall Street Journal, May 12, 1999, p. Bl, B6.
2. "Business Intelligence: An Edge for Retailers and Suppliers", Retail Asia, цитируется по материалам компании Kurt Salmon
Associates, www.kurtsiilmon.com/KSA_library/retail_pdf/ reprmts/Intelligence. PDF, March 9, 2000.
3- См. статью Susan Reda, "The Outsourcing Solution", Stores, November 1999; иллюстрация к этой статье приведена на
обложке журнала.
4- См. статью Ben Ball, "Drowning in Data", Progressive Grocer, September 1999, p. 7.
5- Matt Nannery, "Star Track", Chain Store Age, June 1999, p. 53-60.
6
- "Ernst & Young's 18th Annual Survey of Retail Information Technology", Chain Store Age, Octo
ber 1999, Sect. 2; "Ernst & Young's 15th Annual Survey of Retail Information Technology", Chain
Store Age, September 1996, Sect. II.
7
- Denise Power, "Wilsons Gets Data Faster", Women's Wear Daily, June 9, 1999, p. 16.
8. Sports Authority 1999 Annual Report.
9. "Donnelley Marketing",www.nationsjob.com/showcomp.cgi/fids.html, March9, 2000
10. Адаптировано авторами по материалам статьи Jeff St. Onge, "Direct Marketing Credos for To-day's Banking", Direct Marketing,
March 1999, p. 56.
11. "Data Warehousing in the Real World", America's Network, May 15, 1999, p. 18. См. также статью "Know Your Customer", Chain
Store Age, January 2000, приложение.
12. Sunny Baker, Kim Baker, "The Best Little Warehouse in Business", Journal of Business Strategy May-June 1999, p. 32-39.
13. Gabrielle Gagnon, "Data Warehousing: An Overview", PC Magazine, March 9, 1999, p. 245; Mark Hammond, "Data Warehousing
Braces for Fast Growth", PC Week, September 6,1999, p. 3.
14. "The Consumer in Focus: Making Sense of Data Warehousing", Chain Store Age (September 1998) p. 2B; "Merchandising Systems Spawn
Data Warehouses", Chain Store Age, September 1999, p. 80,82.
15. William J. Holstein, "Data-Crunching Santa", U.S. News & World Report, December 21, 1998, p. 44-45; William M. Bulkeley, "NCR
Pumps Up Its Data Warehousing Drive", Wall Street Journal, October 14,1999, p. B6.
16. Jennifer Lach, "Data Mining Digs In", American Demographics, July 1999, p. 39.
17. Ibid., p. 40,42.
18. Ibid., p. 42.
19. "Universal Product Code Turns 25", Industrial Distribution, October 1999, p. A7.
20. Thomas J. Wall, "The ABCs ofEDI", Sales & Marketing Management, June 1996, SMT-приложение, р. 30-33.
21. Susan Reda, "Intemet-EDI Initiatives Show Potential to Reinvent Supply Chain Management", .Store*, January 1999, p. 26.
22. Более подробную информацию см. в статье Adam Finn, Ujwal Kayande," Unmasking a Phantom: A Psychometric Assessment of
Mystery Shopping", Journal of Retailing, Summer 1999, p. 195-217.
23. "Hungry Suppliers Take Byte Out ofWal-Mart", Chain Store Age, October 1999, p. 120; Michael Hartnett, "Outside Firm Helps Sears
Bring Small Vendors into EDI Compliance", Stores, February 1999, p. 80.
24. Jennifer Lach, "In the (Credit) Cards", American Demographics, April 1999, p. 43.
Ситуация 1
Путешествие с фирмой Mountain Travel Sobek
Mountain Travel и Sobek первоначально были отдельными компаниями. Первая специализировалась на
приключенческих турах в отдаленные уголки Земли, а вторая — на водных походах на лодках и плотах. В 1991 году
эти фирмы объединились в одну компанию под названием Mountain Travel Sobek (MTS). Сегодня это крупнейшая в
мире фирма, организующая приключенческие туры. Она предлагает больше сотни различных туров в 60 странах на
шести континентах.
Составить демографический "портрет" целевого рынка компании MTS довольно трудно, поскольку возраст ее
клиентов изменяется в диапазоне от 20 до 80 лет. Но, тем не менее, клиентов можно разбить на группы по образу
жизни. Это энергичные и увлеченные люди, которые предпочитают активный отдых и любят пешие походы, сплав
на пло-
v и байдарках. К предлагаемым компанией MTS турам относятся такие, как "Гала-мгосские острова", "Сафари
среди дикой природы Кении", "По Лазурному берегу", "За Южный полярный круг", "На велосипеде по Провансу"
(Прованс — историческая область на юго-востоке Франции. — Прим. перев.), "Путешествие на Эверест" и "На
байдарках по Португалии".
И хотя компания MTS знаменита прежде всего своими трудными походами, рассчитанными на закаленных
путешественников, около трети ее предложений — это достаточно простые, несложные маршруты. Сложность туров
компания MTS измеряет по пятибалльной шкале, где 1 соответствует самому легкому, а 5 — самому сложному,
требующему наибольшего напряжения и усилий маршруту. "Единичке" может соответствовать небольшое путешествие
на лодке или выезд на природу в дикую местность, в то время как "пятерка" будет обозначать уже пеший поход на
большое расстояние по высокогорью или путешествие по реке, требующее от участников достаточного опыта
байдарочных походов.
Очень популярен 220-километровый пеший поход по тундре, горным тропам и лесам Арктического национального
парка (Arctic National Park), одного из районов Аляски, где сохранилась настоящая нетронутая дикая природа.
Участники похода проходят трехдневное обучение управлению собачьей упряжкой и умениям выживать в условиях
зимы, разбивать лагерь и устраивать стоянку. Обучение проводит инструктор, имеющий большой опыт арктических
экспедиций. Собачьи упряжки не могут везти участников на протяжении всего 16-дневного путешествия, поэтому
делается расчет на то, что путешественники достаточно долгое время будут идти на лыжах рядом с упряжкой.
Стоимость этого тура составляет 4460 долларов на человека.
В компании MTS знают, что большинство ее клиентов предпочли бы индивидуальные, а не групповые туры. Тем не
менее в компании стараются сделать групповые туры привлекательными для участников с помощью особой
стратегии розничной торговли. Сущность этой стратегии — специальный подбор гидов, маршрутов и способов
размещения (жилья). Люди, путешествующие с компанией MTS, смотрят на инструктора по туризму как на звено,
связывающее их с другой культурой, поскольку гид знает язык, культуру, окружающую среду и людей той страны, по
которой они путешествуют.
Способы размещения (жилье) в типичном туре компании MTS совершенно не предназначены для людей, которым
требуются исключительно комфортные условия. Жилье может быть разным — от хижины, находящейся в самом сердце
эквадорских дебрей Амазонки, до роскошного палаточного лагеря в Африке и отремонтированного фермерского дома в
Тоскане (Италия). В крупных городах клиенты фирмы MTS останавливаются в первоклассных телях со всеми
удобствами. Но, как правило, их размещают в стороне от стандартных ту-истских маршрутов и способы этого
размещения далеки от типовых. Например, в качестве гуша могут предложить ведро с водой или бочку, вода в которой
нагревается на солнце.
Вопросы
1- Приведите пример того, как компания MTS может собирать информацию о клиентах несистематическим методом.
Приведите также пример систематического сбора Данных. Как вы считаете, какой из этих подходов реально
используют в компании MTS? Почему?
2. Как вы считаете, почему компании MTS следует создать собственную информаци онную систему? Какая
информация должна содержаться в этой системе?
3. По оценкам, около 7 миллионов американцев проводят свой отпуск, отправляясь в приключенческие туры (т.е.
занимаясь активным отдыхом). Как можно подтвердить эту оценку с помощью вторичных данных?
4. Разработайте для компании MTS Ю-элементный семантический дифференциал с помощью которого можно
больше узнать о том, какой имидж имеет компания в глазах людей и как они оценивают уровень ее сервиса.
Примечание. Материал для описания данной ситуации взят с сайта www.mtsobek.com; из статей "Mountain Travel Sobek Puts Clients in the
Musher's Seat", Travel Weekly, January 20, 1997, p. 55; Jorge Sidron "Mountain Travel Sobek Marks 30" Year with One- Time Plans", Travel Weekly,
March 8, 1999, p. 54.
Ситуация 2
OBI: организация хранилищ данных в крупнейшей немецкой фирме по ремонту квартир
Находящаяся в Германии в Вермелскирхене крупнейшая сеть OBI, в которую входит больше 300 магазинов "Все для
дома и ремонта", разрешает своим франчайзи получать удаленный доступ к огромному хранилищу данных фирмы. При
этом все, что нужно франчайзи, — это компьютер, Web-броузер и всепоглощающее желание обскакать конкурентов.
Хотя большинство менеджеров магазинов получили доступ к базе данных только с января 1998 года, глава фирмы
OBI Иоахим Зинке (Joachim Zinke) говорит, что многие из них уже извлекают выгоду из этого новаторского союза
Internet и технологий организации хранилищ данных: "Активные пользователи говорят мне, что они уже смогли
понизить затраты на содержание запаса товаров на 15%, и это не нанесло никакого ущерба продажам. Они урезали
объем средств, пущенных на содержание запаса товаров, выявив медленно оборачивающиеся товары и сократив их
запасы соответствующим образом. Это позволило освободить место для других товаров, получить более
разнообразный ассортимент и ускорить оборот быстро продаваемых (ходовых) товаров".
В фирме OBI ото всех франчайзи требуют использовать одинаковые компьютерные системы для сбора данных в
торговых точках, чтобы облегчить перенос данных в хранилище. "Франчайзи могут выбирать аппаратное
обеспечение по своему усмотрению, лишь бы оно удовлетворяло требованиям программного обеспечения фирмы
OBI, которое они обязаны использовать, — говорит г-н Зинке. — Мы даем своим франчайзи достаточную свободу. И
только от них зависит, смогут ли они извлечь максимальные преимущества из тех инструментов, которые мы
предоставляем в их распоряжение. К примеру, мы не составляем стандартных отчетов и не распространяем их по
магазинам компании. Менеджеры магазинов могут получить доступ к этим отчетам в режиме "on-line". Если же в
отчетах отражены не все аспекты, то менеджеры самостоятельно делают запрос в хранилище данных. Мы
придерживаемся точки зрения, что каждому отдельному пользовател системы могут понадобиться какие-то особые,
а не стандартные данные".
Компания OBI не вписывается в образ ни одной из розничных фирм США. Ее магазины напоминают торговые точки
компаний Ноте Depot или Lowe's, но она на 100% состоит из франчайзинговых предприятий. В высшей степени
своеобразный набор товаров в ее магазинах также противоречит ее "сетевой" природе. Стратегия компании OBI построена
на признании того факта, что спрос существенно меняется от одного магазина к другому, и в поощрении франчайзи к
тому, чтобы предлагать товары с учетом местных потребностей и условий.
По словам г-на Зинке, "магазины будут получать значительное количество одинаковых товаров, но доля
ассортимента, характерного только для каждого конкретного магазина, может доходить до 25%. А в среднем она
составляет 10%". Уникальные товары, которые продают франчайзи фирмы OBI, нельзя найти в других регионах
страны. Это местные товары, которые хотят видеть в магазинах местные жители.
Франчайзи имеют большую свободу относительно информации, к которой они получают доступ, и способов доступа
к ней. Один из наиболее широко используемых способов позволяет менеджеру магазина оценить, как отдельные SKU
(единицы учета запасов) или широкие категории товаров продаются в его магазине по сравнению с пятью другими
магазинами фирмы OBI по выбору менеджера. Но нельзя сравнить работу одного магазина с другим, отдельно взятым
магазином; это сделано для сохранения конфиденциальности информации каждого франчайзи.
Менеджеры магазинов применили доступную им информацию на пользу делу. Они изменили расположение отделов
магазина, скорректировали уровни запаса товаров, стали проводить независимые рекламные акции и
экспериментировать с повышением и понижением цен. В компании OBI все эти решения принимаются на уровне
магазинов. "Менеджеры магазинов используют хранилище данных для планирования акций по продвижению
товаров и для получения представления о том, как продаются в их магазинах аналогичные товары от разных
поставщиков, — говорит Зинке. — И, так как мы объединяем всю информацию и помещаем ее в Web, в будущем
легко сможем открыть доступ к нашему хранилищу данных для поставщиков и партнеров, если примем такое
решение. В сущности, способ получения доступа к нашему хранилищу данных одинаков как для внутренних, так и
для внешних пользователей".
Вопросы
1. Перечислите преимущества и недостатки информационной системы розничной торговли фирмы OBI.
2. Как фирма OBI использует свою информационную систему розничной торговли для микромаркетинга? Каким
образом она может пойти дальше?
3. Должен ли менеджер магазина иметь возможность определить, как некоторая SKU продается в его магазине по
сравнению с другим конкретным магазином (а не с группой других магазинов)? Поясните свой ответ.
4. Перечислите доводы "за" и "против" того, чтобы фирма OBI открыла поставщикам доступ к своей
информационной системе.
Примечание. Материал для описания данной ситуации адаптирован авторами по статье Matt Nannery, "OB/'s Uncommon Market", Chain Store
Age, May 1998, p. 135-138. Печатается с разрешения.
ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ III
Streamline, Inc.: выбор решения в соответствии : образом
жизни
Что считать главным достоянием розничного торговца — его товары или его покупа-елей? Это фундаментальный
стратегический вопрос. Исторически сложилось так, что
большинстве розничных фирм делается акцент на товаре и все усилия направляются на о, чтобы продавать
материальные блага. Быстрое распространение магазинов типа убийца категории" стало очередной демонстрацией
того, что ориентация на товары дос-игла этапа зрелости. Но изменение приоритетов покупателей и возникновение
элек-ронной коммерции стали катализаторами широкого распространения экспериментов
новыми моделями ведения бизнеса. И хотя многие новые схемы потерпели неудачу, эта еятельность, бесспорно,
привела к росту нововведений в розничной торговле и создала лагоприятные возможности для появления на рынке
новых участников, способных [редложить потребителям действительно высокую ценность.
Одно из направлений новой волны — это "убийцы решений". Они понимают, что ак-ивы с максимальным
потенциалом, — это не товары и не инфраструктура магазина,
отношение потребителя. Поэтому они направляют все усилия на то, чтобы создать наи-олее ценное предложение
товаров конкретному целевому покупателю. Таким образом, |ни сосредотачиваются на совокупном спросе, а не на
предложении, чтобы создать и со-ранить выгодные (приносящие прибыль) отношения с покупателем. И тогда целью
ста-ювится не приобретение новых покупателей, а продажа как можно большего количества оваров имеющимся
покупателям.
В этой модели розничный торговец сосредоточивает в своих руках необходимые това-|Ы и информацию от четко
определенного круга клиентов (постоянных покупателей). "акое изменение стратегии заставляет розничного
торговца переключиться с продажи на азвитие отношений с покупателем. В ходе этого процесса глубокие изменения
традици-1нных методов ведения бизнеса приведут к изменению способа предложения ценности i целом, включая
то, как фирма выбирает покупателей, определяет товары для продажи [ распределяет ресурсы, чтобы предложение
было выгодным для покупателя. Если роз-[ичный торговец хочет отказаться от традиций и изобрести новые способы
удовлетворе-[ия потребностей покупателя, то он получит значительную отдачу от этого решения. Тредпосылкой
данной стратегии служит тот факт, что максимальные прибыли дает не ;оля рынка, а доля приверженных
покупателей. Это ярко проявляется в увеличении ко-ичества товаров, купленных за одну трансакцию, среднего
размера заказа и количества аказов в целом. И, что еще важнее, существенно повышается степень удовлетворенно-
ти покупателей, которая становится главным условием их приверженности фирме и поучения ею долговременных
прибылей.
STREAMLINE: "ДОМОРОЩЕННЫЙ" УСПЕХ
В 1993 году основатель и главный администратор фирмы Streamline Тим Де-Мелло (Tim DeMello) создал
концепцию и сформулировал миссию фирмы Streamline (www.streamline.com)— объединять повседневные покупки
для занятых семей. Он считал, что сочетание двух основных тенденций (роста дефицита времени у семей с двумя
источниками доходов и проникновения технологий в семейный быт) сделает услуги фирмы Streamline очень
популярными. Его идея состояла в том, чтобы предложить людям комплексное решение, вытекающее из их образа
жизни, и позволить им просматривать, покупать и получать именно те товары, услуги и информацию, в которых они
нуждаются, и делать это самым удобным способом. Предложение компании состояло из трех взаимодополняющих
элементов:
• более простой и более персонифицированный способ совершения покупок;
• целевое предложение товаров и услуг, основанное на реальных потребностях;
• еженедельная доставка заказа на дом покупателю и помещение его в принадлежащий покупателю контейнер.
Потребитель получает товары по конкурентным ценам и вносит ежемесячный взнос в размере 30 долларов. Де-
Мелло считает, что такая услуга должна привлечь многочисленных покупателей и значительные объемы
финансирования. Чтобы максимально использовать имеющиеся благоприятные возможности, Де-Мелло привлек
капиталы индивидуальных инвесторов на общую сумму 1,7 миллиона долларов, в дополнение к его собственному
капиталовложению в размере 45 тысяч долларов в качестве "начальных инвестиций". Его целью был
экспериментальный проект по прямой доставке товаров на дом в пригороде Бостона.
СОЗДАНИЕ БРЭНДА: РЕШЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОБРАЗА ЖИЗНИ
Первоначальная стратегия фирмы Streamline заключалась в том, чтобы проверить реакцию потребителя на услуги
компании как единственного источника удовлетворения не-кольких потребностей. Многие советчики выступали за
традиционные формы исследований и фокус-группы, но команда фирмы Streamline чувствовала, что единственным
настоящим тестом может стать только реальное использование данной услуги потребителями. Тем ie менее фирма
Streamline наняла несколько потребителей для тестирования данной кон-кпции услуг и торговых марок,
покупательских сегментов, ценообразования, ассортимен-
а
това
Ров, метода заказа товаров и стратегии удовлетворения
потребностей людей.
Обслужив тестовую группу из 50 покупателей в окрестностях Вествуда, штат Массачу-
тс
, команда фирмы Streamline
пришла к выводу, что "идея витала в воздухе". Экспери--нт прошел успешно. И фирма обнаружила, что нужно не
ограничивать, а расширять
с
°ртимент товаров и услуг. Оказалось, покупатели хотят, чтобы им доставляли домой
ле
ко не только бакалейные товары. Команда также начала понимать, что наиболее
ценное ее достояние — вовсе не продаваемые товары, а покупатели, которым она эти товары продает. Нужно
отметить, что понимание, которое приходит в результате постоянного сосредоточения и изучения конкретного
целевого рынка, дает возможность ускорить процесс выработки ценного предложения и обеспечить себе устойчивое
конкурентное преимущество.
Но индивидуальные запросы каждой семьи затрудняли прогнозирование того, как будет работать фирма при
больших масштабах деятельности и будет ли она прибыльной Более того, было неясно, сколько средств необходимо
вложить в оборудование и технологии. Из-за этого проявилась недостаточно последовательная позиция
относительно направления деятельности, которое оставалось отчасти непредсказуемым. Команда готова была пойти
на то, чтобы выбранное направление было менее эффективным, но зато оказалось бы более надежным и
результативным. Она стремилась привлечь дополнительные капиталовложения, чтобы изучить вопрос о том, как
прямая доставка товаров на дом может стать прибыльным делом.
ЭВОЛЮЦИЯ МОДЕЛИ БИЗНЕСА
Streamline, как и большинство фирм, находящихся на начальном этапе развития, затратила много энергии на
завоевание доверия к себе и на утверждение преимуществ своей модели бизнеса и возможностей данной отрасли.
Чтобы поддерживать ускоренные темпы развития, разработали схему стратегического менеджмента в режиме
реального времени, в которой выделили следующие четыре приоритета.
Завоевание доверия рынка
Компания Streamline (а вместе с ней и нарождающаяся отрасль "ориентации на потребителя") достигла определенной
- 2008 — 2024 «СтудМед»