Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

• Человеческие ресурсы. Наш отдел человеческих ресурсов обеспечит вас всеми необходимыми материалами для того,

чтобы привлечь людей, создать им стимулы для работы и удержать в фирме. Программы были разработаны для того,

чтобы сделать вашу команду самой лучшей. Специальный отдел занимается обучением владельцев фирм-франчайзи и

членов их команд системе работы компании Тасо John's и эффективному обслуживанию каждого клиента.

Первоначальное обучение проходит в аудиториях и ресторанах; в ходе его слушатели получают комплект руководств.

• Открытие вашего нового ресторана. Отдел исследований и разработок занимается, главным образом, исследованием

потребительского рынка, тестированием операций и анализом откликов клиентов в течение первоначального периода

работы ресторана.

• Закупка и распределение. Персонал компании по закупкам и распределению проводит переговоры с фирмами-

производителями и центрами распределения, чтобы обеспечить вашему ресторану получение товаров и услуг

наивысшего возможного качества по самым выгодным ценам. По всей стране работает система испытанных центров

распределения, на складах которых имеются все продукты, необходимые для работы ресторана. Еженедельные заказы

продуктов доставляются прямо к дверям каждого ресторана.

Но, тем не менее, существуют причины, по которым между франчайзерами и их франчайзи возникают

напряженные отношения и трения. Перечислим только несколько подобных причин.

Отношения между франчайзером и франчайзи — это не отношения работодателя и работника. Контроль,

осуществляемый франчайзером, во многих случаях считают жестким и строгим.

Франчайзи часто считают, что договоры на франшизу заключаются на слишком короткий срок. Почти половина

франчайзинговых договоров в США заключаются на срок не больше Шлет (причем шестая часть договоров— на

срок не больше 5 лет); как правило, это делается по требованию франчайзера.

• Для франчайзи, которые арендуют предприятия у своих франчайзеров, потеря франшизы обычно означает

возврат имущества арендатору; за "гудвилл" франчайзи не получают абсолютно ничего.

• Некоторые франчайзи чувствуют, что франчайзеры хотят выкупить свои предприятия, поскольку за время

действия договора о франшизе потенциал этих предприятий (в получении прибыли) существенно увеличился.

• Некоторые франчайзеры считают, что франчайзи не делают повторных инвестиций в свои предприятия в

достаточном объеме, что приводит к ухудшению имиджа фирмы.

• Франчайзи могут не слишком заботиться об общем имидже компании и согласованности работы отдельных

предприятий.

• Франчайзеры могут не обеспечивать франчайзи надлежащую территориальную защиту, открывая новые

предприятия поблизости от уже существующих.

• Франчайзи могут отказаться участвовать в совместных рекламных кампаниях.

• Франчайзи могут обслуживать клиентов на уровне, не соответствующем стандартам.

• Некоторые франчайзеры "цепляются" к малейшим нарушениям договора, стремясь разорвать его.

• Франчайзинговые предприятия, выставленные на продажу, должны сначала предлагаться франчайзерам,

которые также дают санкцию на продажу предприятий третьей стороне.

• Некоторые франчайзи считают, что франчайзер обеспечивает недостаточную маркетинговую поддержку.

• Владельцу фирмы-франчайзи могут запретить управлять конкурирующей фирмой.

• Ограничения, касающиеся закупок товара и выбора поставщиков, могут вынуждать франчайзи покупать товар

по более высоким ценам и иметь ограниченный ассортимент товаров.

• Франчайзи могут объединяться, чтобы оказать давление на франчайзера и заставить его изменить политику,

проводимую по отношению к ним.

• Надежды на достижение определенного объема продаж и прибылей могут не оправдаться.

Трения иногда приводят к конфликтам — и даже к судебным процессам. Возможные негативные реакции

франчайзера включают аннулирование договора о франшизе; уменьшение поддержки в проведении продаж и

рекламы; сознательное использование оюрократических проволочек при исполнении приказов, запросов на

предоставление информации и выполнение работ по гарантии. Возможные негативные реакции франчайзи

включают аннулирование договора о франшизе; добавление групп товаров кон-

курентов; отказ продвигать на рынке товары и услуги; отказ в предоставлении франчайзеру информации.

Каждый год франчайзеры, предоставляющие франшизу на формат бизнеса, аннулируют договоры для 10%

предприятий, принадлежащих франчайзи и открытых за предыдущие 5 лет. В результате каждый год в

Американскую ассоциацию арбитража (American Arbitration Association) подаются сотни дел по франчайзинговым

спорам, причем по инициативе и франчайзеров, и франчайзи. С 1990 года количество жалоб франчайзи на своих

франчайзеров в Федеральную торговую комиссию США очень возросло.

И хотя исторически сложилось так, что франчайзеры имеют больше власти, чем франчайзи, это неравенство

несколько сгладилось. Почему? Во-первых, фирмы-франчайзи некоторых франчайзеров начали объединяться.

Например, Ассоциация франчайзи компании Kentucky Fried Chicken, Национальная коалиция ассоциаций франчайзи

компании 7-EIeven, Ассоциация франчайзи* компании Vision Care и Ассоциация франчайзи компании Supercuts

объединяют тысячи фирм-франчайзи. Во-вторых, созданы такие крупные организации для защиты и поддержки

фирм-франчайзи, как Американская ассоциация франчайзи (www. franchise-org) и Американская ассоциация

франчайзи и дилеров (www. aaf d. org). В-третьих, многие франчайзи в настоящее время управляют не одним, а

несколькими предприятиями, и поэтому имеют большее влияние и вес. В-четвертых, существенно возросло

количество судебных дел между франчайзерами и франчайзи. В-пятых, были случаи, когда недовольные

франчайзи объединяли свои усилия для того, чтобы купить бизнес своих франчайзеров. Например, группа

франчайзи компании Straw Hat Pizza купила свою фирму-франчайзера.

Для решения подобных проблем необходимо налаживание связей, общение и более тесное сотрудничество. Для этого

фирма AlphaGraphics Printshops of the Future — франчайзер, имеющий 350 предприятий, — использовала новый

подход. В этой компании "франчайзер больше не решает единолично, как будет использоваться каждый пенни

процентных отчислений. Теперь 25% этих сумм идут на предоставление услуг по выбору каждого франчайзи,

например на консультации специалистов по компьютерам или на почтовую рассылку рекламных объявлений". А за

это "франчайзи должны вовремя платить отчисления за франшизу, ежемесячно предоставлять финансовые отчеты и

готовить планы бюджета на каждый год"

Еще один прогрессивный подход — это создание Международной ассоциацией франчайзинга (International

Franchise Association— IFA) морального кодекса. Если бы 33тысячи членов IFA— франчайзеры, франчайзи и

поставщики— придерживались этого добровольного кодекса, то значительно уменьшилось бы количество

конфликтов между франчайзерами и франчайзи. Вот несколько стандартов поведения, рекомендуемых кодексом

IFA(www.franchise.org/welcome_about/code.asp).

Jeffrey A. Tannenbaum, "To Pacify Irate Franchisees, Franchisers Extend Services", Wall Street Journal, February 24,1995, p. B1-B2; www.

alphagraphics . com, March 9, 2000.

• Проспекты (с предложением купить франшизу) франчайзеров должны содержать полную, точную и правдивую

информацию, не вводящую в заблуждение.

• Франчайзеры и франчайзи должны вести себя по отношению друг к другу честно, этично и уважительно.

• Договор с франчайзи можно аннулировать только при наличии достаточного основания. Прежде чем

аннулировать договор, необходимо предоставить франчайзи возможность исправить свою оплошность.

• Прежде чем открывать новые предприятия, франчайзеры должны оценить их возможное влияние на

существующие фирмы-франчайзи (если новые предприятия предполагается открыть поблизости от старых).

ГЛАВА 5

КЛАССИФИКАЦИЯ РОЗНИЧНЫХ ИНСТИТУТОВ ПО

КОМПЛЕКСАМ СТРАТЕГИЙ МАГАЗИННОЙ ТОРГОВЛИ

Цели главы

1. Объяснить, что такое колесо розничной торговли, смешанный мерчендайзинг и жизненный цикл розничной

организации, а также показать, как с помощью этих понятий оценивать эффективность комплекса стратегий

розничной торговли.

2. Обсудить некоторые пути эволюции комплекса стратегий розничной торговли.

3Изучить различные типы розничных фирм, ориентирующихся на продажу продовольственных товаров и

использующих комплексы стратегий магазинной торговли.

4. Изучить широкий спектр розничных фирм, торгующих товарами общего профиля и использующих комплексы

стратегий магазинной торговли.

Кто сказал, что розничная торговля в супермаркетах идет вяло? Во всяком случае, эти слова никак нельзя отнести к

Piggly Wiggly. У 6% покупателей этого супермаркета есть "карточка приверженности" данной сети супермаркетов. И

на долю этих покупателей приходится 80% общего объема продаж фирмы. К программе, направленной на

воспитание у покупателей приверженности магазину, приступили в начале 1998 года. Она помогла супермаркету

Piggly Wiggly сохранить самых выгодных для себя покупателей, несмотря на растущую конкуренцию со стороны

суперцентров Wal-Mart и Publix.

Как сказал начальник отдела маркетинга и разработки "программы приверженности" супермаркета Piggly Wiggly,

"наша главная цель заключалась в том, чтобы вознаградить лучших покупателей, дав им больший "кусок" нашего

рекламного "пирога". Почему любой, кто случайно заходит к нам с улицы, должен получать такую же скидку, как и

тот, кто тратит у нас 150 долларов в неделю?" Супермаркет Piggly Wiggly не только посылает поздравительные открытки

лучшим 10% своих покупателей, но и при разработке рекламных акций учитывает индивидуальные предпочтения

покупателей. Например, если человек регулярно покупает цветы, то он получает купон, погашаемый в цветочном

отделе магазина.

Важная особенность стратегии Piggly Wiggly — программа Greenbax: в итоговой строке каждого кассового чека

указывается общая сумма очков, заработанных покупателем на Данный момент, а также количество очков,

прибавляемых после текущей трансакции.

Покупатель может просмотреть "карточку приверженности" в любом из магазинов Piggly IViggly, чтобы определить

виды предпочитаемых товаров (на них можно получить купоны аля погашения) и распечатать сертификаты

Greenbax. Эти сертификаты можно использовать в различных магазинах, ресторанах и кинотеатрах или сохранить

для получения дальнейших скидок в сети Piggly Mggly [ 1 ].

КРАТКИЙ ОБЗОР

В главе 4 была рассмотрена классификация розничных институтов по форме собственно-:ти. В данной главе мы обсудим

три основных понятия, используемых при планировании •сомплекса стратегий розничной торговли: колесо розничной

торговли, смешанный мерчен-хайзинг и жизненный цикл розничной организации. Затем мы рассмотрим некоторые пути

эволюции стратегий розничной торговли и изучим основные стратегии магазинных рознич-чых институтов. В главе 6 речь

пойдет о стратегиях внемагазинных розничных институтов, ис-тользующих электронные и другие нетрадиционные методы

розничной торговли.

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на

момент публикации книги.

ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ 1РИ ПЛАНИРОВАНИИ

КОМПЛЕКСА СТРАТЕГИЙ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

Розничные фирмы можно классифицировать по их комплексу стратегий (strategy mix). Этот сомплекс представляет собой

особое сочетание следующих факторов: расположение магази-ia, операционные процедуры, предлагаемые товары или

услуги, тактика ценообразования, 1Тмосфера магазина и уровень обслуживания покупателей, а также методы

продвижения.

В понятие расположения магазина входит использование "магазинного" или "внема-азинного" типа торговли,

размещение на определенной географической территории, ип местоположения (находится магазин в торговом

центре или в отдельном здании). )перационные процедуры — это типы занятого персонала, стиль менеджмента

руководства), часы работы и другие факторы. Предлагаемые товары или услуги могут жватывать несколько

категорий товаров или только одну, а их качество бывает низким, редним или высоким. Ценообразование — это

"сравнительная" стратегия розничной [ирмы, которая принимает следующие формы: престижное ценообразование

(создание [миджа качества за счет установления высоких цен), конкурентное ценообразование установление цен на

уровне конкурентов) или ценообразование для проникновения на рынок (установление цен ниже уровня

конкурентов, чтобы привлечь покупателей, чувст-ительных к цене (т.е. покупателей, для которых цена товара

имеет очень большое, иногда и определяющее значение. — Прим. перев.)). В понятия атмосферы магазина

и уровня обслуживания покупателей входят следующие факторы: "физическая" обстановка в магазине, уровень

внимания, оказываемого каждому покупателю, политика отношения к кредитам и возвратам, доставка и т.д.

Продвижение включает деятельность розничной фирмы в таких областях, как реклама, представление (выставка)

товара, личные продажи и стимулирование сбыта. Сочетание всех перечисленных элементов и создает уникальную

стратегию розничной фирмы.

Чтобы преуспевать в нынешних условиях, розничная фирма должна стремиться к тому, чтобы превосходить других

в каком-либо аспекте своей стратегии. Тогда фирма сможет достичь статуса целевого розничного торговца (destination

retailer); это означает следующее: потребители настолько отличают компанию от других, что становятся ее

приверженцами и специально приезжают для того, чтобы сделать покупки именно в данном розничном магазине.

Как правило, мы склонны связывать понятия "крупный" и "доминирующий". Но, конечно, превосходить других по

каким-то параметрам могут как крупные, так и мелкие компании. Существует несколько способов стать для

покупателей целевой розничной фирмой.

1. Ориентироваться на цены и быть рентабельной, чтобы привлечь покупателей, чувствительных к цене.

2. Относиться к "высшему разряду", чтобы привлечь покупателей, которые хотят получить полный набор

услуг и для которых большую роль играет престиж ("чувствительных к престижу").

3. Относиться к "удобным", чтобы привлечь покупателей, которых интересует простота и удобство совершения

покупок (как в случае системы самообслуживания), близость места расположения магазина или его удлиненные

часы работы.

4. Предлагать очень широкий ассортимент, чтобы привлечь покупателей, которые хотят выбирать из большого

разнообразия товаров.

5. Предлагать высокий уровень обслуживания, чтобы привлечь покупателей, разочарованных снижением уровня

сервиса в розничной торговле, который, по их мнению, происходит сейчас.

6. Быть новаторской или исключительной (эксклюзивной) фирмой и предлагать уникальные способы работы

(например, видеокиоски в аэропортах) или продавать товары (торговые марки), которых нет у других, чтобы

привлечь людей новаторского склада; тех, кому все надоело; ищущих товары, которых нет больше ни у кого.

Если розничная фирма будет сочетать несколько из перечисленных подходов, то она наверняка сможет стать еще

более привлекательной для своих покупателей [2].

Прежде чем перейти к рассмотрению конкретных комплексов стратегий розничной торговли, нам необходимо

познакомиться с тремя важными понятиями, позволяющими оценить эффективность этих стратегий. Вот эти

понятия: колесо розничной торговли, смешанный мерчендайзинг и жизненный цикл розничной организации. Мы

поговорим также о путях эволюции розничных стратегий в настоящее время.

колесо розничной торговли

Согласно теории колеса розничной торговли (wheel of retailing), новые розничные тор-овцы чаще всего впервые

появляются на рынке как организации с низкими ценами, с [изкозатратной структурой и скромными требованиями к

размеру прибыли. С течением ремени эти розничные торговцы начинают продавать продукты более высокого

качест-а, реконструируют и улучшают свои магазины и повышают уровень обслуживания кли-нтов (добавляя товары

более высокого качества, размещая магазины в местах с более ысокой арендной платой, принимая иностранную

валюту и разрешая возврат товаров, [редоставляя кредит и осуществляя доставку и т.д.), в результате чего цены

растут. По iepe того как розничные торговцы достигают периода зрелости, они становятся уязви-1ыми перед

новыми дисконтными розничными торговцами, имеющими более низкоза-ратную структуру. Отсюда получаем

колесо розничной торговли [3] (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Колесо розничной торговли

Когда розничная фирма низкого класса модернизирует свою стратегию, чтобы увеличить объемы

продаж и размеры прибыли, то ее место занимает новая разновидность дисконтного магазина

В основе теории колеса розничной торговли лежат следующие четыре предпосылки.

1. Существует множество чувствительных к цене покупателей, готовых обменять сервис, широкий ассортимент и

удобное расположение магазина на более низкие цены.

2. Покупатели, чувствительные к цене, часто не привержены магазину и готовы поменять его на другой с более

низкими ценами. А покупателям, чувствительным к престижу, нравится делать покупки в розничных магазинах,

которые придерживаются стратегий высокого класса.

3. У новых организаций операционные расходы обычно ниже, чем у "старых".

4. Розничная фирма движется по колесу вверх, как правило, для того, чтобы увеличить объемы продаж, расширить

целевой рынок и улучшить имидж магазина.

В 1950-х и в 1970-х годах цены в традиционных универсальных магазинах повысились до такого уровня, что это стало

толчком для роста двух новых институтов — дисконтных магазинов с полным ассортиментом и магазинов, в которых

покупатель знакомится с образцами по каталогу (а затем заказанный товар доставляется по почте). Такие фирмы могут

делать акцент на низких ценах, потому что используют следующие методы снижения расходов: немногочисленный

персонал торговых работников, расположение в местах с более низкой арендной платой, использование недорогого

оборудования, стремление к более быстрому обороту товарных запасов и продажа товаров только за наличные или чеки.

Когда дисконтные магазины с полным ассортиментом и магазины, в которых покупатель знакомится с образцами по

каталогу, добиваются успеха, они обычно стремятся двигаться вверх по колесу розничной торговли. Это означает

увеличение численности торговых работников, расположение в более престижном месте (с более высокой арендной

платой), использование более совершенного (и следовательно, более дорогого) оборудования, продажу товаров с

более низкой оборачиваемостью и предоставление кредитов. Все перечисленные изменения означают более

высокие расходы, что, в свою очередь, ведет к повышению цен. В 1980-х годах колесо розничной торговли снова

проявило себя, когда новые типы дисконтных розничных торговцев — сети магазинов низких цен, фирменные

(фабричные) магазины и постоянно действующие "блошиные" рынки (базары), — стали расширяться, чтобы

удовлетворить потребности чувствительных к цене покупателей. В 1990-х годах наблюдался бурный рост розничного

института, известного под названием "убийцы категорий". Так называют огромный дисконтный магазин,

специализирующийся на одной или нескольких ассортиментных группах товаров; он привлекает к себе людей

низкими ценами и большим выбором товаров предлагаемых групп. Размеры магазина типа "убийца категории"

позволяют ему работать очень эффективно. В настоящее время мы также стали свидетелями рождения дисконтных

розничных магазинов, торгующих через Web. У некоторых из них очень низкие затраты, поскольку это

виртуальные, а не реальные магазины из камня или кирпича.

Как показано на рис. 5.1, для колеса розничной торговли характерны три основных Уровня стратегий: низкого,

среднего и высокого класса. При использовании стратегии среднего класса у розничной фирмы могут быть

проблемы, если покупатели не считают, что она чем-то отличается от других. На рис. 5.2 показаны

противоположные варианты, перед которыми оказывается розничная фирма при выборе комплекса стратегий. Это

противопоставление поможет провести различие между двумя крайними уровнями стратегий — стратегией

высокого и низкого класса. Колесо розничной торговли говорит о том, что известным и признанным розничным

фирмам следует быть осмотрительными при введении новых услуг или переходе от стратегии низкого к стратегии

высокого класса. Поскольку чувствительные к ценам покупатели обычно не привержены магазину, они склонны

переключаться на фирмы, предлагающие более низкие цены. Более того, роз-

ичные фирмы могут лишиться конкурентного преимущества, которое приносило им рибыли. Как мы увидим ниже,

это случилось с розничными магазинами, в которых по-упатель знакомится с образцами по каталогу; в настоящее

время этот вид магазина полостью прекратил свое существование в Соединенных Штатах Америки.

Рис. 5.2. Варианты стратегий розничной торговли

мешанный мерчендаизинг

Колесо розничной торговли определяет, главным образом, стратегическую ориентацию 1 качество товаров, уровень

цен и сервис. А смешанный мерчендаизинг подразумевает сличение широты ассортимента

розничной фирмы (т.е. количества различных групп то-|ров, которые она продает). Смешанный мерчендаизинг

(scrambled merchandising) — это до-тление розничным торговцем товаров и услуг, не связанных с другими и с основным

набавлением деятельности фирмы (рис. 5.3).

Популярность смешанного мерчендайзинга сегодня обусловлена многими фактора-и: розничные фирмы

заинтересованы в повышении общих объемов продаж; добавляе-ые к основному ассортименту товары и услуги

обычно быстро продаются и приносят юокие прибыли; покупатели могут сделать "импульсивные" покупки; людей

привлека-

возможность сделать все покупки в одном месте; можно охватывать различные целе-ле рынки, сгладить

воздействие фактора сезонности и ослабить конкуренцию. К тому г популярности первоначальных (основных)

ассортиментных групп товаров не хватает 1я того, чтобы обеспечить розничной фирме устойчивый долговременный

рост. Это за-

ставляет фирму использовать смешанный мерчендайзинг, чтобы сохранить и приумножить свою покупательскую

базу. Именно поэтому компания Blockbuster — с появлением системы оплаты за каждую просмотренную

телепередачу и платных телеканалов на кабельном телевидении — теперь, помимо видеокассет, продает компакт-

диски, журналы, конфеты, видеоигры и многое другое.

Рис. 5.3. Смешанный мерчендайзинг в обувном магазине

Метод смешанного мерчендайзинга очень заразителен. Аптеки, книжные и цветочные магазины, магазины

видеокасет и фотостудии — всем им передался от супермаркетов "вирус" смешанного мерчендайзинга. Около 11%

объемов продаж в американских супермаркетах приходится на товары общего профиля, санитарно-гигиенические и

косметические средства, а также другие "не-бакалейные" товары, такие как фармацевтическая продукция, книги и

журналы, цветы и сезонные товары; сюда относится также прокат видеокассет [4]. В ответ на это вышеупомянутые

розничные торговцы были вынуждены использовать смешанный мерчендайзинг, чтобы заполнить "пустоту",

образовавшуюся в их магазинах в результате описанной стратегии супермаркетов. Они Добавили товары, не

связанные с основным ассортиментом, например игрушки и подарки, поздравительные открытки, батарейки и

фотоаппараты. Теперь "пустота" образовалась у других розничных магазинов, которые тоже вынуждены

использовать смешанный мерчендайзинг.

Распространенность смешанного мерчендайзинга означает, что конкуренция между различными типами розничных

фирм растет; кроме того, когда одни и те же товары про-Дает больше розничных фирм, меняются расходы по

распределению для фирм-производителей. Существуют и другие ограничения для метода смешанного

мерчендайзинга: возможный недостаток квалификации сотрудников розничных фирм в сфере за-

упки, продажи и обслуживании товаров, с которыми они не знакомы; затраты, обуслов-енные более широким

ассортиментом товаров (включая снижение скорости оборота за-асов); возможность нанесения ущерба имиджу

розничной фирмы, если политика сме-шнного мерчендайзинга окажется неэффективной.

Жизненный цикл розничной организации

Третье понятие, с которым необходимо познакомиться при изучении разнообразных омплексов розничных стратегий,

— это жизненный цикл розничной организации (retail life ycle). Данное понятие подразумевает, что розничные

институты — так же как товары и слуги, которые они продают, — проходят через определенные этапы жизненного

цикла: юявление, рост, зрелость и спад [5]. На основании этой теории можно определить набавление и скорость

институциональных изменений. Характеристики этапов жизнен-юго цикла розничной организации приведены в

табл. 5.1.

Таблица 5.1. Жизненный цикл розничной организации

Этапы жизненного цикла

Предмет заботы

Появление

Рост-

Зрелость

Спад

Характеристики

оынка

Количество конку- Очень малое

рентов

Среднее

Много прямых

конкурентов;

среднее

количество

косвенных

конкурентов

Среднее

количество прямых

конкурентов; много

косвенных

конкурентов

Скорость роста

объемов продаж

Очень высокая

Высокая

От средней до

низкой

Низкая или

отрицательная

Уровень

прибыльности

От низкого до

среднего

Высокий

Средний

Очень низкий

Продолжительность

этапа

3-5 лет

8 лет

Неопределенная

Соответствующи

е действия

розничной

фирмы

Решения

относительно

инвестиций, роста и

рисков

Минимизация

инвестиций;

действия,

сопряженные с

большим

риском

Высокий

уровень

инвестиций

для

поддержания

роста

Жестко

контролируемый

рост на

неохваченных

рынках

Минимальные

капиталовложения,

и только если это

необходимо

Главная забота

руководства

Доводка идеи с

помощью

корректировок и

экспериментиро

вания

Занятие

преимуществ

енной

позиции на

рынке

Избыточные

мощности и

излишние запасы

товаров;

продление

периода зрелости

и пересмотр

концепции бизнеса

Использование

стратегии движения

по инерции

Использование

руководством

методов контроля

Минимальное

Среднее

Широкое

Среднее

Самый успешный

стиль менеджмента

Предпринимате

льский

Централизова

нный

Профессиональный

Исполнения

обязанностей

Кратко рассмотрим развитие такой отрасли, как розничная торговля, в Соединенных Штатах Америки.

На заре эры розничной торговли основной упор делался на товар. Деньги зарабатывали тогда, когда потребители покупали

товар. Магазины находились во внутренней части города. Охват рынка был ограниченным и локальным. Реклама делалась, в

основном, в устной форме или в местных средствах массовой информации. Конец той эпохе положила Великая депрессия.

Следующая эра розничной торговли достигла этапа роста после окончания Второй мировой войны. Это была эпоха экспансии

и расширения. Основной упор делался на открытии новых магазинов. Деньги зарабатывали тогда, когда продавали товары.

Магазины последовали за своими покупателями в пригороды, появились региональные пассажи. Охват рынка, как и реклама,

проводился в масштабе всей страны. Началом конца этой эпохи стал крах фондовой биржи в 1987 году и банкротство

компании Сатреаи (владельца универсальных магазинов Federated Department Stores). Новая эра розничной торговли стала

отражением процесса информатизации отрасли. Произошел перенос акцента с расширения рынков к усилению

информационного воздействия, от охвата географических территорий к технологиям коммуникации, от расчета прибылей

на вложенный капитал к расчету прибыли по отношению к количеству покупателей, от роста объемов продаж к росту

прибылей, от увеличения количества отдельных трансакций к установлению долгосрочных отношений с покупателями

(клиентами). Розничным торговцам третьей волны присущи следующие качества: глобальный подход, "технологическая

одержимость" и реструктуризация организаций таким образом, чтобы в центре внимания находился покупатель [6].

А теперь рассмотрим этапы жизненного цикла розничной организации на примере отдельных видов розничных

институтов. На первом этапе цикла (т.е. на этапе появления) наблюдается заметный отход от комплекса стратегий,

присущего существующим розничным институтам. На этом этапе фирма существенно изменяет по меньшей мере

один элемент комплекса стратегий по сравнению с аналогичным элементом комплекса стратегий конкурентов. У

фирм, которые сделали это первыми, как правило, наблюдается резкий рост объемов продаж и прибылей.

Существует риск, что новые институты не будут приняты покупателями, поэтому на первоначальном этапе

возможны большие потери, поскольку были сделаны значительные капиталовложения. На данном этапе

долговременный успех не гарантирован.

Примером организации, находящейся на этапе появления, может служить бакалейный магазин Peapod, торгующий

в онлайновом режиме. Как это происходит? Существуют противоположные точки зрения на данную проблему:

"Сегодняшним покупателям ничего не стоит купить книги или куклы Барби в онлайновом режиме. Но будут ли

они таким же способом покупать яйца? Фирмы, торгующие бакалейными товарами в онлайновом режиме, считают,

что да, и "на всех парах" строят склады и создают Web-сайты, чтобы заработать на следующей, по их мнению,

основной тенденции розничной торговли — электронной коммерции. Но с другого берега звучит хор скептиков. По

мнению некоторых фирм, всего через несколько лет покупатели, живущие практически в любом крупном городе,

смогут покупать основные продовольственные и хозяйственные товары с помощью ПК, причем того же качества и

по тем же ценам, которые предлагают супермаркеты Safeway или Kroger. И хотя аналитики проявляют здоровый

скепсис, большинство из них прогнозируют успех продаж в онлайновом режиме. Но "онлайновым бакалеи-

пикам" предстоит решить трудную задачу. Она заключается в том, чтобы привлечь и держать достаточное

количество покупателей, делающих повторные заказы, так как их 1изнес зависит от объемов продаж и имеет

минимальные размеры прибыли. Для того тобы выработать у людей привычку заказывать хлеб и молоко в

онлайновом режиме, ютребуется нечто большее, чем просто манипуляции с мышкой и клавиатурой. Этим жрмам

придется преодолеть проблемы, связанные с живучестью привычки людей де-ать покупки в магазине и

ограниченностью ассортимента. Кроме того, цена играет важ-[ую роль для многих покупателей, ограниченных в

средствах" [7].

На втором этапе (роста) наблюдается быстрый рост и объемов продаж, и прибылей роз-[ичных институтов.

Существующие фирмы расширяют географический ареал своих опе-аций, но в то же время на рынке появляются

новые компании такого же типа. К концу тапа ускоренного роста увеличение расходов (на содержание более

многочисленного пер-онала, поддержание более сложной системы управления запасами и широкое использова-ие

методов контроля) может начать оказывать влияние на прибыли.

Интерактивные электронные видеокиоски — это институт, находящийся на этапе рос-а. В киосках продается все,

начиная от одежды и журналов и заканчивая страховыми поли-ами и персональными компьютерами. По словам

Роберта Хоментовски (Robert Chomen-Dwski), аналитика-маркетолога международной маркетингово-

консалтинговой фирмы 'rost & Sullivan, "рынок интерактивных видеокиосков расширяется с ошеломляющей ско-

остью. В 1996 году его оборот достиг 370 миллионов долларов. Ожидается, что в 2003 году го оборот достигнет 3

миллиардов долларов, причем ежегодный рост в этот период будет оставлять 35%" [8]. Более подробно мы рассмотрим

этот институт в главе 6.

Третий этап (зрелость) характеризуется замедлением роста объемов продаж для дан-ого типа института. И хотя

общие объемы продаж могут продолжать увеличиваться, тот рост происходит гораздо медленнее, чем на начальном

этапе и этапе роста. Чтобы гимулировать продажи, понадобится сократить размеры прибыли. Этап зрелости насту-

ает в результате насыщения рынка из-за большого количества фирм данного институ-ионального типа;

конкуренции со стороны новых институтов; изменения обществен-ых интересов; некомпетентного менеджмента,

не пригодного для руководства зрелой ли крупной фирмой. По достижении этапа зрелости цель заключается в

том, чтобы держаться на данном этапе как можно дольше и не допустить перехода к этапу спада.

Винный магазин, разновидность специализированного магазина, — это институт, на-эдящийся на этапе зрелости;

объемы продаж растут, но очень медленно по сравнению с редыдущими годами. С 1990 по 1999 год объемы продаж

американских винных магази-ов росли в среднем на 2% ежегодно — у всех остальных американских розничных

фирм гот показатель намного выше. Вот причины такого замедления темпов роста: конкурен-ия со стороны клубов,

розничных фирм, торгующих по почтовым заказам, и супермар-етов (в штатах, где разрешена торговля

алкогольными напитками); изменение образа лзни людей и их отношения к спиртным напиткам; поднятие

"возрастной планки" при потреблении спиртных напитков с 18 лет до 21 года во всех 50 штатах США; ограниче-ия

для винных магазинов на продажу неалкогольных товаров, существующие в некото-ых местах.

И на последнем этапе жизненного цикла розничной организации наступает спад, для которого характерно

следующее: объемы продаж и прибылей по всей отрасли уменьшаются; многие фирмы отказываются от данного

типа института; покупателей, которые прежде были ему привержены, привлекают новые типы институтов. В одних

случаях на этапе спада повернуть ход событий вспять очень трудно или даже невозможно. Но в других случаях

этого этапа вполне можно избежать или оттянуть его наступление, изменив направление деятельности, характер или

стратегию института.

Популярность в США розничных магазинов, в которых покупатель знакомится с образцами по каталогу, достигла

своего пика в середине 1980-х годов. В таком магазине покупатели выбирают товары по каталогу и заполняют

заказы. Но к 1998 году эти магазины в США практически исчезли. Две из трех самых крупных фирм подобного типа

(Best Prvducts и Consumers Distributing) прекратили свою деятельность, а третья, Service Merchandise, вернулась к

традиционному типу магазина. Почему? Многие другие розничные фирмы в это время энергично снижали

расходы и цены, поэтому торгующие по каталогам фирмы уже не были лидерами по низким ценам. Им было трудно

быстро реагировать на снижение цен конкурентами, потому что каталоги необходимо печатать заранее. Чтобы

охватить более широкие массы покупателей, нужно было тратить больше средств на рекламу. При этом очень

многие товары продавались медленно или давали небольшие размеры прибыли. Некоторые покупатели считали

демонстрационные залы фирм, торгующих по каталогам, слишком тесными, и им не нравилось писать заказы. К

тому же отсутствие выкладки товаров способствовало сокращению времени просмотра, а малое количество

предметов одежды также вносило свою лепту в снижение доходов [9]. С другой стороны, темпы спада

традиционных супермаркетов замедлились, поскольку они стали открывать новые магазины в пригородных

торговых центрах, менять оформление интерьеров, удлинять часы работы магазинов, снижать цены, более широко

применять метод смешанного мерчендайзинга, закрывать мелкие неприбыльные магазины и переходить к

строительству более крупных магазинов.

Теория жизненного цикла розничной организации очень важна для определения правильной реакции фирмы на

изменения, происходящие по мере прохождения ею эт шов данного цикла. На первоначальных этапах основной целью

должно быть расширени.. На этапе зрелости решающее значение приобретают навыки работы и управления, а в

конце цикла очень важной становится способность к адаптации: "То, насколько успешной была организация в

прошлом, не имеет никакого значения и не дает гарантии успеха в будущем. Скорее прошлое величие создает преграду

для изменений в будущем. Но для розничных торговцев, которые понимают, какие изменения происходят в их деловой

среде, будущее представляет собой широкое поле безграничных и небывалых возможностей" [ 10].

эволюция РОЗНИЧНЫХ ИНСТИТУТОВ

Предусмотрительные и дальновидные фирмы знают, что их отдельные стратегии бу-т подвергаться изменениям,

поскольку со временем розничные институты эволюцио-

РУют. Не стоит поддаваться самодовольству и

самоуспокоенности. Многие розничные

торговцы стали свидетелями снижения размеров прибыли в результате жесткой конкуренции и стремления людей

покупать товары по более низким ценам. Это заставило их ужесточить внутренний контроль за расходами,

продвигать на рынок товары и услуги, дающие более высокую прибыль, и в то же время избавляться от

неприбыльных товаров.

Вот две точки зрения на стратегические проблемы, стоящие перед розничными институтами. Прошли те дни, когда розничная

фирма могла заполнить полки товарами, как на складе, и мгновенно достичь успеха. В условиях зрелого, насыщенного

рынка, когда прибыли часто получают за счет кого-то другого, розничные фирмы должны бороться одна с другой за

деньги покупателей. Из-за открытия фирмами многочисленных новых магазинов можно ожидать, что вытеснение мелких

фирм (и разорение компаний, не выдержавших конкуренции) продолжится в различных сегментах, по мере того как менее

конкурентоспособные фирмы будут выбывать из борьбы или объединяться с другими розничными фирмами. Разрыв между

сильнейшими и слабейшими представителями различных форматов розничных организаций будет увеличиваться" [11].

Использование унифицированных информационных систем

Country и Screem. Все три эти сети были куплены между 1996 и концом 1998 года и

остаются отдельными организациями (экономическими единицами). Главным целевым

рынком каждой из этих сетей являются подростки, но также обслуживаются и другие

целевые рынки.

Недавно фирма Delia's внедрила во всех трех сетях унифицированную информационную систему для торговой точки

и вспомогательного офиса. Как сказал начальник отдела розничных систем компании Delia's, "теперь у нас будет

единая система предоставления отчетов и анализа информации для всех магазинов, но сети будут работать и

"ощущать себя" так, как будто они самостоятельные организации". Раньше каждая сеть использовала

информационную систему, которая действовала до покупки этой сети компанией Delia's, либо модифицированную

версию системы каталогизации фирмы Delia's. Новая система позволяет сохранить и проанализировать

информацию, полученную в торговой точке. Единообразный подход позволяет компании Delia's собирать и

анализировать "демографические параметры" покупателей всех трех сетей. Сюда включается информация о покупках в

магазине, по каталогу или на Web-сайте. Унифицированная база данных дает компании Delia's возможность

перекрестных продаж (cross-selling) между сетями. Кроме того, такая интегрированная система позволяет

существенно экономить время, поскольку персонал отдела информационных технологий может работать только с

одной системой. И наконец, новая система дает возможность собрать информацию для того, чтобы составить

ежегодный план закупок для каждого магазина.

Перечислите доводы "за" и "против" использования унифицированной информационной системы в трех различных

специализированных сетях магазинов.

Источник. Jean Thilmany, "Delia's Single System Powers Three Chains", Women's Wear Daily, April 7, 1999, p. 13.

До относительно недавнего времени для розничной торговли были характерны форматы магазинов, которые легко

отличались от других стратегиями ценообразования и обслуживания, а также товарами. Потребители ходили в аптеки за

прописанными лекарствами (по рецептам врача), а в супермаркеты — за продуктами питания. Процессы покупок товаров во

всех типах магазинов были достаточно одинаковыми и стандартными. Сегодня различия между секторами розничной

торговли стираются, так как фирмы расширяют ассортимент своих товаров и предлагаемых услуг, чтобы удовлетворить

потребности покупателей в удобстве и комфорте, создать больший наплыв покупателей и постараться изъять побольше денег

из карманов потребителей. Мы наблюдаем усиление конкуренции для категорий товаров, которые раньше были

исключительным или главным достоянием магазина определенного типа. Потребность в сильном конкурентном

преимуществе сегодня больше, чем когда-либо. Фирмам следует расширять свое понимание того, кто является их

конкурентами, и действовать соответствующим образом [12].

Рассмотрим следующие способы реагирования фирм на эту трудную ситуацию: слияние, диверсификация и

сокращение, а также сдерживание расходов и торговля с ориентацией на ценность.

Слияние, диверсификация и сокращение

Некоторые фирмы используют слияние и диверсификацию, чтобы поддержать устойчивый рост продаж в условиях

жесткой конкуренции (или когда институциональная категория, в которой они работают, достигает этапа зрелости).

Можно ожидать, что для более сильных фирм эта тенденция проявится позже.

Слияние (merger) — это объединение розничных фирм, имеющих разных владельцев. Диверсификационное слияние

имеет место между розничными фирмами различного типа, например, такими как J.C. Penney (сеть универсальных

магазинов) и Thrift Drug, Eckerd и Genovese (сети аптек). Специализированное слияние происходит между розничными

фирмами одинакового типа, например между двумя местными банками или двумя сетями универсальных магазинов

(как в случае, когда фирма Federated Department Stores приобрела компанию R.H. Масу). Осуществляя слияние,

розничные фирмы надеются вместе увеличить свои ресурсы, покупательскую базу, эффективность, вес на переговорах

(или рыночную власть, позволяющую отстаивать свои интересы), уменьшить количество недостатков и слабых мест и

получить конкурентные преимущества. Розничным фирмам, обладающим Достаточно большими ресурсами, этот

способ позволяет быстрее расти, а слабым фирмам — улучшить свои перспективы "выживания" на длительный срок

(или получить некоторую прибыль на инвестированный капитал за счет продажи активов) (рис. 5.4).

Диверсификация (diversification) означает, что розничные торговцы начинают заниматься видами бизнеса, не

относящимися к их обычной сфере деятельности, и приобре-

1К

т магазины, в которых продаются товары или услуги

других категорий. Например, обы выйти за рамки своего основного бизнеса, фирма The Limited, Inc. разработала

новые линии одежды Express (для молодых женщин) и Structure (для мужчин), а также туалетные принадлежности

Bath & Body Works. Кроме того, она приобрела фирму Victoria's secret (продажа женского белья по почтовым заказам

и в магазине), фирму Henri Bendel (Женская одежда высокого качества) и Lane Bryant (одежда для полных женщин).

Рис. 5.4. Аптека Eckerd, принадлежащая компании J.C. Penney: в результате слияния мощь аптечных магазинов растет

Компания i.C Penney работает в аптечном бизнесе с 1969 года, когда она приобрела фирму Thrift Drug. В 1996 году компания J.C.

Penney купила фирмы Eckerd, Fay, Kerr, a также ряд аптек фирмы Rite Aid. В 1997году она приобрела аптеки фирмы Revco, а в

1999 — аптеки Genovese. В настоящее время компания J.C. Penney владеет почти 3000 аптек (причем все они носят громкое имя

Eckerd,) и считается самым крупным владельцем аптек в мире. Печатается с разрешения Eckerd Corpopation.

В результате слияния и диверсификации размеры многих розничных сетей очень сильно увеличились. Но от этого

подхода выиграли далеко не все. Более сильные фирмы расширяются, но в настоящее время также наблюдается

сокращение (downsizing) (когда закрывают неприбыльные магазины либо продают филиалы или подразделения)

розничных фирм, недовольных результатами своей работы (все это аналогично ситуации в производстве). Поскольку

диверсификация Kmart не оправдала ожиданий, фирма закрыла или распродала практически все предприятия, не

относящиеся к сфере дисконтных универсальных магазинов (включая книжные магазины Borders', магазины Builders

Square, Office Max, Sports Authority и аптеки Pay Less).

Можно ожидать, что тенденция к сокращению сохранится, и на это существует несколько причин. Во-первых, многие

розничные фирмы слишком расширились и теперь у них нет ни достаточного количества ресурсов, ни

управленческого таланта, чтобы преуспевать, не экономя и не сокращая расходы. Во-вторых, стремясь открывать все

новые и новые магазины, некоторые фирмы выбрали для них неудачные места (так как в лучших местах рынок уже

насыщен). В-третьих, такие розничные фирмы, как Barnes & Noble, больше заинтересованы в том, чтобы иметь

меньше магазинов, но крупнее, а также работать в Web.

В-четвертых, розничные фирмы, владеющие супермаркетами, приходят к выводу, что они могут работать более

эффективно, если будут действовать в региональном, а не в общенациональном масштабе. В-пятых, фирмы типа Kmart,

которые однажды уже проводили диверсификацию, решают вернуться к своим "корням", т.е. к основному бизнесу.

Это означает, что многие "розничные фирмы все больше привыкают к тому, что желания и потребности

покупателей постоянно меняются, и хорошо разбираются в экономических циклах. Даже если они закрывают

неприбыльные магазины, то открывают новые, прибыльные их форматы и преобразуют к этим форматам старые

магазины" [13].

Сдерживание расходов и розничная торговля с ориентацией на ценность

Используя подход сдерживания расходов, розничные торговцы стремятся сохранить нынешний уровень как

начальных инвестиций, так и постоянных операционных расходов. В последние годы все больше фирм стало

применять эту стратегию по следующим причинам: жесткая конкуренция со стороны дисконтных магазинов;

необходимость контролировать сложную разветвленную сеть или фирмы-франчайзи; высокая стоимость земли и

строительства зданий; нестабильность ситуации в экономике; желание повысить эффективность работы до

максимального уровня.

Расходы можно сдерживать, применяя один или несколько следующих комплексов стратегий.

• Стандартизация операционных процедур.

• Стандартизация проектов и размеров магазинов, а также набора продаваемых товаров.

• Использование "второстепенных" мест размещения магазинов, отдельное расположение магазинов и

размещение их в старых ленточных торговых центрах (strip centers), а также использование мест, от которых

отказались другие (так называемых "мест вторичного использования").

• Размещение магазинов в небольших населенных пунктах, где требования к строительству менее строги, рабочая

сила дешевле, а операционные расходы и расходы на строительство значительно ниже.

• Использование недорогих строительных материалов (например, блоков из шлакобетона для возведения стен и

бетонных полов).

• Использование простого и недорогого оборудования, а также недорогих витрин и выставок товаров.

• Покупка оборудования, бывшего в употреблении.

Присоединение к другим группам фирм для совместной закупки и рекламы. Поощрение фирм-производителей к тому,