Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

компания вышла на рынки Индонезии, алии, Южной Африки и Турции. Почему компания сделала упор на франчайзинге?

Вот что юрится по этому поводу на Web-сайте компании Toys "R" Us (www.tru.com): "Их ранчайзи) знание

особенностей местного рынка розничной торговли в сочетании с опытом ипании Toys "R" Us в организации работы

мегамагазинов детских товаров позволяет сполна [юльзовать потенциал рынка и увеличить сбыт игрушек".

Многие крупнейшие в мире розничные компании, торгующие по почтовым заказам, ериканские по своему

происхождению. К их числу относятся American Express, Avon, icorp, Franklin Mint и Reader's Digest. Эти фирмы

доказали свою высокую экономиче-/ю эффективность и умело используют как методы воздействия на потребителей,

так и годы распределения. Однако на данный момент общемировой объем продаж с помо-.ю заказов по почте

(американских фирм и фирм других стран) за пределами Соеди-иных Штатов Америки меньше, чем в самих

США. Таким образом, у американских

рм есть огромный потенциал роста на зарубежных рынках.

Компании Blockbuster (www.blockbuster. com) принадлежит свыше 2000 магазинов деокассет в 26 странах

Европы, Азии, Тихоокеанского бассейна, Северной и Южной

ерики. Как говорится на Web-сайте компании Blockbuster, в этих магазинах работают

14 тысяч человек, разговаривающих на 12 языках: "Первый "иностранный" магазин компании Blockbuster был

открыт в Лондоне в 1989 году. Великобритания и сейчас остается страной, где открыто наибольшее количество

магазинов компании Blockbuster — 700. Меньше всего магазинов компании Blockbuster в Уругвае (только один).

Самым новым зарубежным рынком для компании Blockbuster стала Польша".

За последние 15 лет большинство новых ресторанов компании McDonald's открывалось за пределами Соединенных

Штатов. В настоящее время в 115 странах мира открыто 12,5 тысяч заведений компании, а продажи в них

составили примерно половину доходов компании. У компании McDonald's есть рестораны не только в Западной

Европе, но и в Аргентине, Австралии, Бразилии, Брунее, Канаде, Китае, Коста-Рике, Чешской Республике, Венгрии,

Индии, Японии, Малайзии, Мексике, Новой Зеландии, Филиппинах, Польше, России, Турции, Венесуэле и

Югославии. 15 ресторанов в Индии по-настоящему уникальны, поскольку "коровы в этой стране считаются

священными животными и большинство людей не употребляют говядину в пищу. Специально для Индии компания

McDonald's заменила свой знаменитый "Биг-Мак" на "Махараджа-Мак", который состоит из двух котлет из баранины,

к которым полагается специальный соус, салат-латук, сыр, маринованный огурец и лук — и все это в булочке,

посыпанной семенами кунжута"

Иностранные розничные торговцы на американском рынке

В Соединенных Штатах Америки появилось значительное количество иностранных розничных компаний,

стремящихся привлечь к себе внимание самого богатого в мире массового рынка. Приведем три примера

деятельности иностранных розничных компаний на американском рынке.

Ikea (www.ikea.com)— это розничная шведская компания, торгующая домашней мебелью. Магазины фирмы Ikea

есть примерно в 30 странах мира. В 1985 году свой первый американский магазин компания Ikea открыла в

Пенсильвании. С тех пор магазины этой компании появились в таких городах, как Балтимор, Чикаго, Элизабет

(штат Нью-Джерси), Хиксвилл (Лонг-Айленд, штат Нью-Йорк), Хьюстон, Лос-Анджелес, Сан-Франциско, Сиэтл и

Вашингтон (округ Колумбия). Фирма предлагает своим покупателям стильную, долговечную и готовую к сборке

мебель по относительно низким ценам. Поскольку компания Ikea позиционирует себя как ведущего торговца

мебелью, ее магазины поражают воображение своими размерами и широчайшим ассортиментом товаров.

Например, площадь магазина в Элизабете (штат Нью-Джерси) составляет примерно 30 тысяч квадратных

метров; в этом магазине предусмотрена игровая комната для детей и множество других удобств для посетителей.

Примерно 90% общего объема продаж фирмы приходится на международные операции, в том числе 700 миллионов

долларов — на американские магазины.

Голландская компания Royal Ahold (www. ahold, com) — это владелец супермаркетов, который относится к

крупнейшим в мире розничным торговцам (годовой объем рознич-

McDonald's 1998 Annual Report, Dan Biers, Miriam Jordan, "McDonald's in India Decides the Big Mac Is Not a Sacred Cow", Wall Street

Journal, October 14,1996, p. A14.

1ых продаж этой компании составляет 35 миллиардов долларов). Магазины компании Royal Ahold можно

встретить в 17 странах мира; еженедельно они обслуживают !5 миллионов покупателей. А в США, вместо

того чтобы открывать собственные магази-ш, компания Royal Ahold приобрела несколько торговых сетей, что

сделало ее ведущей :етью супермаркетов на Восточном побережье страны. К более чем тысяче американских

магазинов этой компании относятся и такие торговые сети, как Stop & Shop, Giant Food, fops Markets и Bi-Lo.

Body Shop International (www.body-shop.com) — британская торговая сеть, которая пециализируется на

натуральной косметике и лосьонах (например, Vitamin E Cream, Tea

гее Oil, Banana Shampoo и Aloe Vera Lotion —

"продукты, которые очищают, смягчают и ;елают более красивой кожу человека"). Компания Body Shop открыла

свои магазины около 1600) в 48 странах мира, включая США. В Соединенных Штатах Америки фирма ткрыла 400

магазинов (55% из них принадлежат компании, а остальные являются фран-айзинговыми предприятиями). Эти

магазины приносят фирме примерно четверть ее со-окупных доходов.

Помимо распространения своего традиционного бизнеса на Соединенные Штаты, яд иностранных фирм

(например, Royal Ahold) приобрели пакеты акций многих амери-анских розничных компаний. Доходы

американских розничных фирм, частично или олностью принадлежащих зарубежным фирмам, оценить довольно

трудно. Но можно с веренностью утверждать, что эти доходы превышают 100 миллиардов долларов в год. )амая

высокая доля иностранной собственности в американских розничных компаниях арактерна для магазинов товаров

общего профиля, продовольственных магазинов, а акже магазинов готовой одежды и аксессуаров. Примеры

американских розничных омпаний, принадлежащих иностранным фирмам, приведены в табл. 3.9.

Как американские розничные компании, работающие на зарубежных рынках, так и фубежные фирмы, работающие

на американском рынке, должны проявлять чрезвы-айную осторожность в своих подходах.

Розничные торговцы, рассматривающие возможность выхода на зарубежные рынки, должны тщательно изучить

демографические, экономические и культурные тенденции в странах-кандидатах. Они должны быть гибкими в выборе

"форматов" розничной торговли и готовыми к вступлению в партнерские отношения с местными владельцами розничных

фирм. Розничные торговцы должны также приготовиться к выделению капитальных ресурсов на покрытие убытков,

связанных с тем, что местные потребители в течение нескольких лет будут привыкать к новым для себя магазинам. Не

подлежит сомнению, что выход на зарубежные рынки связан с определенным риском и предполагает работу на

долгосрочную перспективу. Особенно это касается стран с большим потенциалом роста в новом столетии. Однако

потенциальная прибыль на этих рынках столь велика, что многие розничные торговцы просто не могут позволить себе

упустить такую возможность'.

ГЛ. Industry & Trade

Outlook '99 (New York:

McGraw-Hill, 1999), p.

42-46.{Таблица3.9.

Кратк

ий перечень

американок

их розничных ком

паний

принадлежащих ш

юстранным фирмам

Страна

Американская

Основное направление

Иностранный

происхождения

розничная компания

бизнеса

владелец

владельца

Eddie Bauer

Выполнение заказов по

Otto Versand Gmbh

Германия

почте и специализирован-

ные магазины

Brooks Brothers

Готовая одежда

Marks & Spencer

Великобритания

Burger King

Рестораны

Diageo

Великобритания

Carvel

Мороженое

Investcorp

Бахрейн

Citgo

Автозаправочные станции

Petroleos de Vene-

Венесуэла

zuela

Crate & Barrel

Магазины хозяйственных

Otto Versand Gmbh

Германия

товаров

Food Lion

Супермаркеты

Delhaize Le Lion

Бельгия

Giant Food

Супермаркеты

Royal Ahold

Нидерланды

Great Atlantic & Pacific

Супермаркеты

Tengelmann

Германия

(A&P)

Hannaford Brothers

Супермаркеты

Delhaize Le Lion

Бельгия

LensCrafters

Магазины "Оптика"

Luxottica

Италия

Motel 6

Дешевые мотели

Accor

Франция

7-Eleven

Магазины товаров повсе-

Ito-Yokado

Япония

дневного спроса

Shaw's Supermarkets

Супермаркеты

J. Sainsbury

Великобритания

Spiegel

Выполнение заказов по

Otto Versand Gmbh

Германия

почте

Stop & Shop

Супермаркеты

Royal Ahold

Нидерланды

Talbots

Готовая одежда

Jusco Ltd.

Япония

ИЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ I ратегия компании

Sears— постоянное

В своей деятельности компания Sears руководствуется простой и лаконичной, но вме-

с тем достаточно емкой формулировкой цели: быть самым привлекательным местом

совершения покупок, самым привлекательным местом работы и самым привлека-

ьным местом для капиталовложений. Мы полагаем, что компания, которая нравится

ентам и собственным сотрудникам, обязательно понравится и инвесторам. Я уверен,

многие из вас полностью согласятся со мной в этом вопросе. Гораздо быстрее, чем

кно было рассчитывать, мы добились таких перемен в своей компании, которые обе-

от экономический подъем в самое ближайшее время. Но, чтобы сохранить темпы

та в долгосрочной перспективе, а также учитывая, что мы вступили в новое столетие,

(бходимо сосредоточиться на главной задаче — полном преобразовании компании

В январе 1993 года мы приступили к этим преобразованиям, взяв за основу пять стра-

ических принципов. Каждый из них должен оказать влияние как на саму организацию,

и на группы связанных с ней людей: потребителей, сотрудников и акционеров. Коротко

оря, эти принципы можно сформулировать так: 1) концентрировать усилия на самых

игрышных направлениях; 2) делать магазины компании Sears еще более привлекатель-

ми местами для совершения покупок; 3) уделять должное внимание местным рынкам;

лремиться к эффективности затрат и использования активов; 5) воспитывать "культуру

Зедителей". Еще тогда я сказал руководству фирмы, что им следует хорошо усвоить эти

гь принципов, поскольку меняться они не будут.

ГОРАЯ РЕВОЛЮЦИЯ

Исходя из этих стратегических принципов, мы добились больших успехов в измене-и имиджа компании и

отношений с потребителями, а также в подъеме морального ду-

Но, несмотря на очевидный прогресс в этих вопросах, после пяти лет непрерывного вышения доходов и прибылей,

в 1998 году мы столкнулись с определенными пробле-ми. Ситуация оказалась "несколько интереснее", чем мы

ожидали. Мне пришлось от-чать на самый сложный вопрос за всю мою карьеру в компании Sears: "Являемся ли мы

стущей компанией (на что мы, собственно, и рассчитывали) или мы — всего лишь еще на зрелая компания,

переживающая период бурного развития?" Честно говоря, пока тс нет четкого ответа на этот вопрос (возможно,

потребуется какое-то время, чтобы

Материал для описания этого иллюстративного примера заимствован из статьи Arthur С. Martinez, lairman and Chief Executive Officer,

Sears, Roebuck and Co., "Sears' Strategy for Continuing Renewal", am Store Age, July 1999, p. 64-74. Печатается с разрешения.

дать такой ответ). Чтобы найти решение, необходимо уяснить разницу между первым и вторым (т.е. между

растущей и зрелой компанией) и понять, какие действия следует предпринять, чтобы полностью перейти в режим

роста.

Принято считать, что зрелой компании присущ определенный рост, однако этот рост постепенно "затухает".

Компании (особенно крупные) зачастую переживают периоды застоя. Точнее говоря, они переживают периоды

спада. Многие характерные черты зрелой организации крайне нежелательны. Например, в них господствует

"философия ин-крементализма" (или приращения): каждый год работать немножко лучше, чем в предыдущем году.

Нужно признать, что и у нас был такой грех. "Необходимо повысить показатели на 3, 4, 5% по сравнению с

прошлым годом" — вот трудная внутренняя проблема, с которой мы боролись так долго, что даже не хотим в этом

признаться. Да и как по-другому убедиться в том, что мы растем, а не топчемся на месте (или катимся вниз)?

Не следует думать, что рост компании сводится только к улучшению ее экономических показателей. Рост — это

открытие новых горизонтов; это значит — не просто лучше, но и по-другому. По-другому, а не только лучше.

Смелость и новаторство, а не просто улучшение. Если степень удовлетворенности потребителей продолжает

постепенно расти, значит мы работаем лучше. Однако недостаточно быть просто "лучше". В таком случае мы стали

бы жертвами инкрементализма, обрекая себя на застой в будущем. Наша стратегия — изменяться, становясь лучше,

и становиться лучше, изменяясь. Наша деятельность должна обеспечивать такие темпы роста ценности, которые

соответствовали бы возрастающим ожиданиям наших потребителей и развитию рынка в целом.

Для этого далеко не всегда требуется давать новые ответы на старые вопросы. Скорее для этого нужно изменить свой

взгляд на окружающий мир. Для этого стоит задавать нужным людям нужные вопросы. Мы должны, например, спросить у

своего целевого потребителя: остается ли для него тот магазин, где он привык совершать покупки, по-прежнему самым

лучшим магазином? Есть ли какие-либо иные способы предоставления ценности, которые обеспечили бы более высокую

удовлетворенность потребителя и, в конечном счете, более высокие экономические показатели нашей компании?

Жизнеспособна ли по-прежнему концепция магазина, которая удовлетворяла запросы нашего потребителя пять лет назад,

и обеспечит ли она поддержание благоприятных отношений Sears с потребителями в дальнейшем?

До сих пор потребители решали, приходить ли им в наши магазины, построенные там, где мы сами решили их

построить, и открытые для посетителей в те часы, которые мы сами выбрали. Практически все решения мы

принимали как бы "от имени" потребителей. В будущем нам придется отказаться от этой привилегии. Сейчас бал

правят потребители. Если потребитель не идет в магазин, значит, магазин должен прийти к потребителю. Именно

так и происходит в наши дни. Такую стратегию я называю "конвергенцией", или сходимостью.

В наши дни совершенно недостаточно быть "просто магазином" или "торговцем по каталогу". Вы должны

действовать по всем каналам с одинаковой интенсивностью и одинаковой скоростью. Причем все каналы

должны "сходиться" в единой точке — источнике обслуживания и ценности для потребителя. В нашей компании

это называется "обслуживать каждого, везде и всегда". Для Sears это означает необходимость строить

пьшие и мелкие магазины, торговать по каталогам и все активнее участвовать в элек-нной торговле.

Рассмотрим, например, компанию Amazon.com. Благодаря ошеломляющему иннова-онному натиску и

оригинальным маркетинговым ходам этой компании удалось быст-занять лидирующие позиции в электронной

торговле книгами. Впрочем, это не стои-компании слишком больших усилий — соответствующая рыночная ниша

была не за-га и открыта для всех желающих. Сегодня традиционные книготорговцы прилагают лалые усилия,

чтобы утвердиться на рынке электронной торговли книгами. Как ви-л, главное не в том, чтобы быть "лучше", а в

том, чтобы быть "не таким, как все". имер компании Amazon.com наглядно подтверждает постоянные изменения

конку-[тной среды розничной торговли. Фирма Amazon.com действовала в то время, когда тие только

раздумывали.

Наша компания также извлекла ценный урок из ситуации с фирмой Amazon.com. От-им, что компании Sears

принадлежит 35% рынка розничной торговли бытовой техни-I. В это трудно поверить, однако практически каждое

третье изделие, относящееся атегории бытовой техники и продаваемое в Соединенных Штатах Америки, покупают

агазинах компании Sears — по крайней мере, в настоящее время. Кептоге — самая по-ярная в США торговая марка

бытовой техники (на данный момент). Фактически 60% риканских кухонь оборудовано бытовой техникой марки

Кептоге (по крайней мере, данный момент). Конечно, все осознают быстротечность любого успеха. Поэтому мы

:идим сложа руки. Мы понимаем, что — во всяком случае пока — возможности про-м через Web практически

безграничны. Попробуйте угадать, кто срочно занялся про-:ей бытовой техники через Web? Правильно — компания

Sears. Мы не дадим себя опе-ить. Ведь для нас главное — "обслуживать каждого, везде и всегда". Организация,

ориентированная на рост, должна быть готова быстро реагировать на вление каждой благоприятной возможности.

Ваши глаза должны быть широко от-[ты, а периферическое зрение — острым. Вы должны быть первопроходцами.

Конеч-время от времени вам придется терпеть неудачи, но это — неизбежная плата за нова-:тво. Вспомним, что

новаторство — это лишь одна сторона медали под названием [ть не таким, как все ". Другой ее стороной

является смелость — смелость пойти на к. Когда речь идет о возможности застоя, то необходимо принимать

предупредитель-I меры. Жестокая конкуренция на рынке — вот с чем сталкивается компания в подоб-ситуации. Но

это только внешний фактор. А внутренним фактором становятся мате-гсьные проблемы.

Исходя из собственного опыта могу сказать, что существуют стратегии, позволяющие гжать попадания в эти

внутренне порождаемые точки застоя. Старайтесь применять аторский подход во всем — в предложении товаров

потребителям, при создании осо-атмосферы своего магазина и повышении качества обслуживания. Развивайте в

себе щательное отношение (даже отвращение) к сохранению неизменного порядка. Пре-юдным примером крупной

корпорации, которая успешно выживает, процветает ращивает свою ценность за счет своевременных и

продуманных изменений, служит пания Intel (хотя корпорация не имеет никакого отношения к сфере розничной

тор-

говли). Руководство компании Intel умеет быстро выявлять сложности, с которыми сталкивается каждый из

розничных торговцев, и своевременно реагировать на них. Речь идет о признании следующего факта: то, благодаря

чему компания оказалась в своем нынешнем положении, — т.е. те методы и подходы, которые были успешными

всего два года назад, — совсем не обязательно принесут такой же положительный результат и в дальнейшем. Все

течет, все меняется — и особенно это касается розничной торговли. Поэтому мы должны быть готовы к тому,

чтобы пересмотреть и, если необходимо, отвергнуть еще не слишком устаревшие идеи и подходы, даже если они

продолжают работать и приносить прибыль. Я уже много лет не устаю пропагандировать постоянное

обновление, и люди постепенно начинают осознавать, насколько важно подвергать сомнению все и вся. Но на

самом деле это совсем непросто!

Самым серьезным препятствием для постоянного обновления остается наше самомнение. Наша непомерная

гордыня может сыграть злую шутку даже с самыми блестящими идеями. Некоторые просто не в состоянии сойти

с наезженной колеи, особенно если все складывается для них удачно. Процесс принятия решений должен отражать

осознание того, что все мы склонны к ошибкам и что наши возможности весьма ограничены. Не признавая этого,

мы обречены жить в прошлом, оставаясь, образно говоря, "ископаемыми динозаврами".

"Точки застоя" были и будут всегда, причем в любой отрасли. Поэтому нужно быть реалистами. Ни одна фирма не

застрахована от них, несмотря на самые благие намерения. Но есть компании, которые умеют с успехом

преодолевать подобные трудности. Вот лишь два замечательных примера: розничные компании Wal-Mart и Gap

столкнулись с подобными проблемами в середине 1990-х годов, однако успешно справились с ними. В то же время

можно назвать немало примеров компаний, для которых такие проблемы оказались неразрешимыми. Однако мне не

хотелось бы приводить здесь примеры фирм-неудачников.

Решая подобные проблемы, компаниям нередко приходится мобилизовать все свои ресурсы. Компания Apple

Computer послужит замечательным примером в этом отношении. Было время, когда многие окончательно списали

ее со счетов. Но несмотря ни на что, она сумела возродиться! Все, что потребовалось от руководства компании, —

это способность усомниться в правильности и эффективности ранее выбранных подходов, решительное

обновление и инновации.

ПЕРЕСМОТР ПРИОРИТЕТОВ КОМПАНИИ

Надежным подспорьем в борьбе за преодоление точек застоя будет периодический пересмотр базовых принципов

деятельности фирмы. Вы, наверное, помните, что в самом начале этого материала я говорил о преобразовании нашей

компании, которое осуществлялась на основе перечисленных мною стратегических принципов. В начале этого (1999)

года руководство нашей компании провело несколько совещаний по вопросам стратегии, чтобы выяснить,

насколько надежным для нашей компании окажется в будущем нынешний "стратегический фундамент".

Информация, полученная от руководителей разных уровней, показала, что мы, как диное предприятие,

действовали недостаточно согласованно. Мы спросили у себя: верил ли по-прежнему пять наших исходных

приоритетов? После тщательного анализа мы одтвердили их полное соответствие нашему бизнесу не только в его

нынешнем, Но и в удушем виде. Однако мы не были уверены в том, что эти принципы хорошо понятны сем нашим

сотрудникам. Многим из них эти приоритеты были просто неизвестны. I течение многих лет в руководстве нашей

компании наблюдалась значительная теку-есть кадров. В то же время мы недостаточно настойчиво доводили эти

принципы — на бновленной основе — до сведения каждого из наших сотрудников. К тому же конку-ентная

ситуация на рынке по сравнению с ситуацией 1993 года резко изменилась.

Поэтому мы решили, что настало время пересмотреть эти приоритеты, обновить прояснить их интерпретацию, что,

в свою очередь, должно послужить фундаментом для Второй революции" в компании Sears. Проанализируем еще раз

эти инициативы с сего-няшних позиций.

1аш первый приоритет: сосредоточиться на выигрышных управлениях бизнеса

• В 1993 году выигрышным было направление, связанное с товаром. Сегодня выигрышное направление связано с

потребителями.

• Как известно каждому розничному торговцу, главные рычаги воздействия на торговлю сегодня находятся в руках

потребителей, а не самих торговцев или производителей товаров. (Такому положению в немалой степени способствовало

развитие Internet.)

• Мы должны пересмотреть свое "предложение ценности" (т.е. всю совокупность нашего "пакета ценности", как

его понимает потребитель).

• Мы должны разработать конкретные методы привлечения и удержания клиентов, особенно молодежи.

• Мы должны устраивать своих клиентов и увлечь их идеей установления долговременных отношений с нашей

компанией.

• И наконец, выигрышную позицию нам поможет занять новаторский подход ко всем сторонам своей

деятельности.

торой приоритет: позиционировать магазины компании Sears качестве привлекательных

мест для совершения покупок

• Сначала мы думали только о "физических" (а не виртуальных) магазинах компании Sears. Однако у современного

потребителя намного больше вариантов выбора в том, что касается времени, места и способов связи с поставщиком

товаров и услуг.

• Современная интерпретация привлекательного места для совершения покупок сводится к основной формуле

компании Sears: "Обслуживать каждого, везде и всегда".

• Если у потребителя возникает желание подключиться к Internet посреди ночи, чтобы получить нужную ему

информацию или выполнить трансакцию для покуп-

ки товара из категории, в которой мы сильнее своих конкурентов, то мы предост; вим ему все возможности для

этого!

• Мы должны действовать в мире новых технологий и быть готовы ко всему, HI ждет нас впереди.

• Технология — это то, без чего невозможно развитие.

• Современные 15-летние подростки через Шлет окажутся важнейшими клиентам компании Sears. Поэтому мы

должны "выходить" на них привычными для т. способами — в первую очередь, цифровыми (т.е. через Web).

• Быстрее, оперативнее, лучше — вот наша триединая задача.

Третий приоритет: ориентироваться на местный рынок

• Сначала мы стремились к тому, чтобы наши товары, способы их представлени и ассортимент соответствовали

своеобразным и особым потребностям конкрет ного рынка.

• Со временем компания переориентировалась с массового рынка на целевые ры ночные сегменты.

• Задача на 1999 год: предлагать потребителям конкретные нужные им товары н индивидуальной основе.

• Наше "нечестное" конкурентное преимущество — глубокое знание своих потре бителей; это информационная

мощь компании. Такой обширной базы данны; как у нас, нет больше ни у одного розничного торговца в мире.

• Чрезвычайно точная информация по всем характеристикам наших товаров и услуг.

• А теперь перед нами стоит следующая задача: воспользоваться мощью своей ин формационной базы для

формирования более глубоких, основательных и долге временных отношений с клиентами.

Четвертый приоритет: стремиться к эффективности затрат и использования активов

• Первоначальная деятельность компании оказалась успешной. Однако со времене: темпы роста начали снижаться.

• В наши дни высокая эффективность использования активов способствует созда нию ценности для акционеров

компании.

• Нужно добиться того, чтобы в условиях изменчивой рыночной среды наши акти вы (как материальные, так и

"человеческие") работали на нас с максимально эффективностью.

• Высокая эффективность использования активов — долгосрочная задача. Ее нельз решить наскоком.

• Вы должны спрашивать себя: что заставляет нас заниматься деятельностью, не свя

занной с увеличением ценности и требующей соответствующих затрат? Подумайте,

от чего можно избавиться? Что можно упростить? Не бойтесь быть новаторами!

тый приоритет: формировать культуру победителей

• Результаты зачастую имеют определяющее значение. Последние два года мы отмечаем некоторое снижение

морального духа в нашей организации.

• Победители в высококонкурентной среде розничной торговли отличаются энергичностью, непосредственностью и

активным участием всех сотрудников в делах своей компании. Именно эти качества и должны быть присущи компании

Sears.

• Руководство компании должно демонстрировать высокую заинтересованность в своих подчиненных.

• Для культуры победителей характерно то, что сотрудники компании знают, как "завоевать" потребителей, и

передают свои знания другим.

• Коллективное мышление 320 тысяч сотрудников компании — это огромная сила и мощь. Руководство

компании обязано прислушиваться к идеям, высказываемым сотрудниками, и побуждать их думать, задавать

вопросы и решать возникающие проблемы.

• Текучесть кадров. Руководство компании обязано всемерно сокращать текучесть кадров. Затраты, порождаемые

текучестью кадров, поражают воображение. Причем они связаны не только с приемом на работу и обучением новых

сотрудников. Операционные изменения, связанные с уходом работников, также приводят к увеличению затрат.

• Культура победителей — это культура многообразия наций и этнических групп. Она должна отражать

многонациональный состав потребителей, которых мы стремимся обслуживать, — и в этом отношении не

должно возникать никаких недоразумений. Да, мы уже добились некоторого прогресса. Но этого явно

недостаточно для достижения целей, которые мы поставили перед собой.

ГО МЫ ДОБИЛИСЬ НА ДАННЫЙ МОМЕНТ

Учитывая разработанные нами стратегии, попробуем ответить на вопрос, чего же мы ились с тех пор, как

приступили к реализации следующего этапа своих преобразова-I, нашей "Второй революции"?

Начиная с 1993 года прирост годового объема розничных продаж в нашей компании со-}ил свыше 12 миллиардов

долларов. Большую часть этого времени компания Sears вхо-а в число лидеров розничной торговли по объемам

продажи в магазинах — несмотря на что в прошлом (1998) году у нас были серьезные проблемы. Сравнительные

показатели емов продаж в магазинах соответствуют нашему уровню обслуживания потребителей, гом отношении мы

достигли паритета со своими важнейшими конкурентами и добились чительного прогресса на пути к цели стать

"лучшими в своем классе" (the best in class).

В то же время моральный дух наших работников остается очень высоким по сравнению с тем временем, когда мы

только начинали свою деятельность. Подавляющее большинство работников компании говорят о том, что они

гордятся работой в компании Sears, о своем чувстве удовлетворенности и об уверенности в том, что они вносят

свой индивидуальный вклад в достижение стратегических целей компании.

Наши долгосрочные перспективы выглядят достаточно привлекательными. Мы рассчитываем на получение

высоких доходов на каждую акцию. Это лишь повышает нашу уверенность в правильности выбранного подхода.

Вынужден повторить еще раз: отводя потребителям и работникам компании центральное место в поле наших

интересов, мы способствует достижению требуемых финансовых результатов. После определенного периода

стабилизации и "оживления" компании, мы вновь сосредоточили свое внимание на задачах роста. Мы хотим

добиться максимума возможного от компании Sears и ее торговых марок, таких как Craftsman, как можно больше

приблизив их к потребителю. В связи с использованием такого подхода следует высказать два важных

соображения. Во-первых, мы не просто переносим свой бизнес, а скорее создаем новые возможности для

увеличения своей доли рынка. Во-вторых, новые форматы магазинов должны создаваться с учетом наших

традиционных преимуществ и отражать пять стратегических принципов компании, о которых мы уже говорили.

А теперь рассмотрим эти новые концепции (или форматы). Sears Hardware Stores: в настоящее время их количество

достигло 265. Они сочетают в себе удобство традиционного магазина хозяйственных товаров с той ценностью и

богатым ассортиментом, которые присущи отделу хозяйственных товаров магазина Sears. Sears Dealer Stores (сегмент

компании Sears, характеризующийся самыми быстрыми темпами роста): выполняют роль супермагазинов бытовой

техники и электроники для сельскохозяйственных регионов Америки. Общее количество этих магазинов достигло

700, а их доходы превысили миллиард долларов, что намного превзошло самые оптимистичные ожидания. Но самой

новаторской концепцией компании Sears стал формат Great Indoors. В огромном магазине-прототипе этого формата,

который открыт в пригороде Денвера, мы использовали практически все возможности оформления и реконструкции

любых комнат и помещений в доме нашего целевого потребителя. Учитывая очевидный успех этого начинания, мы

уже построили второй и третий магазины данного формата. По нашему мнению, концепция Great Indoors, в конечном

счете, принесет прибыль около 10 миллиардов долларов.

ВОЗВРАЩЕНИЕ ПОЗИЦИИ

В настоящее время положение компания Sears поистине уникально.

1. Мы единственная действительно общенациональная сеть универмагов, в которых продаются товары как

долговременного, так и кратковременного пользования, и даже автомобили. Никакая другая общенациональная

компания не может похвастаться такой широтой товарного ассортимента и обширностью связей.

2. Мы продаем торговые марки, необходимые нашим потребителям, причем это

сбалансированноесочетаниеширокоизвестныхнациональных торговыхмарок и пользующихся уважением

потребителей частных торговых марок (это касается товаров как долговременного, так и кратковременного

пользования).

3. Мы предлагаем нашим потребителям широчайший спектр вариантов кредита, в Том числе Sears Card —

несомненно, самую популярную частную кредитную карточку в Америке. Ею пользуются уже 65 миллионов

американских семей.

4. Никакая другая компания розничной торговли не предоставляет такие услуги, как Sears. Имеется в виду доставка

на дом, установка и ремонт. Где бы потребитель ни купил наш товар, мы в состоянии, если это необходимо,

предоставить указанные услуги — и делаем это 48 тысяч раз в день.

5. Мы предоставляем все это по цене, которую наши потребители готовы уплатить.

6. Наши магазины расположены в тех местах, на которые мы и рассчитывали; 900 наших универмагов

находятся в большинстве крупнейших пассажей страны или, наоборот, вне пассажей, поближе к местам

проживания наших потребителей. Впрочем, мы не ограничиваемся традиционными, магазинными формами

торговли и все большее внимание уделяем непосредственному выходу на потребителей, т.е. торговле по каталогам

и через Internet.

Таким образом, конвергенцию мы сочетаем с новаторством — для каждого, везде сегда.

ЭСЕМЬ УРОКОВ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

С самых первых шагов наших преобразований мы усвоили — и продолжаем усваи-ъ — ряд уроков, которые, на

наш взгляд, полезны не только нам, но и практически бому бизнесмену. Я называю их "Восемью уроками

преобразований".

Первым и самым важным условием для любых успешных преобразований служит пе-риентация на потребителя. Все

усилия должны быть направлены на удовлетворение i потребностей. Еще подростком, работая в бакалейной лавке, я

усвоил простое прави-

любое решение в пользу потребителя в конечном счете оборачивается выгодой для говца. Опросы и статистические

данные могут сказать о многом, но они не панацея, и автоматически не оборачиваются заботой об интересах

потребителя.

Второй принцип преобразований заключается в том, что ваше видение (т.е. представ-ше о конечном результате

преобразований) должно быть простым, понятным и, вме-

с тем, всеобъемлющим. Наше видение отражает непосредственную связь всех групп дей, связанных с компанией

Sears. Именно поэтому мы отдаем себе отчет в том, что кдый из нас должен выработать в себе трепетное

отношение к клиентам, понимать, ценность создают люди, и обеспечивать такие экономические показатели

деятельно-[ компании, которые приносили бы наибольший доход ее акционерам.

В-третьих, сотрудники компании, заинтересованные в результатах ее деятельности, 1ут готовы принять энергичные

меры к тому, чтобы сделать магазины своей компании

наиболее привлекательным местом для совершения покупок, работы и капиталовложений. Величайшим

потенциалом, отличающим нашу компанию от других, остаются наши сотрудники. Каждый менеджер компании

Sears должен овладеть искусством выслушать своего собеседника. Именно это послужит самым ценным

источником идей, способных повысить эффективность работы нашей компании. Мы твердо верим в принцип

личной материальной заинтересованности каждого, в то, что каждый должен получить свою долю "общего пирога"

компании. Сейчас мы реализуем этот принцип с помощью специальных программ покупки акций компании всеми

ее сотрудниками, а также использования акционерных опционов (права покупки акций по льготной цене) для

менеджеров компании. Мы понимаем важность повышения уровня образования и обучения сотрудников

компании. Прежде чем кто-либо из сотрудников сформирует собственную точку зрения по тому или иному

вопросу, он должен хорошо разобраться в сути этого вопроса. Наши сотрудники должны хорошо понимать задачи и

цели, которые стоят перед ними; кроме того, у них должно быть определенное представление о философии, на

которой основываются эти задачи и цели.

В-четвертых, процесс принятия решений должен быть максимально приближен к потребителю. Мы прилагаем

значительные усилия к тому, чтобы сотрудники наших универмагов принимали полноценное участие в процессе

принятия решений. Мы наделяем своих сотрудников определенными полномочиями после соответствующего

предварительного обучения. Этой же цели служит достаточно гибкая система правил и процедур,

регламентирующих действия сотрудников компании.

В-пятых, если вы хотите, чтобы ваша фирма процветала, воспитывайте у своих сотрудников дух новаторства. Это

продолжение двух предыдущих уроков: увязывать интересы сотрудников с интересами компании и, по мере

возможности, приближать к потребителю процесс принятия решений. Я вменил в обязанность 200 топ-менеджерам

решать конкретные проблемы, проявившиеся в масштабе всей нашей компании. Эти проблемы охватывают

чрезвычайно широкий круг вопросов — от гармоничного сочетания работы и личной жизни сотрудников до

электронной торговли и проектирования "с нуля" магазина, который, по нашему замыслу, должен привлечь молодых

потребителей (выше я уже подчеркивал, что наиболее приоритетен для нас именно молодежный сегмент

потребительского рынка). Многие из самых блестящих наших идей возникли у рядовых продавцов, которые

напрямую общаются с потребителями.

Наш шестой урок заключается в необходимости концентрироваться на позитиве. Разумеется, очень важно учиться

на ошибках (на негативе), но еще важнее извлекать правильный урок из своего успеха. Мы должны знать, что стало

причиной конкретного случая успеха и как воссоздать условия, необходимые для его повторения.

В-седьмых, ваша организация должна принимать посильное участие в жизни того города (населенного пункта), в

котором и для которого (в конечном счете) она и занимается своим бизнесом. Для этого существуют, например,

программы общественной благотворительной деятельности.

И наконец, последний, восьмой урок. Два года тому назад, к немалому своему удивлению, мы столкнулись с

этической проблемой, о которой раньше и не подозревали.

Мой совет: ничего не предполагайте заранее — просто поддерживайте у себя в доме 'этический порядок". Не дайте

застать себя врасплох. Ваша корпоративная культура юлжна допускать возможность "проколов" и обеспечивать

передачу плохих новостей чаверх. Компания Sears оказалась не готовой к серьезным неудачам, и мы получили су-

эовый урок. К неудачам надо быть готовым всегда. Каждый сотрудник компании Sears юлжен знать: мы

рассчитываем, что он будет поступать правильно. За это он получит достойное вознаграждение. Но хочу вас

предостеречь: избегайте этических парадоксов. Не плодите бесконечное количество правил и норм. Это приводит к

тому, что людям ста--ювится все труднее понимать, чего же от них хотят на самом деле.

Вопросы

1. Какие представления о компании Sears были у вас до того, как вы ознакомились с материалом этого

иллюстративного примера? Изменились ли ваши представления после ознакомления с данным материалом?

Поясните свой ответ.

2. Как в компании Sears применяют концепцию розничной торговли на практике?

3. Сопоставьте со стратегией, сформулированной руководством компании Sears, следующие понятия:

ценность, цепочка формирования ценности, покупательская база и обслуживание потребителей.

4. Какими могли бы быть положительные и отрицательные последствия установки банкоматов в универмагах

компании Sears?

5. Проанализировав нынешнюю ситуацию в компании Sears, укажите несколько благоприятных возможностей

и угроз, с которыми она может столкнуться.

6. Как, на ваш взгляд, позиционируется компания Sears (каков имидж этой компании) по сравнению с компаний

Wal-Mart, доходы которой в несколько раз выше, чем у Sears?

7. Прокомментируйте следующеевысказываниеавтора этого материала Артура С. Мартинеса: "Побуждайте

каждого отказываться от старых способов работы, поскольку рано или поздно такой консерватизм обернется

неурядицами и приведет к снижению экономических показателей компании".

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛ1/

В части II содержится информация о миссии организации, формах собственност!

и управления, категориях товаров или услуг и целях широкого спектра розничны

институтов. Познакомившись с характеристиками каждого из этих институтоЕ

нынешние и будущие розничные торговцы научатся разрабатывать и корректиро

вать свои собственные стратегии.

Ш В главе 4 изучаются характеристики розничных институтов в зависимости от фор мы собственности.

Рассматриваются следующие типы розничных организаций независимая розничная фирма, сеть, франчайзинговое

предприятие, арендован ный отдел, вертикальная маркетинговая система и потребительский кооператив

Обсуждаются также методы, используемые фирмами-производителями, оптовым1 и розничными торговцами для

получения контроля над каналом распределения В приложении, помещенном в конце главы, содержится

дополнительная инфор мация по франчайзингу.

■ В главе 5 описываются розничные институты в зависимости от их комплекса стра тегий. Здесь рассматриваются

три основных понятия: колесо розничной торговли смешанный мерчендайзинг и жизненный цикл розничной

организации. Отмеча ется, как изменяются стратегии в ответ на эволюцию рынка. Затем изучаются не сколько

комплексов стратегий; особое внимание уделяется рассмотрению рознич ных торговцев продовольственными

товарами и товарами общего профиля.

■ В главе 6 рассматриваются различные формы нетрадиционной розничной торгов ли: электронной,

внемагазинной и т.д. Изучаются такие темы, как прямой марке! тинг, прямые продажи (на дому), продажа с

помощью торговых автоматов и черй Web, видеокиоски и розничная торговля в аэропорту. Основное внимание

уделЯ ется стремительному росту розничной торговли в Web.

ГЛАВА 4

КЛАССИФИКАЦИЯ РОЗНИЧНЫХ ИНСТИТУТОВ ПО ФОРМЕ

СОБСТВЕННОСТИ

Цели главы

1. Показать способы классификации розничных институтов.

2. Рассмотреть типы розничных фирм в зависимости от формы собственности и изучить характеристики каждого из

этих типов.

3. Изучить методы, используемые производителями, оптовиками и розничными торговцами, чтобы оказать влияние

на канал распределения.

Стивен Адаме и его жена Таиса — совладельцы франчайзингового предприятия Pet Valu (магазин, в котором

продаются товары по уходу за домашними животными). До этого Стивен был начальником ночной смены на

сталелитейном заводе; но он хотел сменить род деятельности и заняться чем-то другим. Стивен говорит: "Мне было

легко принять решение о приобретении франшизы компании Pet Valu, потому что этот бизнес нам подходит, он

соответствует нашим характерам. Мы любим животных и нам нравится общаться с их владельцами. Вначале я

работал 80 часов в неделю. Сейчас мое рабочее время сократилось до 60 часов, и у меня есть пять сотрудников,

занятых неполный рабочий день (в основном, это подростки), которые помогают мне делать всю работу. Но я не

боюсь тяжелой работы, потому что мне нравится это дело и мне легко и приятно общаться с владельцами

животных. Мы легко сходимся с ними, потому что у нас самих тоже есть домашние животные. А нашим клиентам

нравится иметь дело с людьми, которые разделяют их увлечение".

В Соединенных Штатах Америки 82 магазина компании Pet Valu, а по всему миру их 400. Вице-президент фирмы Pet

Valu по развитию франшиз говорит о типичном магазине фирмы площадью примерно 300 квадратных метров как о

"районном магазинчике с ценами, как в гигантском супермагазине". Но самое главное то, что "в магазинах фирмы

Pet Valu предлагают индивидуальные услуги, которые нельзя получить в крупных магазинах. Там не могут

предложить индивидуальный сервис. Ведь при каждом новом посещении такого магазина вы встречаетесь с разными

продавцами". А Адамсы знают по имени каждого постоянного покупателя [1].

:РАТКИЙ ОБЗОР

Термин розничный институт (retail institution) используется для определения основного япа (формата) или структуры

фирмы. В Соединенных Штатах Америки около 2,3 мил-ионов различных торговых организаций зарегистрированы

в Бюро переписей (Минис-:рства торговли США) как розничные, причем им принадлежит около 2,8 миллионов

редприятий.

При обсуждении различных институтов мы рассмотрим относительные размеры и раз-ообразные виды розничных

фирм. Это позволит розничным торговцам лучше понять реализовать собственные стратегии, а также покажет, как

внешняя среда влияет на раз-ичные типы розничных фирм. Институциональный анализ особенно важен на следующих

тапах стратегического планирования: при выборе миссии организации, формы собствен-ости, определении категории

товаров или услуг и постановке целей.

Рис. 4.1. Классификация розничных институтов

В следующих трех главах розничные институты рассматриваются с точки зрения формы собственности (глава 4);

комплекса стратегий для магазинной розничной торговли (глава 5) и комплекса стратегий для внемагазинной и

нетрадиционной розничной торговли (глава 6). На рис. 4.1 показана классификация розничных институтов по каждой

из этих категорий. Причем элементы этой классификации не считаются взаимоисключающими, т.е. какой-либо

институт вполне может относиться к нескольким категориям. Например, универсальный магазин может входить в сеть

магазинов, иметь стратегию, предназначенную для магазинов, принимать заказы на товары по почте и создать свой

Web-сайт.

Пожалуйста, постарайтесь правильно воспринять информацию, приведенную в главах 4—6. Поскольку некоторые

институциональные категории не взаимоисключающие, при сборе статистических данных необходимо быть очень

внимательным, чтобы не получилось, что одну и ту же организацию "сосчитали" дважды. Хотя мы по возможности

старались приводить самые последние данные, не все они были собраны в одно время; кроме того, последняя (на

момент написания данной книги) государственная перепись розничных фирм в США проводилась в 1997 году (1997

Census of Retail Trade).

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент

публикации книги.

ХАРАКТЕРИСТИКА РОЗНИЧНЫХ ИНСТИТУТОВ ПО ФОРМЕ СОБСТВЕННОСТИ

Розничное предприятие может находиться в собственности независимого владельца, сети, фирмы-производителя,

оптовой фирмы, потребительского кооператива; им может управлять франчайзи; оно может представлять собой

арендованный отдел.

Хотя розничные фирмы в основном невелики (80% всех магазинов управляют фирмы, имеющие только одну

торговую точку, и больше половины всех фирм имеют не больше двух оплачиваемых работников), существуют

также очень крупные розничные предприятия. В 1988 году пять ведущих розничных фирм США продали товаров на

общую суммч 275 миллиардов долларов, причем в них было занято 1,9 миллиона человек.

Для розничных предприятий существует множество различных форм собственности, Например, согласно данным

Национальной организации женщин — владелиц фирм (National Foundation for Women Business Owners,

www.nfwbo.org), американские роз-| ничные фирмы, которыми владеют женщины, приносят 525 миллиардов

долларов годового дохода и в них занято 5,4 миллиона людей. За последние 10 лет объемы продаж американских

розничных фирм, которыми владеют женщины, возросли на 90%; причем эт Цифра намного превышает общие

показатели роста американских розничных фирм.

С точки зрения работы и положения на рынке, каждая форма собственности обслужи вает некоторую нишу рынка и

обладает определенными преимуществами и недостатками.

• Независимые розничные фирмы должны зарабатывать деньги на своем целевом рынке и делать все

возможное, чтобы угодить и доставить удовольствие покупателям, общаясь с ними просто и дружелюбно. Устное,

непосредственное общение имеет очень большое значение. Таким розничным фирмам не стоит пытаться

обслужить слишком много покупателей или вступать в "ценовую войну".

• Розничные фирмы, владеющие сетями магазинов, должны зарабатывать деньги на своем широко известном

имидже, стремиться к тому, чтобы каждый магазин оправдывал этот имидж, и извлекать выгоду из эффекта

масштаба и возможностей массовой рекламы. Но им не следует терять гибкость, без которой трудно

приспосабливаться к изменениям на рынке.

• Франчайзерам следует зарабатывать деньги на огромном размахе охватываемых географических территорий —

это возможно благодаря инвестициям франчайзи — и создании у франчайзи чувства хозяина. Им не следует

увязать в бесконечных спорах с фирмами-франчайзи по поводу проводимой политики или устанавливать

чрезмерно высокие проценты отчислений за франшизу.

• Арендованному отделу следует объединить усилия с владельцами магазина и другими арендаторами, чтобы

предложить покупателю улучшенные условия для покупки. Эта практика способствует обмену опытом и

пропорциональному распределению издержек. Он не должен наносить ушерб имиджу магазина и просто

"паразитировать" на потоках покупателей, привлекаемых магазином, в котором арендуется данный отдел.

• Вертикально интегрированному каналу следует давать фирме больше власти над источниками снабжения, но

не стоит предоставлять покупателю слишком малый выбор товаров или открывать слишком мало торговых точек.

В отношении неин-тегрированного канала справедливо прямо противоположное.

• Кооперативы должны предоставлять своим членам товары по ценам со значительной скидкой. Им не следует

ожидать слишком активного участия со стороны членов кооператива или вводить мощности (сооружения,

оборудование), из-за которых расходы слишком увеличиваются.

Независимый розничный торговец

Независимый розничный торговец (independent) владеет только одним розничным [редприятием. В Соединенных

Штатах Америки почти 2,2 миллиона независимых роз-[ичных фирм, на долю которых приходится около 40%

общего объема продаж через роз-1ичные магазины. Половиной независимых розничных фирм полностью

управляют их ладельцы и/или члены их семей; доля этих фирм составляет только 3% в общем объеме родаж через

магазины в США (в среднем это дает 65—75 тысяч долларов годового дохо-а) и они не имеют наемных работников

(т.е. не выплачивают заработную плату).

Такое большое количество независимых розничных фирм объясняется легкостью дос-упа на рынок (ease of entry).

Поскольку для этого не требуется большого вложения редств, а лицензии не нужны вообще или получить их

относительно просто, многие [елкие розничные фирмы достаточно легко получают доступ на рынок. Размеры

капита-

ловложений в расчете на одного работника в розничной торговле, как правило, намного ниже, чем для фирм-

производителей. Получение лицензии на розничную торговлю хотя и несколько усложнилось за последние годы,

но все же остается достаточно формальной процедурой. Каждый год в Соединенных Штатах Америки открываются

сотни тысяч новых розничных фирм и, в основном, это независимые розничные фирмы. Именно легкостью

доступа на рынок объясняется тот факт, что доля ведущих фирм в общем объеме продаж по многим категориям

товаров или услуг достаточно мала. Например, по категории бакалейных товаров, где позиции крупных сетей очень

сильны, на долю пяти крупнейших розничных фирм приходится только около 22% общего объема продаж [2].

Поскольку относительная легкость доступа на рынок в розничной торговле порождает жесткую конкуренцию, этот

фактор, несомненно, является причиной высокого уровня неудач розничных фирм-новичков. По оценкам

Управления по делам малого бизнеса США (Small Business Administration — SBA), одна треть вновь открывшихся

американских розничных фирм терпит неудачу в первый год, а две трети — в первые три года. Большая часть этих

неудач приходится на долю независимых розничных фирм. Каждый год примерно 15 тысяч розничных фирм (всех

размеров, т.е. и крупные, и мелкие) — примерно 75фирм из 10тысяч— обращаются с заявлением о защите от

банкротства, и это помимо тех тысяч мелких розничных фирм, которые просто закрываются [3].

Центр развития малого бизнеса (Small Business Development Center— SBDC) при Управлении по делам малого

бизнеса США разработал программу предоставления помощи нынешним и будущим владельцам фирм в сфере

малого бизнеса (www.sba.gov/sbdc): "Центры SBDC предоставляет самую разнообразную информацию и советы в