Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

в компании Sears благополучно пропускали, предполагал устранение разбалансировки шин за счет снятия с них

тонкого слоя резины. По утверждению одного из адвокатов, несмотря на то, что в компании Sears брали с клиентов

по 12,5 доллара за каждую шину, компания не проводила описанную выше процедуру из-за несовершенства и

низкой производительности соответствующего оборудования. Клиенту было очень непросто определить, выполнен ли

процесс в полном объеме. Но это еще не все, что связано с работой центров техобслуживания автомобилей компании

Sears. В1992 году компания выплатила штраф в размере 15 миллионов долларов (без признания своей вины) в связи

с преднамеренным сбытом своим ничего не подозревающим клиентам ненужных автозапчастей. В апреле 1999 году

компания Sears выплатила штраф в размере 980 тысяч долларов (и снова без признания своей вины) для

разрешения уголовного расследования, проводившегося главным прокурором штата Флорида в связи с попытками

продажи компанией Sears подержанных автомобильных аккумуляторов как новых. Как, по вашему мнению, компания

Sears может избежать подобной практики ведения бизнеса в будущем?

Источник. Joseph В. СаЫЧ, "Sears Is Sued Again on Auto-Center Work", Wall Street Journal, June 17, 1999, p. A3, A10.

Формирование единой стратегии

На данном этапе розничный торговец уже завершил разработку своей стратегии в целом. Он выбрал

организационную миссию, форму собственности и стиль управления для своего предприятия, а также категорию

товаров или услуг. Поставлены важнейшие долгосрочные и краткосрочные цели предприятия. Выбран

потребительский рынок, проанализированы его особенности и потребности. Приняты общие решения, касающиеся

местоположения магазина, управления бизнесом, управления товарным ассортиментом и ценообразования, а

также взаимодействия с потребителями. Чтобы получить логически последовательную, единую стратегию и

систематически учитывать влияние неконтролируемых факторов (связанных с потребителями, конкурентами,

технологией, экономической ситуацией, сезонностью и законодательными ограничениями), все перечисленные

выше элементы следует скоординировать.

После этого компания будет готова приступить к выполнению конкретных задач по шизации своей стратегии.

ЭНКРЕТНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Теперь руководство компании должно принять и реализовать на практике кратко-1чные решения по каждому

контролируемому элементу своей стратегии (см. рис. 3.6). 1 действия называются тактикой (tactics) и включают

повседневные и краткосрочные •рации розничной фирмы. Причем в своей тактике розничный торговец должен

учи-ать изменения неконтролируемых факторов. Вот некоторые тактические действия, орые может предпринять

розничный торговец.

• Местоположение магазина. Анализ торговой зоны позволяет оценить географические размеры источника

клиентов для розничного торговца. Регулярно анализируют "уровень насыщения" торговой зоны. Налаживают

взаимовыгодные отношения с соседними розничными торговцами. Оговаривают и выполняют сроки и условия

аренды. Руководство сети розничных предприятий тщательно анализирует и выбирает места для новых торговых

точек. Ведется строительство или реконструкция необходимых зданий и сооружений.

Журнал Chain Store Age (www.chainstoreage.com) отслеживает все тактические действия, предпринимаемые

розничными торговцами.

Управление фирмой. В организации устанавливают четкий порядок подчиненности (или иерархию власти) от

старших менеджеров до рядовых работников. Определяют подходящую организационную структуру. Нанимают и

обучают персонал, а также систематически контролируют его деятельность. С помощью системы управления

активами отслеживают активы и долговые обязательства предприятия. Надлежащим образом (на протяжении всего

года) расходуют бюджет предприятия. Используют и по мере необходимости корректируют операционные

процедуры.

Управление товарным ассортиментом и ценообразование. Необходимо постоянно принимать решения относительно

товарного ассортимента разных отделов магазина, а также торговой площади, выделяемой каждому отделу.

Новаторские фирмы ориентируются в основном на новые виды товаров и стремятся избавиться от неходовых

товаров. Приходится часто договариваться об условиях и сроках закупки товаров и подыскивать новых поставщиков.

Отпускные цены зависят от имиджа фирмы и типа ее целевого рынка. Предлагая различные варианты цен на один

вид товара, розничный торговец предоставляет потребителям возможность выбора. Чтобы продать неходовой товар,

отреагировать на повышение цен поставщиками и на цены конкурентов, необходимо предпринимать действия,

позволяющие приспособиться к соответствующей ситуации.

» Коммуникации с потребителями. Фасад магазина, витрины, внутренняя планировка, а также выкладки товаров на

витринах и полках внутри магазина требуют постоянного внимания. Все эти элементы помогают вызвать интерес у

потребителя, улучшить внешний вид магазина, представить новые категории товаров и отразить смену сезонов.

Проводится рекламная кампания; разрабатываются рекламные объявления и ролики и размещаются в нужное время

в подходящих средствах массовой информации. Использование торгового персонала зависит от категории

продаваемых товаров и сезона.

Гарантией успеха в розничной торговле является создание эффективной стратегии и умелая адаптация этой

стратегии к изменениям окружения, в котором приходится действовать розничному торговцу. Розничный торговец,

который стоит на месте, на самом деле движется назад. Более подробно о принятии тактических решений мы

поговорим в главах 9-19.

КОНТРОЛЬ

Стратегию и тактику фирмы необходимо периодически оценивать и пересматривать. Это делается на этапе контроля

(control), когда раз в полгода или в год проводится анализ деятельности розничной фирмы (этап VI на рис. 3.1). При

этом оценивают, насколько стратегия и тактика (этапы IV и V), разработанные и реализованные на практике,

соответствуют миссии, целям и целевому рынку данной фирмы (этапы I, II и III). Данная процедура называется

анализом хозяйственной деятельности розничной фирмы, в ходе которого проводят систематическую оценку

результатов работы розничной фирмы. Подробнее об анализе хозяйственной деятельности розничной фирмы речь

пойдет в главе 20.

Именно в процессе оценки результатов работы выявляются сильные и слабые стороны розничной фирмы. Те

аспекты стратегии, которые подтвердили свою высокую эффективность, остаются в силе. Те же, которые "не

сработали", корректируются в соответствии с миссией, целями и типом целевого рынка фирмы. Желательно, чтобы

такие корректировки были минимальными, поскольку большие изменения могут сбить с толку потребителей.

Эффективность проведенных корректировок оценивается в ходе очередного анализа хозяйственной деятельности

розничной фирмы.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

На каждом этапе реализации стратегии розничной торговли руководители фирмы получают сигналы, которые

свидетельствуют об успехе или неудаче соответствующей части стратегии. Эти сигналы называются обратной связью

(feedback) (см. рис. 3.1). Признаками положительной обратной связи считаются высокие объемы продаж, отсутствие

проблем во взаимоотношениях с государственными органами управления и низкая текучесть кадров. Признаки

отрицательной обратной связи — это снижение объемов продаж, санкции со стороны государственных органов

управления (например, штрафы) и высокая текучесть кадров.

Руководители фирмы фиксируют как положительные, так и отрицательные сигналы обратной связи и выявляют их

причины, чтобы использовать возникающие благоприятные возможности и устранить проблемы.

РЕЗЮМЕ

1. Продемонстрировать значение стратегического планирования для всех типов розничных фирм. Стратегия

розничной торговли представляет собой общий план, или схему действий, которой руководствуется розничная

фирма. Стратегия включает анализ ситуации, постановку целей, определение потребительского рынка,

формулирование общей стратегии, определение конкретных видов деятельности, обеспечение контроля и

налаживание обратной связи. Без четко определенной и хорошо продуманной стратегии розничный торговец

может запутаться в своих проблемах и окажется не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных

факторов внешней среды.

2. Описать этапы процесса стратегического планирования для розничных фирм: анализ ситуации, выбор целей,

определение потребительского рынка, формулирование стратегии в целом, определение конкретных видов

деятельности, обеспечение контроля и налаживание обратной связи. Анализ ситуации — это беспристрастная

оценка благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться розничная компания. Анализ

ситуации должен дать ответы на два следующих вопроса общего характера — каково текущее положение фирмы и в

каком направлении ей следует двигаться. Этот анализ включает определение организационной миссии (и

последующее ее использование в качестве главного ориентира фирмы), оценку различных форм собственности и

управления, а также выбор категории товаров или услуг, которые собирается продавать данный розничный

торговец. Организационная миссия — это приверженность определенному типу бизнеса и определенному месту на

рынке. К вариантам форм собственности относятся единоличное владение, товарищество и корпорация; можно

также начать бизнес "с нуля", купить существующее розничное предприятие или получить франшизу.

Управлять фирмой может ее владелец или менеджер-профессионал; управление может быть централизованным или

децентрализованным. Выбирая категорию товаров или услуг, розничный торговец должен учитывать свои личные

способности, финансовые ресурсы и время, которое он готов посвятить бизнесу.

Розничный торговец ставит перед собой долгосрочные и краткосрочные цели: объем продаж (рост, стабильность и

обеспечение себе определенной доли рынка), прибыль (уровень, прибыль на инвестированный капитал и

операционная эффективность), удовлетворенность общественности (акционеров и потребителей) и формирование

имиджа, позиционирование (как фирму воспринимают потребители и в отрасли, в которой она работает).

Затем определяют характеристики и потребности покупателей, после чего розниц ный торговец выбирает для себя

целевой рынок. Фирма может продавать товар! или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг),

одной группе па требителей (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам па требителей

(дифференцированный маркетинг) с применением особого подхода 1 каждой группе.

Затем формируется общая стратегия фирмы. Она охватывает контролируемые па* раметры (те аспекты бизнеса, на

которые фирма может влиять непосредственно) I неконтролируемые параметры (факторы, на которые фирма не в

состоянии влият! и к которым она вынуждена приспосабливаться).

После того как сформирована общая стратегия, розничный торговец принимает и воплощает в жизнь

краткосрочные решения (тактические действия) по каждом} контролируемому элементу этой стратегии.

Тактические действия должны быт дальновидными и отвечать изменениям внешней среды.

В ходе процесса контроля периодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика фирмы. Анализ

хозяйственной деятельности розничной торговли позво-ляет регулярно оценивать эффективность стратегии фирмы

и результаты ее практической реализации. Упор делается на сильных сторонах стратегии, а слабые ио пользуются

по минимуму или вообще устраняются.

Фирма, которая заботится о своем будущем, стремится получать так называемые "сигналы обратной связи",

которые служат индикаторами ее эффективности на каждом этапе стратегии.

3. Проанализировать отдельные контролируемые и неконтролируемые элементы стратегии розничной торговли.

Четыре основных контролируемых фактора, которые оказывают влияние на планирование розничной торговли, —

это местоположение магазина, управление фирмой, управление товарным ассортиментом и ценообразование, а

также коммуникации с потребителями. Важнейшие неконтролируемые факторы, которые оказывают влияние на

планирование розничной торговли, — это потребители, конкуренты, технологии, экономическая ситуация,

сезонность и законодательные ограничения.

4. Представить процесс стратегического планирования в виде последовательности взаимосвязанных этапов. Чтобы

получить логически последовательную, интегрированную и единую стратегию розничной торговли, все этапы

процесса стратегического планирования необходимо выполнять последовательно и скоординированно.

Основные термины

Анализ ситуации (situation analysis) (с. 148) Благоприятные возможности (opportunities) (с. 148)

Дифференцированный маркетинг (differentiated marketing) (с. 172) Единоличное владение (sole proprietorship) (с. 152)

Имидж (image) (с. 167)

Категория товаров или услуг (goods/service category) (с. 156)

Конкурентные преимущества (competitive advantages) (с. 173)

Контролируемые факторы (controllable variables) (с. 174)

Контроль (control) (с. 187)

Концентрированный маркетинг (concentrated marketing) (с. 172)

Корпорация (corporation) (с. 152)

Массовая торговля (mass merchandising) (с. 167)

Массовый маркетинг (mass marketing) (с. 172)

Неконтролируемые факторы (uncontrollable variables) (с. 174)

Нишевая розничная торговля (niche retailing) (с. 167)

Обратная связь (feedback) (с. 187)

Организационная миссия (organizational mission) (с. 149)

Позиционирование (positioning) (с. 167)

Раздвоенная розничная торговля (bifurcated retailing) (с. 168)

Стратегия розничной торговли (retail strategy) (с. 146)

Тактика (tactics) (с. 186)

Товарищество (partnership) (с. 152)

Угрозы (threats) (с. 148)

Целевой рынок (target market) (с. 172)

Цели (objectives) (с. 162)

Вопросы для обсуждения

1. Зачем нужно разрабатывать всестороннюю, хорошо продуманную и интегрированную стратегию розничной

торговли? Что произойдет, если фирма не разработает такую стратегию?

2. В чем отличие анализа ситуации для небольшого торгового центра "Все для дома" и такого крупного, как Ноте

Depot?

3. Каковы преимущества и недостатки начала нового бизнеса ("с нуля") по сравнению с покупкой уже

существующего розничного предприятия?

4. Разработайте анкету, которая помогла бы потенциальному розничному торговцу услугами выбрать подходящую

категорию услуг для своего будущего бизнеса. Включите в эту анкету вопросы, касающиеся личных способностей

розничного торговца, его финансовых ресурсов и времени, которое он готов посвятить своему бизнесу.

5. Почему розничные торговцы зачастую недооценивают требования, предъявляемые их бизнесом к затратам

финансов и времени?

6. Изобразите и прокомментируйте карту позиционирования, на которой представлены различные типы

розничных торговцев, занимающихся продажей домашних ПК (любых других товаров или услуг).

7. В чем разница между массовой торговлей и нишевой розничной торговлей? Почему возможно успешное

применение обоих этих подходов?

8. Обсудите известные вам примеры местных розничных торговцев, использующих методы массового,

концентрированного и дифференцированного маркетинга.

9. Марша Хилл — менеджер популярного цветочного магазина. Она уже накопила 100 тысяч долларов и хочет

открыть собственный магазин. Разработайте для Марши общую стратегию, которая включала бы каждый из

контролируемых факторов, представленных на рис. 3.6.

10. Магазин вашего конкурента, мелкого розничного торговца бытовой техникой, расположен в более выгодном

месте, чем ваш магазин. Он находится в современном торговом центре, в котором всегда много покупателей. А ваш

магазин расположен в старом отдаленном районе, куда потребителям приходится долго добираться. Как с

помощью более эффективных мер стимулирования сбыта, ценовой политики и взаимодействия с потребителями

компенсировать невыгодное местоположение вашего магазина?

11. Каким образом каждый из перечисленных ниже розничных торговцев мог бы свести к минимуму эффект

сезонности?

a) Владелец плавательного бассейна.

b) Торговец поздравительными открытками, выполняющий заказы по почте.

c) Университетский книжный магазин.

12. Опишите, как розничный торговец может корректировать свою стратегию?

13. Как связаны между собой такие этапы планирования стратегии розничной торгов ли, как контроль и обратная

связь? Приведите соответствующий пример.

14. Должны ли отличаться процессы стратегического планирования у фирмы с мага зинной формой торговли и

розничного торговца в Web? Поясните свой ответ.

WEB-УПРАЖНЕНИЕ

Smart Business Supersite (www. smartbiz. com) Вопросы

1. Какую пользу мог бы принести этот Web-сайт при разработке семейного предпрр ятия розничной торговли?

(Обратитесь к материалу, представленному в раздел, "Browse SBS" этого Web-сайта.)

2. Разработайте стратегию розничной торговли для новой фирмы, занимающейся ремонтом компьютерной

техники и выбравшей в качестве своего целевого рынк студентов, проживающих в общежитии одного из местных

колледжей. Помим| ремонта компьютерной техники, фирма предлагает своим клиентам услуги по ма дернизации

компьютеров (установку новых компонентов) и курсы обучения рабс|

те на компьютере. (Обратитесь к материалу "Computing in Business", представленному в разделе "Browse SBS" этого

Web-сайта.)

3. В разделе "Management" выберите пункты "Company Policies", "Company Mission" и "Forecasting". Оцените эти

модули. (Соответствующий материал содержится в разделе "Browse SBS" этого Web-сайта.)

4. Воспользовавшись информацией, полученной вами при ответе на вопрос 3, представьте стратегию розничной

торговли для какого-либо университетского магазина.

ММЕНТАРИИ

1. Rick Brooks, "Alienating Customers Isn't Always a Bad Idea, Many Firms Discover", Wall Street Journal, January 7, 1999, p. Al, A12.

2. Дополнительную информацию, помимо представленной в этой главе, можно найти в статьях Peter A. Karl HI, "Twenty

Questions on Selection of a Legal Entity", CPA Journal, August 1999, p. 40-45; Jill Andresky Fraser, "Perfect Form", Inc., December

1997, p. 155-158.

3. Steven С Bahls, Jane Easter Bahls, "In Good Form", Entrepreneur, September 1996, p. 75-79.

4. Statistical Abstract of the United States 1999 (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1999).

5. David R. Evanson, "Bucking the System", Entrepreneur, June 1998, p. 77-79; Cynthia E. Griffin, "Breaking the Bank", Entrepreneur,

March 1998, p. 110-115.

6. Valerie Seckler, "Target's Trend Line: $46 Billion in Sales by 2009", Women's Wear Daily, July 7, 1999, p. 17.

7. "Positioning Statement", www. j cpenney. net/company/posit ion/index. htm, March 9,2000.

8. Berry Craig, "Marcy's Shines Up Shoe Image", Shopping Centers Today, May 1999, p. 180.

9. "Shopping Chicago: Who Fills Women's Apparel Needs?", Chain Store Age, October 1996, Section Three; James Mammarella, "Value

Rules Apparel Decisions as Battle for Market Share Sharpens", Discount Store News, October 7, 1996, p. 21-29.

пгуация 1

здравствует король Burger King

Пытаясь улучшить свой имидж и качество пищи, а также увеличить объемы продаж, щания Burger King активно

оборудует свои рестораны в США кухнями, которые по-гсяют посетителям ресторанов наблюдать за процессом

приготовления заказанных i блюд. Кроме того, компания Burger King проводит реконструкцию пунктов (окошек)

луживания водителей прямо в автомобиле, облагораживает внешний вид ресторанов 1зрабатывает новый логотип. В

целом, некоторые аналитики розничной торговли рас-тривают эти изменения не только как наиболее решительные

за всю 45-летнюю исто-э существования сети ресторанов Burger King, но и как одни из самых радикальных для й

индустрии быстрого питания ("фаст-фуд"). Эти преобразования компания Burger ц начала с реконструкции 40

своих предприятий в Орландо, штат Флорида. По оцен-

кам специалистов компании, для полной реализации этого плана потребуется два-три года напряженной работы.

Новый прототип ресторана Burger King специально разработан таким образом, чтобы соответствовать вкусам и

запросам современного потребителя. Например, реконструкция кухни проведена в ответ на желание потребителей,

чтобы их обслуживали как можно быстрее, а также чтобы наглядно продемонстрировать клиентам, что в ресторанах

Burger King готовят мясо-гриль (а не обжаривают во фритюре, как в ресторанах McDonald's). Кроме того, в компании

Burger King решили создавать при ресторанах так называемые "бесплатные пар-ковочные зоны", в которых посетители,

обслуживаемые непосредственно в автомобиле и ожидающие, пока им подадут добавку кетчупа или соли, могли бы

временно припарковать свои автомобили. Наличие таких зон ускоряет обслуживание клиентов, позволяя другим

посетителям, также обслуживаемым непосредственно в автомобиле, заказывать и получать блюда, не ожидая, пока

выполняют дополнительный заказ предыдущих клиентов. Нужно отметить, что в настоящее время примерно 60%

объема продаж в ресторанах Burger King совершается через окошки для обслуживания водителей непосредственно в

автомобиле.

Клиенты Burger King никогда не высказывали претензий по поводу качества приготовления блюд в ресторанах этой

сети. Но многие из них неоднократно жаловались на то, что меню на щитах трудно прочитать, на толчею в ресторанах,

на то, что столики в ресторанах привинчены к полу, а также на "скучный" интерьер помещений. В ответ на эти

замечания компания Burger King решила сменить унылый кирпичный цвет своих ресторанов на ярко-голубой. Что же

касается интерьера, то стены стали горчично-желтыми, прилавки — серыми, а контейнеры для отходов — красными.

Обновили даже логотип компании.

Чтобы привлечь детей, в новом прототипе ресторана Burger King предусмотрели "виртуальный" развлекательный

центр, где можно поиграть в интерактивные игры. Со временем это оборудование позволит детям в одном ресторане

Burger King поиграть со своими сверстниками, находящимися в другом ресторане этой компании. Новый прототип

ресторана Burger King также оснащен тремя жаровнями с компьютерным управлением (вместо нынешней

"односкоростной" системы). Такая многоскоростная жаровня позволяет медленнее нагревать продукты, что понадобится

для планируемого приготовления полуфунтового гамбургера, получившего название Great American ("Великий

американец"). В компании Burger King надеются, что это новое блюдо позволит им существенно повысить объемы продаж.

Руководство компании Burger King утверждает, что одновременное обновление кухни, проводимое у них и в ресторанах

фирмы McDonald's, — это просто совпадение. Но многие аналитики розничной торговли полагают, что эти перемены

представляют собой элемент защитной стратегии. Объем продаж в среднем ресторане сети Burger King в настоящее время

составляет 1,1 миллиона долларов в год по сравнению с 1,5 миллионами долларов в среднем ресторане McDonald's. В

компании Burger King надеются, что проведенные перемены позволят увеличить объем продаж в их среднем ресторане до

1,6 миллионов долларов.

По оценкам компании Burger King, стоимость строительства нового прототипа их ресторана окажется по меньшей

мере на 15 тысяч долларов дороже, чем у его предшественника. Поэтому у некоторых франчайзи возникают

сомнения по поводу экономической эффективности этого нового "формата". Вот что говорит один франчайзи:

"Посмотрим,

ими будут наши прибыли. Если дела пойдут именно так, как мы предполагаем, то не учится ли, что мы

собственными руками роем себе могилу?" Чтобы развеять сомне-франчайзи и помочь им в решении финансовых

проблем, связанных с проведением нируемой модернизации, в компании Burger King рассматривают возможность

ис-ьзования системы "инвестиций и стимулов". Кроме того, компания Burger King пла-ует увеличить количество

принадлежащих ей ресторанов с 500 до 2000, выкупив одни шествующих франчайзи и построив другие.

Приведем некоторые сравнительные данные. У компании McDonald's почти 13 тысяч горанов в США; ее доля на

американском рынке быстрого питания составляет 44%. А мпании Burger King 7800 ресторанов в США, и ее доля

рынка — 21,9% (в то время как 93 году она составляла 17,2%).

фОСЫ

1. Оцените в целом план компании Burger King.

I. Как новый прототип ресторана Burger King повлияет на подход к целевому рынку этой компании? Поясните свой

ответ.

3. Каковы достоинства и недостатки планов компании Burger King, связанных с увеличением количества

принадлежащих ей ресторанов?

X. Какие виды механизмов контроля потребуются компании Burger King для оценки успешности своего плана?

чечание. Для описания этой ситуации использован материал статей Constance L. Hays, "Burger King i Overhaul of Restaurants and Image",

New York Times, April 15, 1999, p. CIO; Richard Gibson, "Burger King r New Sizzle", New York Times, April 14, 1999, p. В I, B6.

туация 2

ids'End убеждает миллионы потребителей покупать "по-нашему"

lands' End — розничная компания, торгующая по почтовым заказам и через Web мужской, ской и детской повседневной

одеждой. Кроме того, она занимается продажей обуви, до-ных сумок и домашней одежды (халаты и пижамы). Lands' End в

основном делает акцент эадиционной "классической одежде" и "не стремится следовать всем причудам моды". } отличие

от многих других розничных торговцев, которые закупают товары у опто-эв, Lands' End работает непосредственно с

фабриками и фирмами-производителями, клиенты Lands' End также делают покупки непосредственно у этой

компании: звонят елефону, обращаются по почте, шлют факсы или связываются через Web. I компании Lands' End

гордятся своей ориентацией на потребителя. Существование та-ориентации подтверждается тремя важными

обстоятельствами. Во-первых, на любой р, продаваемый Lands' End, дается гарантия. Потребители могут вернуть в

магазин лю-купленный ими товар в любой момент и по любой причине. Гарантийные обязательст-омпании Lands' End

сформулированы настолько просто, что совершенно не нуждаются

в "допечатках мелким шрифтом". Во-вторых, компания принимает на себя риск, связанный с использованием

кредитных карточек (т.е. в случае мошеннической покупки товаров в Lands' End по чужой кредитной карточке убытки

покрывает компания, а не владелец карточки). В-третьих, компания Lands' End гарантирует отгрузку не менее чем

90% товаров сразу же после размещения потребителем соответствующего заказа. Несмотря на то, что такое условие

требует значительных инвестиций в товарные запасы, оно обеспечивает фирме высокий уровень доверия со стороны

потребителей. Каждый из перечисленных элементов стратегии чрезвычайно важен для компаний, занимающихся

прямым маркетингом.

Возраст большинства клиентов компании Lands' End составляет от 35 до 64 лет. Ее целевой рынок — достаточно

зажиточная часть населения. Семейный годовой доход клиентов компании Lands' End в среднем составляет

55 тысяч долларов. Примерно 88% клиентов компании имеют высшее образование. А вероятность того, что

среди клиентов компании Lands' End окажутся люди, получившие какое-либо последипломное образование, в три

раза выше, чем среди населения страны в целом. И наконец, вероятность того, что среди клиентов компании Lands'

End окажутся люди, имеющие у себя дома доступ к Internet, в два раза выше, чем среди населения страны в целом.

Операции компании Lands' End состоят из трех сегментов: базового, специализированного и международного.

Базовый сегмент включает мужскую и женскую одежду, продаваемую с помощью регулярного ежемесячного и

пробного каталогов, а также двух каталогов элегантной одежды: First Person Singular— для работающих женщин и

Beyond Buttondowns — для мужчин. Объемы продаж в базовом сегменте составили 862 миллиона долларов в 1999-м

финансовом году, 826 миллионов долларов в 1998-м финансовом году и 754 миллионов долларов в 1997-м

финансовом году.

В специализированном сегменте продажа осуществляется по трем каталогам: Kids (повседневная одежда для детей),

Corporate Sales (украшенная специальными нашивками одежда для программ поощрения служащих компаний или

форменная одежда для фирм, клубов и спортивных команд) и Coming Home (домашняя одежда). Объемы продаж в

специализированном сегменте составили 365 миллионов долларов в 1999-м финансовом году, 307 миллионов

долларов в 1998-м финансовом году и 270 миллионов долларов в 1997-м финансовом году.

Международный сегмент компании Lands' End охватывает продажи в Японии, Великобритании и Германии. В эти

страны высылаются каталоги компании, цены в которых указываются в местной валюте. Объемы продаж компании

Lands' End в международном сегменте составили 146 миллионов долларов в 1999-м финансовом году, 132 миллиона

долларов в 1998-м финансовом году и 96 миллионов долларов в 1997-м финансовом году.

Самый быстрый рост продаж компании Lands' End наблюдается в Web-торговле. В настоящее время компания

Lands' End предлагает в Web тысячу наименований товаров базового и специализированного сегментов. Объем

продаж в Web составил 61 миллион долларов в 1999-м финансовом году, что более чем в три раза выше

аналогичного показателя в 1998-м финансовом году (18 миллионов долларов).

Экономические показатели компании Lands' End в 1999-м финансовом году в целом были удовлетворительными.

Рост объемов продаж составил 8,5% (по сравнению с 13%

предыдущем году), тогда как чистая прибыль, выраженная в процентах от объема про-ш, снизилась с 5,1 до 2,3%.

Такое снижение прибыли в фирме объясняют тем, что им риходилось устанавливать цены ниже среднего уровня

из-за избытка запасов.

опросы

1. Опишите и оцените организационную миссию компании Lands' End.

2. Каковы преимущества и недостатки отказа компании Lands' End от услуг таких посредников в канале

распределения, как оптовые торговцы?

3. Выскажите свои соображения по поводу эффективности работы компании Lands' End (с точки зрения таких

показателей, как объем продаж, размер прибыли и позиционирование).

4. Каковы достоинства и недостатки целевого рынка, выбранного компанией Lands' End]

римечание. Материал для описания этой ситуации заимствован из ежегодного отчета компании Lands' tid, Inc., 1999Annual Report и ее

Web-сайта www. landsend. com.

риложение. Особые аспекты стратегического планирования условиях глобальной

розничной торговли

В мире насчитывается примерно 270 стран, в которых проживает 6 миллиардов человек; эвокупный объем

производства всех стран мира оценивается суммой, равной приблизи-:льно 30 триллионам долларов. Население

Соединенных Штатов Америки составляет ме-:е 5% всего населения нашей планеты, а удельный вес экономики США

составляет около )% мирового объема производства. Это означает следующее: несмотря на то, что Соеди-гнные

Штаты Америки считаются чрезвычайно привлекательным рынком, в мире можно айти немало других интересных

рынков. Вот почему глобальная розничная торговля раздается ускоренными темпами. Ожидается, что к 2009 году

годовой объем розничных про-ик по всему миру достигнет 9,2 триллионов долларов

. Говоря о глобальной среде рознич-

эй торговли, мы подразумеваем не только американские фирмы, работающие на зарубеж-ых рынках, но и зарубежных

розничных торговцев, работающих на американских рынках.

Система CIBER, созданная в университете штата Мичиган (ciber.bus.msu.edu), — это отличный источник информации

о практике глобального бизнеса.

Сложность стратегического планирования в глобальной среде розничной торговли 4евидна: "Мировая экономика

— это лоскутное одеяло, сшитое из огромного множест-1 рынков розничной торговли, на которых

многообещающие новые территории тесно греплетаются с потенциальным "болотом", где может утонуть любой

розничный торго-;ц, стремящийся расширить свою деятельность за пределы родной страны". Каждой гране

присущи свои особенности, несмотря на "все возрастающую схожесть вкусов по-

/alerie Seckler, "Study: Giants Will Grow Fast", Women's Wear Daily, June 9, 1999, p. 13.

требителей и дальнейшее развитие сложных информационных систем"

. Таким образом, приступая к разработке

стратегии розничной торговли в международном масштабе, фирмы должны учесть все факторы, представленные на

рис. 3.8.

Рис. 3.8. Факторы, которые следует учитывать, выходя на международную арену розничной торговли

"Target: Global Opportunities", Stores, September 1998, p. 20.

юцесс стратегического планирования и глобальная •зничная торговля

Розничные торговцы, собирающиеся вести свой бизнес на международном рынке, 1жны, наряду с процессом

стратегического планирования (описанным в главе 3), прой-следуюшие четыре этапа.

1. Оцените свой международный потенциал. "Поскольку выход на международный уровень требует увеличения

ресурсов фирмы, прежде всего вы должны оценить свой международный потенциал. Это позволит вам определить:

тенденции, действующие в вашей отрасли; свои позиции на внутреннем рынке в данной отрасли; влияние, которое

международная деятельность может оказать на ваши текущие операции; состояние ваших ресурсов; свой потенциал

относительно объемов продажи на внутреннем и международном рынке. Вообще говоря, переходить на

международный уровень розничной торговли не следует, если у вас нет надежной и прочной основы — стабильного

бизнеса на внутреннем рынке. Проведите исследование стран-кандидатов. Любой, даже очень хорошо продуманный

план может потерпеть неудачу, если допустить фундаментальные просчеты, связанные с культурными особенностями

страны (в которой вы собираетесь открыть свой бизнес), с выбором партнеров или распределением ресурсов. Гораздо

разумнее потратить время на исследования в начале работы, чем учиться на собственных ошибках, особенно если

эти ошибки приведут к необратимым последствиям и уже нельзя будет что-либо исправить".

2. Обращайтесь за советами к специалистам и консультантам. "После того как вы беспристрастно оценили свой

международный потенциал и приняли решение о выделении необходимого времени и ресурсов, вам, возможно,

потребуется помощь со стороны специалистов и консультантов. Подобные консультационные услуги

оказывают многие группы специалистов как в частном, так и в государственном секторе экономики. Можно

обращаться за помощью в отраслевые торговые ассоциации, а также в частные консультационные фирмы и на

экономические факультеты ведущих университетов".

В книге CIA World Fact Book (Всемирный статистический справочник ЦРУ) (www.

cia.gov/cia/publications/factbook/index.html) содержится множество полезных сведений, а также характеристики

отдельных стран мира.

3. Выберите подходящие для себя страны. "Проанализировав результаты своих исследований и выслушав

рекомендации, необходимо принять решение о том, в какой стране (странах) вы будете открывать свой бизнес.

Изучив информацию о ситуации в каждой стране (т.е. о ее экономическом положении, политической стабильности,

законодательстве, налоговой политике, развитии инфраструктуры, количестве населения и культурных факторах),

вы должны правильно расставить приоритеты. Например, экономика страны, как правило, имеет самый высокий

приоритет для большинства фирм, принимающих решение об открытии своего бизнеса в тех или иных странах.

Впрочем, не менее важны и политические факто-

ры, в частности законы, регулирующие деятельность зарубежных фирм. Важность других факторов в большей

степени зависит от продукта, с которым фирма собирается выйти на рынок. Например, технологический уровень

развития страны имеет большее значение для фирмы, которая собирается продавать компьютеры, чем для фирмы,

торгующей косметикой".

4. Разработайте, реализуйте и анализируйте стратегию международной розничной торговли. "Разрабатывая стратегию

международной розничной торговли, составьте бизнес-план, отражающий краткосрочные и долгосрочные цели фирмы,

конкурентную нишу, которую вы стремитесь занять, и то, как вы собираетесь позиционировать свое предложение.

Вообще говоря, правильно выбранная стратегия подразумевает определение целей (как на ближнюю, так и на дальнюю

перспективу) и будущей тактики, планирование конкретных действий и сроков (соответствующих целям и тактике) и

распределение ресурсов на эти действия. Такой план должен охватывать период от двух до пяти лет (в зависимости от

того, что именно вы продаете), учитывать силу конкурентов, экономическую ситуацию в выбранных странах и прочие

факторы. Ваша стратегия должна быть достаточно гибкой, поскольку зачастую лишь после открытия бизнеса в новой

стране приходит понимание того, что выбранные подходы требуют определенной корректировки. Успешными

стратегиями, как правило, являются такие, которые можно достаточно легко адаптировать к своеобразным местным

условиям и частой перемене обстоятельств. Ставьте перед собой реалистичные цели относительно объемов продаж. Не

следует недооценивать возможности местных конкурентов (впрочем, переоценивать их также не следует)"

Возможности и угрозы, связанные с глобальной розничной торговлей

Фирмам, собирающимся выходить на международную арену розничной торговли, следует помнить не только об

открывающихся перед ними широких возможностях, но и о потенциальных угрозах, с которыми им придется

столкнуться в этом случае.

Благоприятные возможности

Перед фирмой, выходящей на международную арену розничной торговли, открывается много благоприятных

возможностей. Это объясняется следующими причинами.

• Зарубежные рынки могут обеспечить более благоприятные возможности роста (благодаря большей

численности населения и другим тенденциям).

• Внутренние рынки могут быть невыгодными по причине своей насыщенности или стагнации (застоя).

• Розничный торговец может предлагать товары, услуги или технологии, отсутствующие на зарубежных рынках.

William J. McDonald, "Five Steps to International Success", Direct Marketing, November 1998, p. 32-36.

• Уровень конкуренции на зарубежных рынках может оказаться ниже, чем на внутреннем рынке.

• Зарубежные рынки могут использоваться в качестве дополнения к внутреннему рынку, а не вместо него.

• Зарубежные рынки могут обеспечивать налоговые или инвестиционные преимущества.

• В силу ряда причин (например, политики, проводимой государством, или особых экономических условий)

многие страны предоставляют зарубежным фирмам режим наибольшего благоприятствования.

• Средства связи совершенствуются. Всемирная информационная сеть позволяет розничным компаниям

"охватывать" потребителей, проживающих далеко за пределами внутренних рынков этих компаний.

розы

С глобальной розничной торговлей связаны и угрозы, что объясняется несколькими ичинами.

• Существование определенных культурных различий между внутренним и зарубежными рынками.

• Стиль управления не всегда легко приспособить к местным условиям.

• Правительства отдельных стран налагают ограничения на проведение некоторых операций.

• На зарубежных рынках отмечается чрезвычайно неравномерное распределение доходов между разными

группами потребителей.

• Несовершенство систем распределения и используемых технологий (например, слаборазвитая дорожная сеть,

нехватка холодильных установок, неэффективная почтовая система). В ряде случаев это сводит на нет эффективность

Web как инструмента продажи (из-за отсутствия определенной части цепочки предоставления ценности).

• Институциональные форматы в разных странах существенно различаются.

андартизация: достоинство и недостаток

Разрабатывая глобальную стратегию, розничный торговец должен особое внимание лить концепции стандартизации.

Можно ли стратегию, которой фирма придерживается внутреннем рынке, стандартизировать и непосредственно

применить к зарубежным нкам? Или же такие факторы, как персонал, физическая структура объектов и сооруже-й,

операции, рекламные сообщения, ассортиментные группы товаров и т.д., необходимо штировать к местным условиям и

потребностям? В табл. 3.7 отражены различия в эко-иической ситуации 20 стран мира. Учтем к тому же и следующие

соображения.

По сравнению с 50 штатами (в США), с их господствующим английским языком, единым федеральным законодательством

и единой налоговой системой, Европа представляет собой поистине вавилонское столпотворение культур, языков и

национальных особенностей, на

существование которых не очень-то повлияло устранение межнациональных торговых барьеров. В пестром европейском

калейдоскопе есть те, кто с большим подозрением относятся к финансовым институтам и потому весьма неохотно

используют кредит (французы); те, кто вовсе не стремятся выехать с семьей в воскресное утро на пикник куда -нибудь

подальше за город (британцы); те, у кого магазины работают не с 10.00 до 22.00 (как в Соединенных Штатах), а гораздо

дольше, зато в середине дня эти же магазины, как правило, закрываются на три часа (испанцы); те, кто привык экономить на

каждой мелочи и покупать продукты питания в дисконтных магазинах (и это в Германии — самой экономически развитой

европейской стране!)'.

Таблица 3.7

.Глобальная экономика (данные по некоторым странам)

Страна

Население в

1999 году

(миллионе/

а человек)

Плотность

населения

в 1999 году

(на 1 кв.

км)

ВВП на

душу

1998 году

(долл.

США)

Годовой

рост ВВП за

1998-

2002 годы

(%)

Объем розничныхУровень мировой

продаж на душуконкурентоспособ

населения вностидля

1997 году20 перечисленных (долл.

США) стране 1999году

Бразилия

172

6100

3,0

1364

Канада

22400

2,8

4157

Китай

1250

134

3600

7,3

272

Франция

108

22600

2,3

5601

Германия

234

22100

2,1

5683

Великобритания

244

21200

1,9

5236

Индия

1001

337

1720

5,6

191

Индонезия

216

118

2830

-3,1

313

Италия

195

20800

2,2

5504

Япония

126

336

23100

0,2

10390

Малайзия

Мексика

21 100

65 52

10300 8300

0,2 4,0

868 906

7 13

Филиппины

265

3500

3,3

584

Польша

127

6800

5,3

2038

Россия

146

4000

-1,3

1023

Южная Африка

6800

2,4

740

Южная Корея

475

12600

0,6

1440

Таиланд

120

6100

1,4

658

Соединенные

Штаты Америки

273

31500

2,3

6320

Венесуэла

8500

2,7

1056

Примечание. ВВП — валовой внутренний продукт страны. ВВП на душу населения отражает покупательную способность населения.

Уровень мировой конкурентоспособности зависит от состояния внутренней экономики страны, степени интернационализации,

эффективности государственного руководства, состояния финансов, инфраструктуры, науки и технологии, эффективности управления, а

также демографических параметров и характеристик рабочей силы.

Источники. Данные получены авторами из CIA World Factbook 1999; IMD, 1998 World Competitiveness Yearbook; Economist Intelligence Unit,

1998, 1999 World Outlook; Euromonitor.

' Ian Waddell, "Global Challenges Set the Scene for 1992", Chain Store Age, May 1990, p. 190. См. также статью Len Lewis, "Going Global",

Progressive Grocer, March 1997, p. 28-34.

акторы, влияющие на успех стратегии глобальной зничной торговли

Вообще говоря, на успех стратегии международной розничной торговли могут оказы-гь влияние несколько

факторов.

• Своевременный выход на рынок. "Если фирма оказалась на рынке первой, то, разумеется, это еще не гарантирует

успех. Но если она вышла на рынок раньше основных конкурентов, это значительно повышает шансы фирмы на

успех".

• Сбалансированная международная программа. "Несмотря на важность своевременного выхода на рынок, еще

важнее правильно выбрать рынок. Одним из факторов, который обязательно должна учитывать любая фирма,

является стабильность национальной валюты и правительства страны, на рынок которой собирается выйти эта

фирма".

• Рост численности среднего класса. "Быстрый рост численности среднего класса означает рост доходов населения,

который неминуемо приводит к увеличению объемов продаж".

• Соответствие концепции и рынка. "На развитых рынках, где больше ценятся качество и стиль, к успеху приводит

специализация. В то же время при выходе на развивающиеся рынки успешными оказываются дисконтные или

комбинированные (торгующие продуктами питания и товарами общего профиля) розничные магазины.

Потребителей на таких рынках гораздо больше интересуют цены, ассортимент, ценность и удобство" (табл. 3.8).

Таблица 3.8. Подготовка к различным международным рынкам

Развитые, зрелые рынки

путствующие проблемы

♦

Рост конкуренции, сокращение прибыли и насыщенность

рынков

♦

Слияние фирм и рационализация (сокращение затрат),

"выдавливание" неэффективных фирм с рынка

♦

Новые технологии, повышающие производительность труда

♦

Требовательные покупатели

♦

Ограниченный рост

юдствия

♦

Розничные торговцы должны сосредотачивать свои усилия на

том, чтобы довести до максимума свою операционную эф-

фективность, улучшать отношения с поставщиками, а также

совершенствовать инфраструктуру и технологии

♦

Для обеспечения роста крупные розничные компании расши-

ряют свою деятельность в региональных масштабах, а затем и

в международных масштабах (выходя на развитые или разви-

вающиеся рынки)

Источник.Deloitte & Touche, "Global Powers of Retailing", Stores,January1998,Sect. 3, p. SIS. Печатается с разрешения.

• Самостоятельно или вместе с партнерами. "Выходя на зарубежные рынки, многие розничные торговцы отдают

предпочтение совместным предприятиям с местными партнерами. Такие совместные предприятия, как правило,

вполне устраивают нации, особо чувствительные к сохранению своих культурных традиций и ценностей.

Совместное предприятие облегчает установление контактов с правительством и поиск путей и способов ведения

бизнеса в соответствующей стране".

• Местоположение магазина и типы сооружений. "Иностранным розничным торговцам нередко приходится

приспосабливать свои концепции к непривычным для себя типам сооружений на других рынках". В некоторых

странах торговые пассажи, например, встречаются чрезвычайно редко.

• Ассортимент товаров. "Потребители в большинстве стран мира были бы совершенно потрясены

колоссальным ассортиментом товаров в североамериканских магазинах".

• Уровень обслуживания. "Потребители в некоторых странах не могут рассчитывать на что-то, хотя бы отдаленно

напоминающее уровень обслуживания покупателей в магазинах Соединенных Штатов Америки". Отличие в этом

вопросе может быть действительно очень большим.

' "Global Powers of Retailing", Chain Store Age, December 1996, Section 3, p. 10B-13B. См. также работу "Global Powers of Retailing",

Chain Store Age, October 1999, Section 2.

мериканские розничные торговцы и зарубежные рынки

Приведем несколько примеров деятельности американских розничных компаний на рубежных рынках.

До 1991 года, когда компания Wal-Mart открыла свой первый магазин в Мексике, она про-дила операции только на

внутреннем рынке (в США). К 1999 году Wal-Mart существенно еличила свое присутствие на международных рынках —

ее магазины появились в Аргенти-, Бразилии, Канаде, Германии, Мексике, Китае и Корее. Годовой объем продаж в этих

ма-шнах составил 12,5миллиарда долларов. На Web-сайте компании Wal-Mart (www.wal-irt. com) приводится

следующая информация: "Экспансия компании Wal-Mart на между-родные рынки проходила за счет как строительства

магазинов "с нуля", так и ряда приобре-ний, сделанных "в нужное время и в нужном месте". Оба подхода обеспечили

компании al-Mart Stores, Inc. эффективное проникновение на соответствующие рынки и значительный шансовый рост. По

мнению руководства компании Wal-Mart International, культура Wal-irt удачно переносится на другие культуры по всему

миру. Потребители признают, что Wal-irt, как международную торговую марку, характеризуют достаточно низкие цены,

высокая нность и широчайший ассортимент качественных товаров. Высочайшие стандарты обслу-[вания потребителей

также "экспортированы" и приняты партнерами компании по всему ipy". В будущем компания Wal-Mart планирует

проводить еще более агрессивную политику лиирения за пределами Соединенных Штатов Америки.

Компания Toys "R" Us уже давно проявляет активность на международной арене рознич-й торговли. В настоящее время

у компании 450 магазинов за пределами США (по сравне-ю с 75 магазинами в 1990 году). Компания открыла свои

магазины в 25 странах, в том числе Австралии, Канаде, Франции, Германии, Великобритании, Японии, Сингапуре,

Испании и веции. В 1994 году компания подписала свои первые франчайзинговые соглашения с зару-кными партнерами,

выйдя таким образом на рынки Объединенных Арабских Эмиратов и утих стран Ближнего Востока. В течение 1996 года

Окончание табл. 3.8

Развивающиеся, незрелые рынки

Сопутствующие проблемы

♦

Минимальная покупательная способность в расчете на душу

населения; вместе с тем значительный экономический рост и

неудовлетворенный спрос

♦

Колоссальная покупательская база, составляющая до 70%

населения планеты

♦

Неразвитая инфраструктура (транспорт, коммуникации и т.д.)

порождает серьезные проблемы

♦

Слабоорганизованные, раздробленные розничные структуры,

уязвимые перед новыми фирмами, вступающими на рынок

Количество местных крупных розничных торговцев ничтожно

мало

♦

Местные власти могут применять жесткие протекционистские

меры

Следствия

♦

Колоссальные возможности для крупных розничных компаний;

ограниченная конкуренция, огромный потенциал роста

♦

Первоначальный выход на рынок может осуществляться через

посредника (совместное предприятие и т.д.)