Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

Сосредоточение на главном

Когда Патрик Гурней (Patrick Gournay), главный администратор компании Body Shop

International's, пришел в нее в 1998 году, он ввел ряд стратегий, направленных на увеличение

прибылей фирмы. В ходе реорганизации было сформировано совместное предприятие с

Адрианом Беллами (Adrian Bellamy). Под руководством Беллами проведена реорганизация

центрального американского управления фирмы Body Shop, создана команда по

производству и маркетингу, компания выкупила 28 магазинов у фирм-франчайзи и закрыла 11

магазинов, которые работали неэффективно. Кроме того, закрыли три склада, сократили

запасы товаров более чем на 30% и американскую фабрику фирмы по розливу в бутылки

передали сторонней компании.

Главным в стратегии фирмы Body Shop было желание увеличить количество магазинов, принадлежащих компании,

и уменьшить число фирм-франчайзи. Гурней сказал: "Если мы работаем лучше, чем кто-либо из наших нынешних

франчайзи, то мы должны планировать выкупить это предприятие обратно". Кроме того, в фирме Body Shop

осознали, что им не хватало сосредоточенности на единой цели. "Мы пытались делать слишком много дел

одновременно- производить, распределять и продавать в розницу. Поэтому было решено стать широко известной

розничной фирмой, а не производителем. Мы по-прежнему разрабатываем новые товары, но значительную часть

деятельности по производству передаем внешним фирмам (т.е. используем аутсорсинг)". Дайте оценку решению

фирмы Body Shop изменить свою вертикальную маркетинговую систему.

Источник. Julie Naughton, "Body Shop Digs In", Women's Wear Daily, June 18, 1999, p. 10.

Полностью интегрированная вертикальная маркетинговая система позволяет компании всецело контролировать

свою стратегию, непосредственно контактировать с конечными потребителями, устанавливать более высокие

торговые наценки, не повышая цен (за счет отсутствия участников канала), быть самодостаточной и не полагаться на

других, иметь исключительные права на предлагаемые товары или услуги и оставлять все прибы-

ли внутри компании. Продавая многие товары в своих магазинах, Ben & Jerry (фирма — производитель мороженого)

делает все для того, чтобы товары были как можно лучше видны покупателю, обучает персонал магазина и

наблюдает за его работой, имеет исключительные права на торговые марки и полностью контролирует рекламную

деятельность и цены. Но при использовании полностью интегрированной системы возможны некоторые трудности,

к которым относятся необходимость высоких капиталовложений и отсутствие опыта работы в обеих сферах —

производстве и розничной торговле.

Рис. 4.6. Двойная вертикальная маркетинговая система, используемая фирмой Sherwin-Williams

Помимо участия в частично или полностью интегрированной вертикальной маркетинговой системе, фирма может

оказывать влияние на канал распределения, если у нее есть вес в экономической, юридической или политической

сфере; знания и умения, которых нет у других; приверженность покупателя и т.д. Контроль над каналом (channel

control) означает, что один участник канала распределения может оказывать преобладающее влияние на решения,

принимаемые в этом канале, благодаря власти, которой он обладает. Производители, оптовики и розничные

торговцы — все они имеют ряд инструментов, позволяющих им укрепить свои позиции относительно друг друга.

Производители могут проявлять власть: с помощью франчайзинга, когда маркетинговые программы тщательно

проверяются; создавая сильную приверженность торговой марке, в результате чего розничные фирмы должны

поддерживать запасы товаров в соответствии со спросом; заранее снабжая ярлыками товары, тем самым

устанавливая предлагаемый прейскурант или отпускные цены; путем эксклюзивного распределения, когда

Розничные фирмы добровольно соглашаются придерживаться заданных стандартов за то,

чт

о им предоставляют

исключительное право на распределение товара на конкретной географической территории.

Оптовики имеют возможность влиять на производителей и розничных торговцев в следующих ситуациях: если

оптовая фирма очень крупная, занимается важным бизнесом и может оказывать давление на поставщиков и

закупщиков; оптовик может представить свои собственные частные торговые марки и обойти производителя;

возможно создание системы франчайзинга и/или приверженности торговой марке для установления контроля над

системой распределения; оптовик может стать самым эффективным участником канала благодаря выполняемым

функциям, таким как отгрузка и обработка повторных заказов.

Розничные фирмы оказывают влияние на других участников канала в следующих случаях.

• Если на долю одной розничной фирмы приходится большой процент объемов продаж товара поставщика, то

она может контролировать канал. Например, существует ряд независимых фирм, у которых компания Sears

закупает достаточно большую долю их продукции. Одна из таких фирм — Whirpool, производитель популярной

бытовой техники. Whirpool выпускает также бытовую технику марки Kenmore, которая является частной

торговой маркой компании Sears. Поэтому компания Sears занимает сильную позицию на переговорах.

• Благодаря частным торговым маркам розничные фирмы могут приобрести контроль над каналом, улучшить свое

положение относительно конкурентов и увеличить размеры прибыли. Например, больше половины одежды,

закупаемой национальными сетями, магазины которых распространены по всей стране, и пятая часть одежды,

закупаемой специализированными розничными магазинами, приходится на долю частных торговых марок. В

типичном супермаркете на долю частных торговых марок (включая общие "безымянные" торговые марки) приходится

до 20% закупок товара. В Sainsbury, британской сети супермаркетов, две трети закупаемых продуктов относится к

частным торговым маркам. С помощью частных торговых марок розничные фирмы могут добиться приверженности

продуктам собственных марок, затем преобразовать приверженность марке в приверженность магазину и требовать,

чтобы товары частных марок производились в точном соответствии со спецификациями. Частные торговые марки

позволяют розничным фирмам менять поставщиков, не теряя приверженности покупателей, если товары обладают

одними и теми же характеристиками. Иногда только угрозы сменить поставщика достаточно для того, чтобы заставить

его согласиться с ценой, устанавливаемой розничной фирмой, а также с условиями доставки и другими требованиями.

Потребительский кооператив

Потребительский кооператив (consumer cooperative) — это розничное предприятие, которым владеют его члены, они же

потребители. При использовании "кооперативной схемы" группа потребителей вкладывает деньги в предприятие,

избирает должностных лиц, управляет операциями и участвует в прибылях или получении сэкономленных

средств. В Соединенных Штатах Америки существует несколько тысяч разнообразных потребительских кооперативов,

— от мелких закупочных клубов до такой компании, как Recreational

Equipment Inc. (REI), объемы годовых продаж которой составляют 600 миллионов долларов. Наибольшую популярность

потребительские кооперативы завоевали у розничных фирм торгующих продовольственными товарами. Но примерно

500 потребительских коопера-

эв США дают только долю процента общего объема магазинных розничнх продаж (и меньше 1% общего объема

продаж бакалейных товаров).

Существование потребительских кооперативов обусловлено следующими основными причинами. Некоторые

потребители чувствуют, что могут управлять магазинам

не хуже (а может, и лучше), чем традиционные розничные

фирмы. Они считают, что существ' ю-щие розничные фирмы недостаточно удовлетворяют потребности покупателей

в пищевых продуктах, полезных для здоровья и не наносящих вреда окружающей среде. Потре-эители также

предполагают, что розничные фирмы часто зарабатывают сверхприбыли

[ что можно продавать товары по более низким ценам.

Вот как работает компания REI: она продает оборудование и снаряжение для активной

тдыха на открытом воздухе, — например, рюкзаки и велосипеды, — своим активным чле ам (а их 1,6 миллиона). В

этой компании насчитывается 6000 сотрудников, работающих в 55 магазинах; она продает товары по почте и имеет

собственный Web-сайт (www. rei. com).

I отличие от других кооперативов, компанией REIуправляет профессиональный персонал;

[ придерживается политики и правил, установленных советом директоров, который изби-

ают члены кооператива. Чтобы стать членом кооператива, нужно внести единоразовый «ос в размере 15 долларов.

Членство в кооперативе дает право делать покупки в REI, из-

ярать совет директоров и участвовать в прибылях (причем прибыль зависит от размера шы, потраченной каждым

членом кооператива). В кооперативе REJ поставили перед со-

эй цель распределять 10% дивидендов (прибылей) своим членам.

Кооперативы не переросли свой нынешний уровень, поскольку их работа во многом зависит от инициативы,

энергии и энтузиазма потребителей, а последние, как правило, не являются специалистами по закупке и продаже

товаров и услуг или по переработке грузов. Во многих случаях экономия средств оказывается не такой большой, а

отпускные цены — не такими низкими, как ожидалось; постепенно у потребителей пропадает желание управлять

кооперативом или работать на него. Кроме того, традиционные розничные фирмы в настоящее время начали

работать эффективнее и стали привлекательнее для потребителей по таким категориям товаров, как, например,

бакалейные.

РЕЗЮМЕ

Показать способы классификации розничных институтов. В Соединенных Штатах Америки 2,3 миллиона розничных

фирм управляют 2,8 миллиона организаций. Их можно классифицировать по форме собственности, по комплексу

стратегий магазинной, внемагазинной, электронной и других нетрадиционных видов розничной торговли. Эти

категории не взаимоисключающие; многие розничные фирмы можно отнести сразу к нескольким категориям. В

данной главе рассматривается классификация розничных фирм по форме собственности. Классификация по другим

критериям изучается в главах 5 и 6.

2. Рассмотреть типы розничных фирм в зависимости от формы собственности и изучить характеристики каждого

из этих типов. В США 80% розничных организаций независимы, и каждая из них имеет только один магазин. Эта

цифра обусловлена, главным образом, легкостью доступа в данную сферу. К конкурентным преимуществам

независимых розничных фирм относятся их гибкость, небольшие необходимые капиталовложения, специализация

на определенных видах товаров, непосредственный контроль над стратегиями, положительный имидж,

последовательность и согласованность, независимость и дух предпринимательства. Но у них есть и слабые стороны:

недостаточный "вес" на переговорах с поставщиками, незначительный эффект масштаба, высокая трудоемкость,

ограниченные возможности доступа к средствам массовой информации, чрезмерная зависимость от владельца

фирмы и ограниченные возможности планирования.

Сети — это розничные фирмы, имеющие несколько магазинов, которые находятся в собственности одного

владельца; как правило, для них характерна некоторая степень централизации при проведении закупок и принятии

решений. Им принадлежит почти четвертая часть всех розничных точек США, но их доля в общем объеме

розничных продаж в США составляет больше 60%. Сети имеют следующие преимущества: "вес" на переговорах,

экономическая эффективность при самостоятельном выполнении функций оптовой торговли, эффективная работа

нескольких магазинов за счет использования общих ресурсов, компьютеризация, доступ к средствам массовой

информации, четко определенная система управления и долгосрочное планирование. Но они могут столкнуться со

следующими проблемами: отсутствие гибкости, необходимость в больших капиталовложениях, снижение контроля

и ограничение независимости персонала.

Франчайзинг предполагает договор между франчайзерами (производителями, оптовиками или фирмами,

предоставляющими услуги) и фирмами-франчайзи, который разрешает последним заниматься определенным

бизнесом под известным названием и согласно заданным правилам. На долю франчайзи приходится больше трети

общего объема розничных продаж в Соединенных Штатах. Фирмы-франчайзи имеют следующие преимущества:

малые капиталовложения, широко известное название компании, стандартизованные операции и программы

обучения, совместные маркетинговые усилия, исключительные права на продажу и возможность закупать товары

большими объемами. Но они могут столкнуться со следующими проблемами: ограничения при принятии решений

из-за перенасыщения рынка, более низкие прибыли, чем ожидалось, строгие условия договора, наличие в договоре

пункта о его аннулировании, заключение договора на небольшой срок и необходимость регулярно выплачивать

проценты по договору. Франчайзеры получают выгоду от того, что могут быстрее расширить свой бизнес,

вкладывая меньше средств; установить квалификационные условия для франчайзи; улучшить движение денежной

наличности, описать операционные процедуры; создать сильную мотивацию для франчайзи и регулярно получать

процентные отчисления. У франчайзеров могут возникнуть проблемы, если фирмы-франчайзи нанесут

ущерб имиджу компании, не будут работать единообразно, начнут конкурировать друг с другом, снизят ценность

предприятия при перепродаже (что приведет к уменьшению прибылей франчайзеров) и будут стремиться к

большей независимости от франчайзера.

Арендованные отделы — это помещения магазина, сданные в аренду внешним фирмам. Как правило, арендаторы

работают с категориями товаров, "смежными" с основными группами товаров магазина. При этом магазины получают

следующие преимущества: использование знаний и опыта арендаторов, увеличение потока покупателей в магазине,

снижение затрат, поддержка торговли и получение доходов. К возможным "минусам" относятся конфликты с

арендаторами и нанесение ущерба имиджу магазина. Арендаторы получают следующие преимущества: возможность

пользоваться широко известным названием магазина, наличие постоянных покупателей, немедленное получение

доходов, снижение расходов, эффект масштаба и использование имиджа магазина. К возможным проблемам относятся

отсутствие гибкости, ограничения на виды продаваемых товаров, возможность отказа от продления договора об аренде

и менее успешные результаты, чем ожидалось.

Вертикальная маркетинговая система состоит изо всех уровней фирм с независимыми владельцами вдоль канала

распределения. Производители, оптовые и розничные торговцы — это отдельные организации, имеющие

независимых владельцев. В частично интегрированных системах две отдельные фирмы с независимыми владельцами

(обычно это фирмы-производители и розничные фирмы) выполняют все функции по производству и

распределению без помощи третьей стороны. В полностью интегрированных системах отдельные предприятия

сами выполняют все функции по производству и распределению. Некоторые фирмы используют двойные

вертикальные маркетинговые системы, в результате они одновременно принадлежат системам нескольких типов (а

не одного).

Потребительские кооперативы — это розничные фирмы, владельцами которых выступают их потребители;

последние вкладывают средства, избирают должностных лиц, управляют работой организации и участвуют в

прибылях или получают свою часть сэкономленных средств. На долю потребительских кооперативов приходится

незначительная доля в общем объеме розничных продаж. Кооперативы создаются в случае, если потребители

считают, что они сами могут осуществлять розничные продажи, что традиционные розничные фирмы предлагают

недостаточное разнообразие товаров и что цены у них слишком высокие. В сфере потребительских кооперативов не

произошло сколько-нибудь существенного роста по следующим причинам: многое зависит от энтузиазма и

инициативы потребителей; им может не хватать знаний и опыта; ожидания часто не оправдываются и у членов

кооператива пропадает желание работать.

3. Изучить методы, используемые производителями, оптовиками и розничными торговцами, чтобы оказать влияние на

канал распределения. Даже при отсутствии интегрированной вертикальной маркетинговой системы самые

могущественные фирмы

могут осуществлять контроль над каналом. Причем и у производителей, и у оптовиков, и у розничных фирм есть

возможность увеличить степень своего влияния на канал. Розничные фирмы имеют наибольшее влияние на канал,

если они обеспечивают значительную часть продаж товаров фирм-производителей, используют частные торговые

марки и обладают экономической властью за счет заказа товаров большими партиями.

Эсновные термины

Арендованный отдел (leased department) (с. 238)

Вертикальная маркетинговая система (vertical marketing system) (с. 240)

Двойная вертикальная маркетинговая система (dual vertical marketing system) (с. 243)

Контроль над каналом (channel control) (с. 243)

Легкость доступа на рынок (ease of entry) (с. 224)

Независимый розничный торговец (independent) (с. 224)

Ограничения в принятии решений (constrained decision making) (с. 237)

Потребительский кооператив (consumer cooperative) (с. 244)

Розничный институт (retail institution) (с. 222)

Сеть (chain) (с. 228)

Франчайзинг (franchising) (с. 232)

Франчайзинг на товар или торговую марку (product/trademark franchising) (с. 232)

Франчайзинг на формат бизнеса (business format franchising) (с. 233)

Вопросы для обсуждения

1. Каковы характеристики каждой из форм собственности, рассмотренных в данной главе?

2. В каких случаях розничную фирму можно отнести сразу к нескольким (больше одной) категориям,

соответствующим разным формам собственности? Приведите два примера.

3. Почему понятие "легкость доступа на рынок" обычно более применимо к независимым розничным фирмам, чем

к розничным сетям?

4. Каким образом независимая розничная фирма может преодолеть чрезмерную зависимость от владельца?

5. С какими трудностями может столкнуться независимая розничная фирма, если она попытается расшириться

до сети?

6. Какие конкурентные преимущества и недостатки имеют региональные розничные сети по сравнению с

общенациональными сетями, работающими в масштабе всей страны?

7. Можно ли ожидать, что процент от общего объема розничных продаж в США, который приходится на долю

розничных сетей, имеющих 100 и больше торговых точек, будет продолжать увеличиваться? Поясните свой ответ.

8. В чем сходство и различие между сетями и франчайзингом?

9. При каких условиях, с точки зрения франчайзи, будет выгодным франчайзинг на товар или торговую марку? В

каких случаях более выгодным будет франчайзинг на формат бизнеса?

10. Почему универсальный магазин сдает помещения внешней фирме вместо того, чтобы самому заниматься,

например, продажей обуви? Чем он рискует при таком подходе?

11. Перечислите доводы "за" и "против" использования фирмой Sherwin-Williams двойной вертикальной

маркетинговой системы.

12. Во многих розничных сетях, торгующих одеждой, на долю торговых марок магазинов приходится более чем 50%

продаж. Каковы доводы "за" и "против" этой стратегии с точки зрения контроля над каналом?

13. Как может небольшой ресторан (представляющий собой независимую розничную фирму) увеличить степень

своего контроля над каналом?

14. Почему в сфере потребительских кооперативов не наблюдается существенного роста и расширения? Что вы

порекомендовали бы сделать, чтобы изменить это положение?

КОММЕНТАРИИ

1. Bob Weinstein, "Survival of the Biggest", Entrepreneur, August 1999, p. 138-141.

2. "State of the Industry", Chain Store Age, August 1999, Sect. 2, p. 12A; Annual Benchmark Report for Retail Trade: January 1989 to December 1998

(Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1999).

3. Statistical Abstract of the United States 1999 (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1999).

4. Dennis Rodkin, "Chain Reaction", Entrepreneur, August 1999, p. 124.

5. Sherwin-Williams 1999 Annual Report.

Ситуация 1

Save-A-Lot новая возможность для розничных фирм, торгующих продуктами питания

Конечная цель компании Supervalu — превратить свои магазины Save-A-Lot с ассортиментом, ограниченным 1200

наименованиями товаров, в общенациональную сеть. Но, в отличие от других оптовиков, Supervalu планирует

использовать магазины Save-A-Lot как средство расширения для своих независимых операторов, вместо того чтобы

строить Розничную сеть, принадлежащую компании. Из 740 функционирующих в настоящее время магазинов

Save-A-Lot только 140 принадлежат фирме Supervalu.

На вопрос о том, приведут ли планы расширения к появлению новых магазинов, принадлежащих компании,

исполнительный вице-президент Save-A-Lot Дэйв Бохнен (Dave

Зоеппеп) сказал: "Благодаря нашим "оптовым" традициям, мы прекрасно себя чувствуем, юддерживая независимые

фирмы. Мы верим, что Save-A-Lot будет приобретать для них все большую важность по мере того, как они начнут

сталкиваться с новыми конкурентными ;илами на рынке. Это уникальный формат магазина; и хотя мы будем

создавать корпора-гивные магазины, мы ориентируемся, главным образом, на программу лицензирования".

Открывая новые магазины Save-A-Lot, в фирме Supervalu надеются, что независимые фир-лы преобразуют некоторые из

своих нынешних операций в формат Save-A-Lot для увеличения ;воего конкурентного преимущества. По словам Бохнена,

"предположим, независимая фирма сходится в ситуации жесткой конкуренции, когда будущее обычного магазина

оказывается •юд угрозой. Поскольку мы считаем, что магазины Save-A-Lot имеют уникальные конкурентные

преимущества, мы побуждаем независимые фирмы преобразоваться, даже если это нане-;ет ущерб нашей существующей

оптовой торговле". Прототип магазинов Save-A-Lot имеет :ущественное преимущество — для него требуются небольшие

капиталовложения. В зависимости от объема необходимых преобразований, размеры капиталовложений в типичный

магазин Save-A-Lot составляют 500—600 тысяч долларов.

В будущем компания Supervalu планирует иметь больше 800 магазинов Save-A-Lot, многие из которых должны

находиться в регионах, где их раньше не было: в штатах Колорадо, Аризона и Нью-Йорк. Помимо открытия

магазинов Save-A-Lot в новых местах, изменена стратегия их расположения: если раньше они находились в

сельских районах (например, в штатах Кентукки и Теннесси), то теперь их будут открывать в крупных городах,

таких как Филадельфия. Причем во всех местах фирма планирует ориентироваться на семьи, годовой доход которых

не превышает 35 тысяч долларов.

К характерным особенностям работы магазинов Save-A~Lot относятся следующие.

• В каждом магазине продается примерно 1200 изделий крупносерийного производства. Для каждого товара

имеется в наличии только одна единица учета запасов (SKU). Это ограничивает возможности выбора и

способствует быстрому обороту товарных запасов магазина.

• Ограничение площади магазина 1670 квадратными метрами означает, что, когда одно наименование товара

добавляется к запасу товаров магазина, другое наименование удаляется. Например, в рекламных кампаниях сети,

проходящих под названием TNT (Temporary and Terrific — "Временный и потрясающий"), такие национальные

торговые марки, как Folger's Coffee и изделия из дробленого зерна фирмы Kellogg, фигурируют очень

непродолжительное время.

• Большинствопродаваемых товаров являютсячастнымиторговымимарками и встречаются только в магазинах

Save-A-Lot. Стратегия ориентации на частные торговые марки ограничивает прямую конкуренцию цен и

способствует развитию у покупателей приверженности магазину.

• Сеть магазинов Save-A-Lot имеет 11 собственных центров распределения, отдельных от тех, которые

обслуживают другие организационные единицы фирмы Supervalu. По словам г-на Бохнена, "работать с 1200 SKU и

с полным ассортиментом бакалейных товаров — это совершенно разные вещи".

• В магазинах Save-A-Lot используют стратегию ежедневных низких цен. Как правило, товары постоянно

продаются по одной и той же цене. Стабильность цен упрощает процесс прогнозирования объемов продаж и

позволяет повысить эффективность, поскольку объемы продаж становятся более предсказуемыми.

• В магазинах Save-A-Lot можно найти полный ассортимент продовольственных товаров. Здесь продается и мясо,

и сельскохозяйственная продукция. Для сравнения скажем, что в магазинах главного конкурента Save-A-Lot —

Aldi— эти товары не продаются. Это означает, что покупатель может сделать все необходимые покупки

продовольственных товаров в одном месте — в магазине Save-A-Lot.

Вопросы

1. Как вы считаете, правильно ли со стороны компании Supervalu сделать стратегию магазинов Save-A-Lot

доступной независимым розничным фирмам? Может быть, лучше было бы создать собственную корпоративную

сеть?

2. Приведите доводы "за" и "против" общей стратегии розничной торговли магазинов Save-A-Lot.

3. Каким образом компания Supervalu может ограничить возможности принятия решений независимыми

фирмами, владеющими магазинами Save-A-Lot?

4. Приведите доводы "за" и "против" стратегии двойной вертикальной маркетинговой системы для магазинов

Save-A-Lot.

Примечание. Материал для описания данной ситуации взят из статьи Len Lewis, "Expansion Vehicle", Progressive Grocer, January 1999, p.

69-70.

Ситуация 2

Мааса, анализ возможностей франчайзинга

Компании Маасо Auto Painting и Bodyworks были основаны в 1972 году Энтони А. Мартино (Anthony A.

Martino), который в 1950-х годах создал компанию Аатсо Transmission. После того как в 1960-х годах Мартино

продал свою долю в компании Аатсо, он заметил, что для франчайзинга "созрел" еще один сегмент автомобильного

рынка вторичного спроса: покраска автомобилей и ремонт после аварии. В то время фирмы по ремонту кузовов и

покраске были раздробленными — существовали тысячи мелких независимых мастерских по ремонту кузовов, одна

государственная компания, выполнявшая недорогие работы, и мастерские, работавшие под заказ, которые

специализировались на восстановлении дорогих автомобилей.

Как показалось Мартино, очень дешевые и очень дорогие ниши этого рынка были насыщены, в то время как

огромный средний рынок был представлен недостаточно. Поэтому Мартино разработал методы, руководства и

системы для фирм-франчайзи по ремонту автомобилей после аварии и их покраске. Для реализации этого проекта он

открыл

в Вилминггоне, штат Делавэр, экспериментальную мастерскую. Сегодня в Соединенных Штатах Америки, Канаде и

Мексике существует примерно 565 фирм-франчайзи, которыми владеют и управляют независимые хозяева. В этих

центрах красят свыше 650 тысяч автомобилей в год.

Маасо — единственная государственная фирма, работающая в этом бизнесе; ее оборот систавляет 24 миллиарда

долларов в год. В Маасо перекрашивают автомобили, которым обычно от трех до семи лет, восстанавливают

поржавевшие машины и ремонтируют транспортные средства, поврежденные в результате аварии. И хотя в Маасо

выполняют некоторые покрасочные работы всего за 199 долларов, в основном эта компания работает в диапазоне

цен среднего рынка, где цена покраски автомобиля составляет 500 долларов. Вот что говорит Энтони Мартино: "Мы

выбрали более успешную стратегию. Намного выгоднее покрасить 40 автомобилей в неделю за 500 долларов

каждый, чем три-четыре автомобиля в неделю за 1200 долларов каждый". Формула успеха компании Маасо —

позитивный имидж, согласованность и единообразие операций и программы поддержки, предоставляемые

фирмам-франчайзи.

Маасо — это хорошо известная американская сеть мастерских по покраске автомобилей и их ремонту после аварии.

Свою хорошую репутацию она завоевала благодаря качественной работе местных франчайзи и гарантии,

предоставляемой на установленный государством срок. Имидж фирмы подкрепляется рекламной кампанией,

проводимой в масштабах всей страны (США), и установлением связей с общественностью (паблик рилейшнз), а

также аналогичной деятельностью в местных масштабах, проводимой фир-мами-франчайзи.

Компания Маасо воспитывает в фирмах-франчайзи приверженность согласованности и единообразию

выполняемых операций. В каждой фирме одинаково выполняют все операции (которые включают ручную и

автоматическую шлифовку, химическую чистку, надлежащее маскирование, окраску в современной

пульверизационной камере и сушку в специальной сушильной печи с температурным контролем) и имеют

одинаковые инструменты и вспомогательные материалы. Каждый новый франчайзи проходит четырехнедельное

обучение в главном управлении корпорации и трехнедельное — на месте будущей работы.

С франчайзи работает специальная команда компании Маасо по поддержке клиентов. Она предоставляет им помощь

в финансировании, поиске места для мастерской, установке оборудования, ведении переговоров об аренде,

размещении объявлений о найме работников, обучении рабочей бригады и решении всевозможных проблем. Во

время обучения франчайзи получают руководства по выполнению операций, ведению продаж, рекламе и

продвижению услуг на рынке; они встречаются с руководителями соответствующих отделов (продаж, рекламы и

т.д.) и обсуждают с ними вопросы, связанные с открытием их мастерских. После открытия мастерской компания

Маасо обеспечивает постоянную поддержку франчайзи в таких вопросах, как продажа и маркетинг, связи с

общественностью, закупка, выполнение операций, составление еженедельных отчетов и контроль за

качеством. Таким образом, обучение проводится непрерывно.

Общие затраты на франшизу компании Маасо составляют 289 тысяч долларов; 60 тысяч долларов —

минимальная необходимая сумма, которую нужно иметь (а для остального искать дополнительные источники

финансирования). Сюда входит покупка всего оборудования, первоначального запаса товаров и принадлежностей,

30 тысяч долларов первоначального взноса за франшизу и чистый заработок франчайзи за первый год работы. Кроме

того, франчайзи платит компании Маасо отчисления в размере 8% от объема продаж; еще он обязан тратить 850

долларов в неделю на рекламу в местных средствах массовой информации. Некоторые франчайзи объединяются,

чтобы заказать совместную рекламу на телевидении и вместе за нее платить.

Цель компании Маасо — получать с каждого франчайзингового предприятия чистую прибыль в размере 100 тысяч

долларов в год. Затраты (в зависимости от арендной платы и местных тарифов за час рабочего времени) и доходы (в

зависимости от объема работ по покраске машин, доли работ по гарантии и доли работ по крупным заказам) фирм-

франчайзи существенно отличаются в зависимости от региона. Но при расчете ожидаемых прибылей компании

Маасо исходят из того, что "средняя" по местоположению фирма-франчайзи осуществляет покраску (ремонт) 25—40

автомобилей в неделю. В компании Маасо также предполагают, что каждое франчайзинговое предприятие может

реально выполнить 60% от данной оценочной цифры, получив за каждую машину в среднем 450 долларов, если

включать кузовные работы.

Среднее франчайзинговое предприятие каждую неделю осуществляет продажи на сумму 10—15 тысяч долларов;

исключение составляют только три месяца в году, когда деловая жизнь замирает по всей стране (США). Обычно во

время зимнего сезона франчайзи снижают цены на свои услуги, чтобы у бригад, занятых полный рабочий день,

было достаточно работы.

Вопросы

1. Приведите доводы "за" и "против" того, чтобы отдельной фирме стать франчайзи компании Маасо, а не открыть

независимую мастерскую по покраске автомобилей и ремонту кузовов.

2. Составьте перечень факторов, которые следует учесть при решении вопроса о том, стоит ли становиться

франчайзи компании Маасо.

3. Какую дополнительную информацию, помимо изложенной в описании данной ситуации, следует получить

предполагаемому франчайзи,прежде чем купить франшизу компании Маасо!

4. Оцените информацию о ценах и затратах, представленную в описании данной ситуации, с точки зрения

возможного франчайзи.

''Римечаиие. При описании данной ситуации использовались материалы сайта www.maaco.com; статья Roberta Maynard, "Building a

Winner from Scratch", Nation's Business, October 1997, p. 65-71; записи

теле

Фонных бесед с персоналом компании Маасо, проведенных в 1999

году.

Приложение. Динамика франчайзинга

Данное приложение приведено в ответ на быстрый рост франчайзинга и его захватывающих возможностей.

Проиллюстрируем это на примере. В 1986 году братья Серруя — Аарон, Майкл и Симон, которым тогда было от 14

до 20 лет, — открыли свой первый киоск по продаже замороженных йогуртов Yogen Fraz в одном из пассажей

Торонто. И сегодня (благодаря тому, что братья Серруя активно продают франшизы на свою идею) компания

Yogen Fruz Worldwide имеет 5000 торговых точек, из которых компании принадлежит около 100. Эти торговые точки

имеют разнообразные названия, например, такие: I Can't Believe It's Yogurt (ICBIY, "Я не могу поверить, что это

йогурт"), Bresler's, Swensen's и Yogen Fruz. Данные предприятия приносят сотни миллионов долларов дохода. У

компании Yogen Fruz есть магазины по всем Соединенным Штатам Америки и в Канаде, а также торговые точки в 80

других странах мира. Разумеется, этого нельзя было бы достичь без франчайзинга (согласитесь, великолепная

идея!)'.

А как насчет компании Blockbuster? У нее есть собственные (принадлежащие ей) торговые точки, а также тысяча

магазинов фирм-франчайзи. Своему росту компания обязана в основном франчайзингу. Вот несколько интересных

фактов "из жизни" компании Blockbuster.

Посетите раздел "Franchise opportunities" (возможности франшизы) на Web-сайте компании Blockbuster

(www.blockbuster.com/co/franchise_jhtml). Найдите также раздел, содержащий форму предварительного заявления на

франшизу.

Магазины компании Blockbuster находятся в 10 минутах езды от практически любого крупного микрорайона в Соединенных

Штатах Америки. Около 38 миллионов американских семей являются активными членами клубов Blockbuster. Каждую

минуту в американских магазинах компании Blockbuster берут напрокат 1500 видеокассет; и это происходит постоянно

(круглосуточно и круглогодично). Больше всего магазинов находится в Хьюстоне. Самый активно работающий магазин

расположен в Шарлотте, штат Северная Каролина. А вот Рапид-Сити, штат Южная Дакота, — это город с наименьшим

населением изо всех, в которых есть магазины компании Blockbuster. Магазин, расположенный южнее всех, находится в

Крайстчерче, Новая Зеландия. А самый "северный" магазин — в Фэрбенксе на Аляске.

А теперь давайте выйдем за рамки обсуждения франчайзинга, содержащегося в этой главе, и представим

информацию по вопросам управления франчайзингом и об отношениях между франчайзерами и франчайзи.

С 1980 года годовые объемы продаж в сфере розничного франчайзинга в США увеличились более чем втрое. Как

отмечалось в данной главе, 600 тысяч розничный предприятий в Соединенных Штатах работают с 2500

франчайзерами и в них насчитывается несколько миллионов сотрудников, занятых полный и неполный рабочий

день (включая владельцев предприятий). Ряд франчайзеров, выдающих франшизу на формат бизнеса, имеют по

меньшей мере тысячу предприятий. По прогнозам Министерства торговли

' "Yogen Fraz World-Wide, Inc.", Hoover' Online, October 14, 1999; "Press Releases", www. yogenf ruz . com, March 9, 2000.

США, по меньшей мере в течение следующего десятилетия будет наблюдаться стремительный рост розничного

франчайзинга.

В настоящее время американские франчайзеры имеют предприятия более чем в 150 странах мира, и это количество

продолжает расти. Данная тенденция обусловлена следующими факторами. Американские франчайзеры осознают, какой

потенциал роста заключают в себе иностранные рынки. Все больше и больше стран начинают воспринимать

франчайзинг как один из вариантов розничной торговли. Торговые ограничения между странами были сокращены

благодаря появлению таких соглашений, как NAFTA (North American Free Trade Agreement — Североамериканское

соглашение о свободной торговле). Этот договор облегчил возможности работы американских, канадских и мексиканских

фирм на рынках этих стран.

Перечислим несколько замечательных сайтов, на которых можно получить дополнительную информацию по

разнообразным темам, имеющим отношение к франчайзингу.

• Международная ассоциация франчайзинга (International Franchise Association) —

www.franchise.com;

• franchising.org — www. franchising. org;

• канал франчайзинга журнала Entrepreneur Magazine— www.entrepreneurmag. com/franchise;

• семинар по франчайзингу Управления по делам мелких фирм (США)— www.

sbaonline.sba.gov/workshops/franchises.

Управленческие проблемы франчайзинга

Франчайзинг привлекает многих владельцев и потенциальных владельцев (франчайзи) мелких фирм по нескольким

причинам. У большинства франчайзеров разработаны простые для изучения, стандартизованные методы работы,

которые оттачивались и совершенствовались в течение многих лет. Это означает, что франчайзи-новичкам не нужно

учиться на собственном опыте методом проб и ошибок, что может обойтись дорого и отнять слишком много времени.

Во многих случаях у франчайзеров есть центры обучения, где франчайзи учатся управлять оборудованием, руководить

работниками, вести учет и поддерживать хорошие отношения с клиентами; обычно после прохождения курса обучения

фирмы-Франчайзи посещают сотрудники отдела обслуживания компании-франчайзера.

Новое предприятие франшизы, рекламируемой по всей стране (например, франшизы ресторанов быстрого питания

Subway, парикмахерских салонов Fantastic Sam или авторемонтных мастерских Midas), может быстро и легко

завоевать постоянных клиентов благодаря репутации фирмы-франчайзера. Причем франчайзинг позволяет не только

быст-Ро получить первые прибыли, но и сократить для фирмы-франчайзи риск неудачи, если

купила франшизу у

сильного франчайзера, оказывающего постоянную поддержку.

Какая фирма лучше всего приспособлена для того, чтобы стать франчайзи? Вот мне-»ие одного эксперта.

Франчайзинг — это дело, которое подходит далеко не всем. Неверный выбор может привести

гл

Убокому разочарованию. При

покупке франшизы понадобится вложить средства, которые человек копил всю жизнь, и взять на себя долгосрочные

юридические обязательства. Поэтому

приобретение франшизы — это не тот шаг, на который следует идти легко. Совершенно независимые предприниматели редко

чувствуют себя комфортно в мире франчайзинга. Если вам интересно планировать и управлять всеми аспектами работы, то

дважды подумайте, прежде чем покупать франшизу. Наверное, вам все-таки лучше вести независимый бизнес. Большинство

франчайзинговых программ заставляют франчайзи придерживаться строгого режима и диктуют практически все, начиная от

того, как приветствовать клиентов, и заканчивая тем, как подготовить и представить товар или услугу. Если человека раздражают

любые ограничения, то ситуация франчайзинга покажется ему слишком сковывающей. Но человеку, привыкшему к

уверенности и защищенности, которые обеспечивает штатная должность, франчайзинг дает поддержку, необходимую для

того, чтобы совершить переход к предпринимательству. В настоящее время многие сокращенные менеджеры среднего звена

основали фирмы и прекрасно чувствуют себя в мире франчайзинга. Тысячи из них находятся на этапе карьеры, когда, имея

некоторый капитал для инвестирования, человек не хочет изобретать новую (а потому рискованную) концепцию бизнеса, но

его манит мечта о "самостоятельной занятости"

Вы хотите стать франчайзи компании McDonald's (которая была названа журналом Entrepreneur лучшим

франчайзером за последние 20 лет)? Тогда читайте дальше.

McDonald's — успешная компания, поскольку она использует сочетание стандартов системы и индивидуальных

возможностей. Становясь франчайзи, вы тем самым соглашаетесь работать в рамках системы McDonald's. Владельцы

фирмы-франчайзи компании McDonald's должны лично посвящать все свое время и силы повседневным операциям фирмы.

Вы не получите франшизу, если собираетесь быть "отсутствующим" (т.е. не работающим в фирме постоянно) или занятым

неполный рабочий день владельцем. Кроме того, франшизу выдают только частным лицам. Компания McDonald's не выдает

франшизы корпорациям или товариществам. По договору о франшизе вы получаете разрешение управлять конкретным

рестораном McDonald's в соответствии со стандартами компании McDonald's на протяжении определенного периода времени

(обычно он составляет 20 лет). Компания McDonald's находит место для ресторана, разрабатывает его план, а затем строит,

руководя всеми этими работами. Это делается на основе плана развития в масштабе всей страны (США), при составлении

которого стремятся учитывать такие факторы, как меняющаяся демографическая ситуация, удобство для клиентов и

конкурентная среда. Компания McDonald's сохраняет контроль над объектами и сооружениями ресторана, которые она

создает. Фирма-франчайзи на собственные средства оснащает ресторан кухонным оборудованием, осветительными

приборами, сигнализацией, сидениями и оформляет интерьер. Поскольку ничто из этого оборудования не приобретается у

компании McDonald's, оно должно удовлетворять спецификациям McDonald's. Во имя поддержания единообразия фирма-

франчайзи должна использовать стандарты компании McDonald's на следующие элементы:

• рецепты и спецификации для блюд, входящих в меню;

• методы ведения операций, управления запасами, ведения бухгалтерского учета и официальной отчетности,

маркетинга;

• торговые и сервисные марки;

• концепции дизайна ресторана, сигнализации и планировки оборудования

Размеры начальных капиталовложений в открытие франчайзингового предприятия составляют от нескольких

тысяч долларов (за фирму по персональному обслуживанию)

Andrew A. Caffey, "Opportunity Knocks", Entrepreneur Magazine's Buyers Guide to Franchise & Business Opportunities 1997, p. 3.

McDonald's

Franchising Brochure, p. 3.

до нескольких миллионов долларов (за отель). А взамен любой франчайзи обычно получает исключительные права

на продажу в определенной местности. Франчайзи, получивший франшизу на формат бизнеса, также проходит

обучение, получает оборудование для магазина и помощь в выборе места для его расположения, в переговорах с

поставщиками, проведении рекламных акций и т.д.

Несмотря на то, что плата за франшизу компании Novus достаточно низка, она предлагает своим франчайзи

множество различных возможностей (www. novuswsr. com).

В качестве примера недорогой франшизы можно привести франшизу компании Novus Windshield Repair,

находящейся в Миннеаполисе и имеющей 2500 предприятий-франчайзи. Типичный франчайзи платит

первоначальный взнос в размере от 25 до 40 тысяч долларов (что включает плату за оборудование и

принадлежности), а затем делает регулярные отчисления в размере примерно 8% от объема продаж. В данном случае

фирмы-франчайзи занимаются ремонтом лобовых стекол автомобилей.

В табл. 4.1 приведены данные о плате за франшизу, затратах на открытие предприятия и нормах отчислений для

фирм-франчайзи, купивших франшизу у 13 ведущих франчайзеров, относящихся к широкому спектру категорий

бизнеса. В настоящее время финансовую поддержку — либо силами своей компании, либо за счет привлечения

третьей стороны— предлагает большинство франчайзеров. Все фирмы, приведенные в табл. 4.1, предоставляют

финансовую поддержку — самостоятельно либо договариваясь с третьей стороной. Кроме того, хорошим вариантом

для будущего франчайзи станет программа гарантированного кредитования, предлагаемая американским

Управлением по делам мелких фирм. И некоторые банки предлагают специальные процентные ставки для

франчайзи, приобретающих франшизу у известных, признанных фирм-франчайзеров.

Таблица 4.1. Затраты франчайзи-новичка для некоторых франчайзеров (по (состоянию на 1999 год)

Компания-

Франчайзер

Плата за

франшизу

(тыс. долл.)

Другие расходы на Размеры

открытие отчислений

предприятия(в процентах от

(тыс. долл.)объема продаж)

Доля предприятий,

принадлежащих

франчайзи (в процентах

от количества всех

предприятий фирмы-

франчайзера)

Предложения

финансовой

поддержки

Аатсо

Transmissio

136,8-145,9

свыше 99

С помощью

третьей стороны

Dunkin'

Donuts

91,99-840,8

4,9

100

С помощью

третьей стороны

Fantastic

Sam's

10-30

45-154

209 долларов в

неделю

свыше 99

С помощью

третьей стороны

Jazzercise

Lawn Doctor

0,325-0,65 35

0,85-19,775 5,6-

10,6

до 20 10

свыше 99 100

Силами компании

Компания-

франчайзер

•

Плата за

франшизу

(тыс. долл.)

Другие

расходы на

открытие

предприятия

(тыс. долл.)

Размеры

отчислений (в

процентах от

объема продаж)

Доля предприятий,

принадлежащих

франчайзи (в процентах

от количества всех

предприятий фирмы-

франчайзера)

Предложения

финансовой

поддержки

Май Boxes

Etc.

88-169,25

100

Силами компании

и помощью

третьей стороны

Medicine

Shoppe

10-18

48,6-107

2-5,5

Силами компании

и помощью

третьей стороны

Molly Maid

от 16,900

46,6

3-6

свыше 99

Силами компании

и помощью

третьей стороны

Moto Photo

85-260

Силами компании

и помощью

третьей стороны

Petland

131,5-460

4,5

свыше 99

С помощью

третьей стороны

Super 8

Motels

от 20

232,4-2280

100

С помощью

третьей стороны

Wicks W

Sticks

155,5-272,5

С помощью

третьей стороны

Yogen Fruz

0-225

С помощью

третьей стороны

Источник. Приведенные данные подсчитаны авторами по материалам статьи"2Г Annual Franchise 500", Entrepreneur, January 2000.

Франчайзеры могут не только получать плату и отчисления за предоставления фир-мам-франчайзи права управлять

одним или несколькими предприятиями, но и продавать своим франчайзи товары и услуги. В некоторых случаях

это необходимо; но чаще всего, с юридической точки зрения, франчайзи может делать эти покупки по своему

усмотрению (в зависимости от спецификаций, определенных франчайзером). Каждый год франчайзеры продают

франчайзи товары (услуги) на миллиарды долларов.

Франчайзеры могут установить подробные стандарты для всех аспектов бизнеса, например для вывесок, степени

свежести продуктов, ассортимента товара, продолжительности рабочего времени фирмы-франчайзи и униформы

работников. Половина американских франчайзеров, предоставляющих франшизы на формат бизнеса, требуют от

владельцев фирм-франчайзи, чтобы те были одновременно и владельцами, и управляющими, а также были

заняты в фирме полный рабочий день. Франчайзи обязаны придерживаться стандартов, установленных

франчайзерами. Таким образом, франчайзер заботится о согласованности всей системы своих предприятий, поэтому

желание франчайзи вести бизнес по-своему может привести к конфликтам.

франчайзинговые предприятия можно приобрести (арендовать) непосредственно у франчайзеров, старших

франчайзи или уже существующих франчайзи. Франчайзеры продают либо новые предприятия, либо

принадлежащие им (иногда они отобраны у потерпевших неудачу франчайзи). Иногда франчайзеры продают

права на создание предприятий в целых географических регионах или странах старшим франчайзи, которые затем

имеют дело с отдельными франчайзи. Существующие франчайзи обычно имеют право продать свои

предприятия, если: сначала они предлагали их своему франчайзеру; потенциальный покупатель удовлетворяет

всем финансовым и другим критериям; потенциальный покупатель прошел обучение. Особый интерес для

потенциальных франчайзи представляет то внимание, которое компания уделяет предприятиям,

принадлежащим франчайзи, по сравнению с предприятиями, принадлежащими ей. Это помогает понять,

насколько фирма привержена идее франчайзинга. Как видно из табл. 4.1, ведущим фирмам-франчайзерам

обычно принадлежит небольшой процент предприятий.

Среди управленческих вопросов франчайзинга заслуживают внимания случаи неудач франчайзи-новичков. Долгие

годы считалось, что успех фирме-франчайзи практически обеспечен (и что это намного безопаснее, чем начинать

бизнес с нуля) благодаря широко известному имени франчайзера, его многолетнему опыту, программам обучения и

т.д. Однако некоторые недавние исследования показали, что франчайзинг— это такое же рискованное дело, как и

открытие нового бизнеса. Почему? Некоторые франчайзеры перенасытили рынок своими предприятиями

(магазинами, ресторанами, мастерскими и т.д.) и не предоставляют франчайзи обещанной поддержки, а

недобросовестные франчайзеры просто обманывают ничего не подозревающих инвесторов.

Ознакомьтесь со списком вопросов, с помощью которых потенциальные франчайзи могут оценить

предоставляющиеся возможности. Чтобы ответить на вопросы списка, будущий франчайзи должен также получить

проспекты и финансовые отчеты ото всех рассматриваемых франчайзеров и поговорить с управляющими фирм-

франчайзи и их клиентами.

1. Какая плата требуется за франшизу: первоначальный взнос, выделение средств на рекламу и регулярные

отчисления?

2. Какой уровень технических знаний требуется от франчайзи?

3. Каковы требования ко времени, которое франчайзи должен уделять бизнесу? Обязан ли владелец фирмы-

франчайзи активно участвовать в повседневной работе предприятия?

4. В какой степени франчайзер контролирует работу фирмы-франчайзи в таких моментах, как закупка

материалов, квоты на продажу, требования к размеру занимаемых площадей, ценообразование, спектр

продаваемых товаров, требуемый Уровень запасов товаров и т.д.?

"- Может ли франчайзи принять режим работы и правила, установленные франчайзером?

6. По какой стоимости франчайзер продает фирме-франчайзи необходимые товары и материалы — по рыночной

цене, выше или ниже рыночной цены?

7. Насколько потребителям знакомо название франшизы? Есть ли у франчайзера содержательная программа

проведения рекламных акций?

8. Какой имидж имеет франшиза в глазах потребителей и нынешних франчайзи?

9. Какой уровень и качество услуг франчайзер предоставляет фирмам-франчайзи в следующих вопросах: выбор

места для предприятия, обучение, бухгалтерский учет, человеческие отношения, уход за оборудованием и решение

проблем?

10. Какова политика франчайзера относительно аннулирования договора с франчайзи? При каких условиях

договор аннулируется? Каков процент аннулирования договоров с франчайзи и их невозобновления?

11. Какова "юридическая история" франчайзера?

12. На какой срок заключается договор о франшизе?

13. Каков процент неудач у существующих франчайзи?

14. Какова политика франчайзера относительно предприятий, принадлежащих компании и предприятий,

принадлежащих франчайзи?

15. Какую политику проводит франчайзер относительно разрешения франчайзи продать свой бизнес?

16. Какова политика франчайзера относительно территориальной защиты существующих франчайзи?

Относительно новых франчайзи и новых предприятий, принадлежащих компании?

17. Каков потенциальный доход от франшизы в течение первого года? Первых пяти лет?

Отношения между франчайзером и франчайзи

У многих франчайзеров и франчайзи складываются хорошие отношения, потому что них одни и те же цели

относительно имиджа компании, деловых операций, предлагае-[ых товаров и услуг, совместных рекламных акций и

роста прибылей и объемов продаж. ти двусторонние отношения можно проиллюстрировать на примере компании

Тасо ohn's International (www.tacojohns.com),— франчайзера, имеющего 450 пиццерий-•ранчайзи почти в 20

штатах.

Наши клиенты — это наши франчайзи, их работники и их потребители. Все, что мы делаем, направлено на то, чтобы

помочь франчайзи лучше обслуживать потребителей.

• Разработка франшизы. Проект наших ресторанов — это результат тщательных независимых исследований и

практической разработки предприятий-прототипов. Мы предоставляем эскизы ресторана и участка вокруг него, а также

стандартные проекты для строительства.

• Маркетинг и реклама. Отдел маркетинга планирует и распределяет материалы, чтобы помочь вам создать свою

фирму и имидж торговой марки Тасо John's. Нашу кампанию по рекламе и маркетингу, проводимую в масштабах всей

страны, финансирует фирма Тасо John's, поставщики и франчайзи. Каждый ресторан становится также членом

регионального маркетингового кооператива по проведению совместных рекламных акций, которые слишком дорого

обходились бы любому отдельному ресторану. Выездные менеджеры компании вместе с этими кооперативами и

фирмами-франчайзи разрабатывают маркетинговые планы. Рекламные акции для отдельных фирм являются

составной частью маркетинговой программы для местных предприятий. Общая цель маркетинга для всей системы Тасо

John's звучит так: "Одно послание. Один голос".

• Консультанты по франчайзингу. Каждому ресторану назначают консультанта по франчайзингу. Главная задача

консультанта состоит в том, чтобы обеспечивать поддержку франчайзи и помогать ему приобрести, создать и

развивать фирму, а также научиться работать, чтобы успешно осуществлять продажи, завоевывать потребителя и

получать прибыли.