Беляцкий Н.П. Управление персоналом
Подождите немного. Документ загружается.
также ценностными ориентациямими и рыночными условиями поведения
сотрудников. Предприятие заинтересовано в таком поведении каждого
сотрудника, которое ориентированно на достижение целей предприятия и
соответствует функции, выполняемой сотрудником. Вследствие этого, в
мероприятия по повышению квалификации, проводимые на предприятии,
целесообразно включать изучение проблем формирования и изменения
поведения. Кроме того, предприятия часто избегают коллективного обсуждения
различных проблем: работы, семьи и свободного времени. Между тем такие
обсуждения для развития личности положительные и не требуют финансовых
затрат.
Если же рассматривать уровни развития личности в общих чертах,
включая ситуацию в обществе, личное окружение, поведение, взгляды и
ценности, то можно констатировать: предприятие совершенно определенно
выделяет именно параметр поведения.
Задания для самостоятельной работы
1. Запомните и проанализируйте оценочный лист своих персональных
карьерных возможностей.
2. Каковы особенности вашей карьерной политики?
3. Назовите особенности карьерной политики наемного менеджера.
4. Проведите сравнительный анализ фаз каръероориентированного
развития личности.
5. Дополните модель взаимосвязей факторов развития личности (рис.
5.10) развернутыми характеристиками этих факторов на основании их
осмысления.
6. Дайте характеристику проектов развития личности.
7. Предложите проект своего развития.
8. Кто определяет карьерную политику личности и что составляет ее
содержание?
9. В чем отличия карьерной политики от кадровой политики?
10. Как обеспечить карьероориентированное развитие персонала? Чем
определяются условия и границы такого развития?
5.5.1. Предпосылки успешной карьеры еВроменедгкера
Этот параграф написан на основе анализа результатов исследований
западных ученых П. Ройша, Р. Вуднера, М. Порша, А. Топфе-ра, К. Шольца, И.
Якоби. В нем приводятся некоторые характеристики, которыми должен
обладать евроменеджер XXI в., а такж~ обобщается ряд предпосылок успешной
карьеры на европейско предприятии. Оценки качеств современного
руководителя безотносительно к конкретной должности приведены в табл. 5.11.
Здесь качества в группах и группы качеств (виды компетентности)
расположены в порядке убывания их значимостей, что позволяет называть
данный перечень структурой. Мы его можем рассматривать как пример того,
что для руководителя знания, полученные в университете, менее приоритетны
его стратегической, социальной и управленческой компетентности, но они
только условно отделимы от последней.
Особое значение для стратегического международного менеджмента
персонала имеют следующие моменты (табл. 5.12):
♦ формирование сплоченной международной группы. Речь идет о
проектных группах из числа специалистов различных стран, которые
подобраны по критерию компетентности;
♦ длительная и специальная подготовка сотрудников к международным
командировкам.
Западные специалисты дают низкие оценки специальным семинарам по
стратегическому международному менеджменту персонала.
Интернационализация управления персоналом имеет значение только для
средних и больших предприятий. Причем она касается топ-менеджеров и
особенно молодых перспективных менеджеров. По прогнозам консультантов
важнейшим стратегическим карьероориентированным направлением будет
«полицентрическая», многомерная мобильная подготовка специалистов для
работы на совместных предприятиях. Парадоксальным является тот факт, что
значение «геоцентрической» специальной подготовки не уменьшится. Сегодня
за рубежом реальный шанс найти работу имеет прежде всего не тот, кто
хорошо владеет иностранным языком, имеет престижное образование (в своей
стране), а тот, кого не может заменить специалист из страны-работодателя, тот,
кто обладает хотя бы одним дефицитным для этой страны навыком или
деловым качеством или специальностью. Часто это имеет решающее значение.
Например, в ФРГ — это специалист по эколо гическои химии, который умеет
получать активированные угли из пищевых отходов.
Таблица 5.11 Структура компетентности евроменеджера
Стратегическое значение для международного менеджмента персонала
имеют индивидуальные особенности сотрудников. Зарубежные эксперты
оценивают следующим образом сферы индивидуализации (в баллах ):
организация труда — 4,0; квалификация сотрудника — 4,0; структуры затрат
рабочего времени (менеджмент времени ) —■ 3,9; индивидуальное лидерство в
группе — 3,8; состав персонала — 3,6; система мотивации — 3,5; успехи
индивидуальной работы с персоналом — 3,5.
При планировании карьеры на иностранном предприятии большое
значение имеет стратегическая гибкость и проявление индивидуальности,
особенно в части организации труда и времени. Политика гибкости и
индивидуализации активно начала применяться на западноевропейских
предприятиях с начала 1990-х гг. Япония взяла на вооружение такую
производственную политику значительно раньше. В Западной Европе карьера
сотрудников стала одной из функций управления персоналом только к началу
XXI в. Оценка роли этой функции возрастает в большей степени, чем оценка
персонала.
Анализ исследований, которые проводились на предприятиях Западной
Европы немецкими, учеными, позволил систематизировать функции лидера.
При этом карьера сотрудников занимает одно из ведущих положений (рис.
5.12).
Рис. 5.12. Система функций лидерства
В качестве самых важных функций лидерства выделяются следующие
виды деятельности менеджера:
♦ вдохновлять людей;
♦ учитывать сильные и слабые стороны сотрудников;
♦ содействовать развитию персонала;
♦ развивать системное мышление.
Наряду с этим все возрастающее значение будут иметь следую щие
функции:
♦ обходиться ограниченными ресурсами;
♦ обеспечивать удовольствие от работы;
♦ способствовать духу команды;
♦ преодолевать трудности новой работы, карьера сотрудников
♦ предвидеть развитие ситуации.
Уместно отметить, что в учебных заведениях Западной Европь в 1990 г.
училось около 1 млн студентов. В 2000 г. их насчитыва лось около 6 млн. В
России прирост студенчества за это время н превысил даже 1,5 % (!?). Но
интерес к высшему образованию н ослабевает. Без образования трудно сделать
карьеру, но и с ни тоже нелегко. Необходима концепция непрерывного
самоуправления собственным образованием. Повышенное внимание к карьере
обусловлено рядом факторов. Вот их оценка западными специалистами по
пятибалльной шкале: изменения ценностей — 4,4; демография — 4,4;
экономика — 4,0; технология бизнеса — 3,6; политика предприятия — 3,0.
Молодым специалистам как потенциальным лидерам явно недостает для
успешной карьеры развитого "сетевого" мышления и владения техникой
принятия управленческого решения. Примечательно, что такая техника в
карьере руководителя не имеет приоритетного значения. Она важна для
специалистов, которые готовят варианты решений. Перспективный лидер не
принимает решения в одиночку (кроме экстремальных ситуаций при дефиците
времени). Ответственные решения принимаются с участием экспертов и
консультантов.
5.5.2. факторы карьеры еВроменедЖера XXI В,
Функции конкретного руководителя и функции управления в целом
подвержены изменениям, которые обусловлены развитием общества и
производства. Менеджмент является частью социально-производственной,
предпринимательской системы, которая традиционно называется
предприятием, т.е. организацией, которая что-то предпринимает. Это исходный
пункт в карьере предприятия и основополагающая идея карьеры менеджера.
Сегодняшние студенты через 10 лет займут управленческие должности,
поэтому имеет смысл уже сейчас заниматься планированием управленческого
состава.
Фактор L Динамика спроса на руководителей. С 1990-х гг. наметилась
тенденция к снижению рождаемости в европейских странах, что становится
тенденцией. Возникает дефицит претендентов на должности управленцев. Это
обусловлено длительноетью учебного процесса. Но данная тенденция не
снижает требования к квалификации, предъявляемые к персоналу управления,
и тем более не упрощает проблемы карьеры менеджера.
Фактор 2, Последствия интеграции. Предпринимательство постоянно
находится в состоянии обмена с внешней средой, поэтому культурное,
политическое и экономическое состояние этой среды требует определенных
мероприятий, чтобы гарантировать работоспособность предпринимателей.
Интеграция экономических процессов наряду с интернационализацией и
оказались таким глобальным проявлением окружающей среды, которая стала
мотивом и одновременно требованием рынка. Интернационализация означает
освоение рынка, осуществляющееся вне границ страны. Приведем формы
интернационализации.
Национальная концепция — предприятие концентрируется на внутреннем
рынке. Внешний рынок обслуживается исключительно через экспорт. В
качестве примера для разработки стратегии рынка избирается конкурент,
обладающий сильнейшей позицией.
Мультинационалъная концепция — предприниматель не столько
экспортирует, сколько создает дочерние предприятия за границей. Образуются
транснациональные компании, где работают граждане многих стран (например,
«Макдональдс», IBM, «Сименс»).
Планирование и строительство предприятий за границей определяет
растущую потребность в управленческих кадрах; этому способствуют и
структурные изменения отдельных предприятий одного концерна, которые
меняют статус ведущих менеджеров, контрольных органов или
информационных отделов.
Фактор J. Изменения организационных структур. Иерархически
ориентированные организационные структуры в будущем потеряют свое
значение. Иерархия не имеет шансов на выживание в XXI в.
Существует тенденция создания небольших подразделений,
объединенных единой целью и большим полем деятельности. В результате
снижается иерархическое неравенство и улучшается движение информации.
Пути решений укорачиваются, как и время реакции на изменение условий.
Проблема оптимального размера организации всегда находится в центре
внимания ее руководителей. Уже сегодня имеется отчетливая тенденция
реструктуризации крупных организаций. Принципы централизации тем не
менее получает дальнейшее развитие. Под этим развитием следует понимать
такую форму менеджмента, при которой полная ответственность за
экономический успех ложится на единый центр. Он управляет фирмой и
регулирует иерархическое неравенство. Речь идет о новом стиле управления,
которое предполагает использование групповых методов принятия решений, а
также выводит коммуникации на уровень предпринимательского
сотрудничества между подразделениями.
Фактор 4. Проектная работа. Будущие организационные формы с
высокой вероятностью станут проектными организациями. Проекты
способствуют тому, что сотрудники различных специальностей и
специализаций работают над задачей при отсутствии какой-либо
авторитарности даже со стороны руководителя проекта. При этом иерархически
прогрессивная структура отношений сохраняется там, где это оправдано.
Проектная работа может быть только тогда успешной, когда всеми
сотрудниками осознается ее важность, и она увлекает всех участников.
Успех проектной работы определяется слабейшим звеном рабочей
команды, поэтому ему должна быть уделено повышенное внимание.
Фактор 5. Квалификация будущего менеджера. Существующие сегодня
требования к управленческому труду определяют программы подготовки
менеджеров в будущем. Научный прогресс достиг таких скоростей, что вряд ли
возможно постоянно быть в курсе дела в какой либо предметной области.
Большой поток информации способствует появлению помех и искажений. Он
породил такое научное направление, как менеджмент риска. Растущее число
банков данных приводит к новым видам информации. Менеджмент стоит перед
новыми сверхтребованиями. Несмотря на это, любой руководитель должен
совершенствовать как профессиональную, так и сверхпрофессиональную
квалификацию. Еще не так давно суть проблемы требований состояла в
профессиональной компетентности. Сейчас управленческая деятельность
требует структурированной компетентности: от социальной и экологической до
специальной и функциональной.
Руководители будущего с высокой профессиональной квалификацией
вряд ли смогут успешно управлять без минимума технических и экономических
знаний. Но только профессионального образования недостаточно. Быстрая
карьера без богатого профессионального опыта будет встречаться все реже.
Станет карьерной необходимостью актуализировать в течение короткого
промежутка времени собственные знания, систематически продолжать
параллельно профессиональной деятельности обучение. Обучение в течение
жизни — нормальное явление, оно невозможно без самообучения, которое
создает основу развития персонала.
Понятие сверхпрофессиональной квалификации включает наряду с
профессиональной (специальной) квалификацией рационально
осуществляемую управленческую деятельность, основанную на творческом
подходе к решению проблем и использовании результатов науки и техники, т.е.
на креативном менеджменте.
Имеются три сферы, в которых сверхпрофессиональная квалификация
служит основой реализации профессиональных целей: техника работы
менеджера; социальная компетентность; управленческая интуиция.
Техника работы менеджера. Техника принятия управленческих
решений. Системное решение — это целенаправленное разрешение конкретной
проблемы. Следует принимать во внимание, что разрешение проблемы
происходит в результате взаимодействия рационального и эмоционального
компонентов.
Техника презентаций — овладеть техникой презентаций, значит
научиться преодолевать барьеры коммуникаций, приобрести уверенность в
себе.
Интеллектуальная техника — используется для поиска необычных
решений проблем и новых идей. Творческий подход к решению проблем
способствует созданию в группе нормальной рабочей обстановки.
Техника индивидуальной работы (личные рабочие технологии):
♦ менеджмент времени —- высокая самодисциплина, системное
использование своего бюджета времени;
♦ диалоги и встречи — руководитель должен решить, обязательно ли его
присутствие на том или ином мероприятии. Может быть следует послать туда
своего представителя или получить протокол встречи;
♦ телефон — это неотъемлемый «инструмент» коммуникации, но в то же
время он является фактором раздражения для руководителя;
♦ секретариат —- сегодня секретарь выступает в качестве ассистента
или даже члена команды управленцев. .
Социальная компетентность менеджера предполагает открытость в
общении с сотрудниками; смелость в отстаивании своего мнения; уверенность
в себе; чувство справедливости.
Чтобы сделать успешную карьеру, важно изучить свои сильные и слабые
стороны.
Создавать базис доверия для будущего сотрудничества — главное
условие успешной карьеры и взаимопонимания между руководителем и
сотрудником. Цели руководителя и сотрудника должны гармонично дополнять
друг друга. Социальную компетентность можно определить как ключевую
квалификацию будущего специалиста-управленца.
Рассмотрим третью сферу сверхпрофессиональной квалификации. Речь
пойдет об управленческой интуиции {пригодности). Искусство выявления
значимых фактов и принятия единственно правильного решения характеризует
степень управленческой пригодности. Успешная работа менеджера зависит от
синтеза различных знаний, необходимых для решения задачи в условиях
неопределенности. Социальная компетентность играет главную роль, но
используется по мере возникновения дефицита умений в аналитических и
абстрактных процессах мышления.
Управленческую интуицию можно сравнить с мастерством десятиборца,
который должен достигнуть хорошего результата во всех видах. Спортсмен,
проигравший в одной из дисциплин, теряет шанс победить. Так и управленец,
потерпев фиаско в той или иной сфере (социальной, экономической), уже не
сможет достичь хорошего результата, поэтому надо обратить внимание на свои
слабые стороны и совершенствовать их.
Фактор 6. Модерацыя. Это техника группового решения проблемы в
процессе дискуссии. Работа в группе дает возможность использовать
одновременно потенциал знаний всех сотрудников, творчески решать проблему
за круглым столом.
Групповая работа имеет смысл во многих ситуациях, когда: должны быть
устранены проблемы в пределах организации; необходимо составить
стратегический план ее развития; требуется совместная работа сотрудников
внешних и внутренних служб; необходим творческий подход к решению
проблемы.
Управление такой группой может осуществлять модератор, который
ненавязчиво управляет дискуссией, при обсуждении той или иной проблемы. В
результате дискуссии рождается решение поставленной задачи. Руководитель,
использующий технику мо-дерации, снижает свой иерархический статус,
участвуя в обсуждении проблемы, но в то же время он должен иметь
значительное влияние на группу, обладать профессиональными знаниями.
Некомпетентный модератор рискует быть непринятым группой и навредить
групповой работе. Успеху может препятствовать также излишняя демонстрация
модератором своей компетентности.
Важными качествами модератора являются: способность принимать
управленческие решения, творческое мышление, умение выслушать, чувство
такта, хорошая репутация, сдержанность, самокритичность.
Недостаток метода модерации — большие затраты времени. Однако
использование этого метода существенно снижает число ошибок при поиске
решений, повышает эффективность групповой работы.
Фактор 7. Командная (групповая) работа менеджера. Руководители,
которые предпочитают кооперативный стиль управления, пытаются создать из
сотрудников рабочей группы (подразделения) команду. Чтобы обеспечить
успех команды, необходимо учитывать некоторые условия.
Все сотрудники независимо от их положения в иерархии организации
рассматриваются как члены команды. В такую команду должны входить и
руководители, так как это способствует ее сплочению. Каждому члену команды
предоставляется возможность осуществлять руководящую работу в проекте.
Быть менеджером команды — значит ставить ясные цели, четко
формулировать задачи и проблемы, устанавливать приоритеты, быть
модератором, выдвигать идеи и совершенствовать их, но при этом подчиняться
принятым групповым решениям.
Определяющим является не решение отдельных проблем, а общий
результат. Каждый член команды чувствует свою ответственность и стремится
внести максимальный вклад в успех дела.
Командная ориентация определяется двумя аспектами:
A. Специальными знаниями может обладать один человек, поэтому
комплексные проблемы могут быть успешно решены только в команде.
B. Сглаживание иерархии ведет к росту организационного единства с
личной ответственностью и преобладанием горизонтальных карьер.
Работа в команде требует от сотрудников определенных умений:
♦ излагать свои мысли и отстаивать свое мнение;
♦ воспринимать чужое аргументированное мнение;
4- идентифицировать командный результат, чтобы вне команды его
изложить и защитить;
♦ способность к совместной творческой работе, отказ в дальнейшем от
рангов, статусов и титулов.
Чтобы определить более конкретно факторы, влияющие на карьеру
евроменеджера, необходимо ответить на некоторые вопросы: Как влияет
демографическое изменение состава населения на будущий спрос в сфере
управленческих кадров? Какое влияние оказывает внутренний рынок
европейских стран на вашу карьеру? Как вы в качестве менеджера можете
настроиться на новые возможности, чтобы сделать карьеру успешной? Готовы
ли вы к ним? Почему бюрократические формы организации могут
ограничивать предпринимательскую подвижность и карьерные возможности?
Думали ли вы о том, что ваше следующее задание будет в форме проекта?
Знакома ли вам работа в проектной группе? Попробуйте описать идеальное
управление и будущего менеджера? Какими вы видите профессиональную и
сверхпрофессиональную квалификации управленческого персонала? Что вы
понимаете под «социальной компетентностью» менеджера? Как вы используете
при выполнении управленческой задачи персональный компьютер, Интернет?
Какие новые задачи будет решать менеджер будущего?
5.5.3. Карьера без должности руководителя
Карьера без должности руководителя предполагает получение,
образования и повышение квалификации для формирования и последующей
реализации личного трудового потенциала. Такая карьера означает
продвижение на более высокий профессиональный уровень, приобретение
статуса высококлассного специалиста, который не занимает руководящего
поста. Очень высокий статус профессионала, компетентного в узкой сфере
деятельности, — особенность преуспевающих компаний конца XX в., которая
станет отличительной чертой нынешнего столетия.
Для сотрудников, уверенных в себе и готовых рискнуть, обладающих
предприимчивостью и сильной волей, открывается еще одна совершенно
нетрадиционная ориентация карьеры — можно самому предложить себя или
даже потребовать у своего шефа интересную творческую работу на свой страх
и риск и по собственному интуитивному выбору. Такая карьера является
альтернативой продвижению по административной лестнице. Это —
альтернатива в определенном смысле даже профессиональной карьере. Такая
реализации знаний есть вызов самому себе.
Успешно конкурирующие предприятия быстро реагируют на
изменяющиеся требования рынка и анализируют свои организационные
условия. Структурные изменения удачны только при участии сотрудников и
вместе с изменением самих сотрудников, которые должны развивать свои
инновационные способности. В результате упрощения иерархических
отношений сокращаются информационные пути и время принятия решений.
Ответственность делегируется на компетентные уровни. Такая ситуация
ограничивает возможности вертикального восхождения и ставит новые задачи
развития персонала.
5.5.4. Инструменты продвижения персонала западных фирм
Наиболее распространенной «ошибкой карьеры» является случай, когда
самого способного специалиста назначают руководителем. Дело в том, что
компетентность специалиста есть его профессиональная компетентность, а
компетентность руководителя как такового есть прежде всего его
стратегическая и социальная компетентность, потому что по своей сути
руководство — управление людьми, а не технологический процесс.
Без такой ошибки невозможна карьера специалиста, его
профессиональный рост: многие специалисты, становясь руководителями,
существенно теряют в квалификации. Они вынуждены дополнять свою
профессиональную компетентность знаниями науки управления людьми. Это
не всегда удается. Потенциальным резервом хозяйственных руководителей
были преимущественно выпускники технических вузов — инженеры.
Полученного ими образования оказывалось недостаточно для должностной или
служебной карьеры. Образование ориентировало их на профессиональную
карьеру. В этой связи на предприятиях Беларуси актуальной остается проблема
оценки потенциала сотрудника в контексте как его продвижения, так и потолка
карьеры.
В западных фирмах для определения потенциала проводят анализ
сильных и слабых сторон сотрудников следующим образом (табл. 5.13).
Таблица 5.13
Оценка потенциала сотрудников: анализ сильных и слабых сторон
Г. Специалист U Руководитель П Молодой специалист D Состоит в резерве
Ф.И.О.
Дата рождения
Должность:
Сильные стороны: Слабые стороны:
Мероприятия, проведенные в рамках сотрудника: повышения квалификации данного
Предлагаемые шаги по развитию / Задачи на будущее: Срок выполнения:
Примечание: Составитель:
Сотрудник:
Дата:
Анализ возможностей сотрудника включает следующие функции:
4- опережающий контроль развития событий, пока они не перешли в
кризис карьеры;
♦ оценка настоящего и будущего положения сотрудника в организации;
♦ планирование его роста.
Следует иметь в виду, что при управлении карьерой часто требуются
услуги профессионального консультанта по персоналу и советника по
проблемам организационного развития. Дело в том, что только в соответствии с
развитием структуры организации можно предлагать ее сотрудникам
определенную систематизацию карьеры как набор беговых дорожек для
быстрого бега лошади. Пример такой систематизации приведен на рис. 5.13.
Для иллюстрации возможностей дальнейшего развития персонала
необходимо составить индивидуальный план карьеры. Опытные эксперты
обращают внимание на новейшие пути развития предпринимательства и
кадровой политики, относя к их числу:
♦ сокращение числа руководителей в аппарате управления за счет