Беляцкий Н.П. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Тридцати фирмам были посланы письма с описанием возможностей завода и

получено четыре ответа с конкретными предложениями. Конструкторам,

технологам и экономистам необходимо было оценить возможность реализации

этих предложений. Главный инженер поручил подготовить ответ начальнику

отдела маркетинга, а тот, в свою очередь, — ведущему специалисту этого

отдела. Речь шла о возможности заключения сделок на сумму 400 тыс. евро. Но

ответ немецким фирмам так и не был дан в течение двух недель по следующим

причинам:

♦ сотрудники завода уходили в очередной отпуск;

♦ не было специалистов, знающих немецкий язык, для своевременного

перевода;

♦ конструкторы сомневались в возможности получения заготовок для

станины;

♦ завод был уверен в получении заказов из России.

Но есть и другая причина. Она связана с организационным развитием и

мотивацией менеджеров, от которых зависела возможность установления

контактов с иностранными партнерами.

Проанализируйте эту ситуацию и ответьте на вопрос: Какую программу

организационных изменений необходимо разработать, чтобы она включала

мотивацию и гарантии поддержек тех, кто стремится к нововведениям и

групповой работе? Какие качества менеджера должны в данном случае

формировать организационное развитие?

2. Дайте характеристику методов развития персонала, опишите их

преимущества и недостатки, после чего приступайте к выполнению задания.

Оно состоит в том, чтобы привести примеры практического использования

методов развития персонала, а также объяснить, почему некоторые из новых

методов еще не нашли применения в деятельности предприятий нашей страны.

3. Почему организационное развитие является составной частью развития

персонала?

4. Дайте характеристику организационному развитию.

5. Предложите концепцию организационного развития персонала.

6. В современной персональной политике предприятий наблюдаются две

тенденции. С одной стороны, часто происходят увольнения и уменьшение

числа рабочих мест (сокращение штатов). С другой стороны, структурные

подразделения на предприятии ориентируются на передачу все большей

ответственности первичным уровням управления, т.е. непосредственно на

рабочие места. Какие выводы из этого необходимо сделать для обеспечения

успешного управления персоналом предприятия?

7. Какое влияние на HRM оказывают виртуальные процессы и

соответствующие преобразования: виртуальный офис, виртуальная карьера,

виртуальная корпорация?

8. Изменения внешней среды работы предприятия предъявили новые

требования к персоналу. Что это за требования, нашли ли они отражение на

знакомом Вам предприятии?

9. В чем состоят особенности стратегического развития персонала на

современном предприятии?

10. Дайте характеристику наиболее перспективных направлений развития

персонала.

4.5. ЭЛЕМЕНТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Материал этого параграфа предназначен для поэлементного изучения

развития персонала. Он включает международный опыт работы прежде всего

предприятий Германии по методическому обеспечению РП на основе

совершенствования его элементов. Продолжено изучение прогнозных оценок

РП на основе анализа результатов исследований зарубежных ученых. Акцент

сделан на учебные рекомендации по карьерному саморазвитию.

4.5.1. Цели, методы и концепция

Если предприятие преследует стратегическую цель, необходимо

проверить готовность сотрудников, согласовать и своевременно настроить их.

Предприятие и его организационная форма подвержены постоянным процессам

развития. То, как протекает развитие и то, как его представляют на

предприятии, зависит преимущественно от квалификации и мотивации

сотрудников. Завтрашним требованиям рынка можно успешно соответствовать

только ориентированными на будущее сотрудниками. Развитие персонала —

всегда существенный элемент любого развития предприятия. Поэтому

рекомендуется не ограничивать развитие персонала только исходя из

образования и переподготовки, необходимо обращать внимание на общую

связь в рамках управления предприятием и персоналом, дополняя

индивидуальное развитие групповым и организационным.

Следовательно, развитие персонала не ограничивается повышением

квалификации и практикой руководства людьми. Система РП строится из

элементов как интегрированных частей одного комплекса. Ступени этого

комплекса представлены рис. 4.13.

Рис. 4.13. Ступени РП

Существует многоступенчатая систематическая связь между развитием

персонала включая тренинги, образование и переподготовку,

организационными структурами и управлением предприятия. Комплексная

система развития персонала (руководителей и сотрудников) включает также:

♦ ценностные ориентации (цель, процесс, результат);

♦ принадлежность, идентификацию и достижение консенсуса в группе;

♦ самомотивацию и самоуправление;

♦ компетентность и профессионализм;

♦ мотивацию производительности и деловой активности;

♦ личную ответственность, предпринимательское мышление и поведение;

♦ мобильность и гибкость;

♦ готовность к учебе и к изменениям;

♦ самостоятельность и способность принимать решения;

♦ ориентацию на рынок и потребителей;

♦ осознание роли качества;

♦ сотрудничество и ориентацию на групповую работу;

♦ преодоление сопротивления нововведениям.

Цели сотрудников

В результате своего саморазвития сотрудник определяет цели. Они

зависят от ценностей, норм, ожиданий, мотивов, индивидуальны, но поддаются

определенному обобщению:

♦ повышение собственного престижа;

♦ реализация равных шансов;

♦ выполнение новых проектов, хорошо оплачиваемых заданий;

♦ повышение профессиональной квалификации;

♦ повышение шансов сделать карьеру;

♦ повышение уверенности в сохранении за собой рабочего места;

♦ повышение собственной мобильности на рынке труда. Эмпирически

обоснованная систематизация индивидуальных

целей позволяет определить пять ориентации в карьере сотрудников:

♦ ориентация на вышестоящую должность с более высокой

управленческой компетентностью и ответственностью — управленческая

карьера;

♦ функционально ориентированные сотрудники ищут успех в своей

профессиональной области — профессиональная карьера;

♦ ориентация на безопасную работу с уверенностью в завтрашнем дне и

удовлетворенностью работой, которая имеет решающее значение —

горизонтальная карьера;

♦ творчески ориентированные сотрудники, которые хотят заниматься

чем-то новым. Их карьера — это реализация их собственных идей;

♦ автономно-ориентированные сотрудники предпочитают работу с

высокой степенью свободы действий и независимостью в своей области

работы.

Эти ориентации не наблюдаются у конкретных людей в чистом виде. Они

могут быть только опорами при обосновании собственных решений. Более

детальная конкретизация ориентации карьеры может быть связана с

конкретизацией социальных контактов на предприятии, анализом своих

сильных и слабых сторон и внешней среды.

Сама ориентация, как таковая, на определенные процессы и результаты

может быть самостоятельной целью сотрудника. Она определяет другой

каталог индивидуальных целей:

♦ ориентация на установленные ценности;

♦ идентификация, принадлежность к определенной группе людей;

♦ компетентность и профессионализм;

♦ возможность получить более выгодный контракт;

♦ мотивация непосредственными результатами развития;

♦ самостоятельность и способность принимать решения в более широких

областях профессиональной деятельности;

♦ осознание своей повышенной квалификации;

♦ повышение возможностей сотрудничества и групповой работы;

необходимость систематического обновления знаний.

Цели предприятия

Несмотря на тесную взаимосвязь с интересами сотрудников, можно

выделить самостоятельный блок целей предприятия.

Развитие персонала — это функция руководства предприятием, поэтому

его цели состоят в обеспечении достижения целей предприятия. Их

конкретизация определяется качественным, количественным и своевременным

удовлетворением потребностей предприятия в необходимом персонале

оптимальным образом. Речь идет о долгосрочном укреплении кадрового

потенциала предприятия. Оперативные цели включают конкретные

производственные мероприятия по развитию персонала подразделений.

Приоритеты могут быть различными, но перечень целей выглядит

следующим образом:

1. Улучшение эффективной работы предприятия.

2. Безопасность рабочих мест сотрудников.

3. Удовлетворение потребностей в образовании.

4. Выравнивание конкретных интересов.

5. Выполнение индивидуальных желаний сотрудников. Основные цели

предприятия при развитии персонала:

1. Повышение конкурентных возможностей предприятия.

2. Укрепление кадрового потенциала и резерва руководителей.

3. Повышение гибкости в использовании персонала.

4. Ориентация сотрудников на новые технологии.

- 5. Повышение уровня квалификации и требований к ней.

6. Решение производственных проблем.

7. Приобретение новых знаний менеджмента.

8. Активизация индивидуальных потенциалов развития.

9. Обеспечение организационных изменений.

10. Развитие способностей к инновациям.

11. Развитие имиджа предприятия.

12. Продвижение организационных изменений. Интерпретация

эмпирических исследований показывает очень

сильную ориентацию развития персонала на рост квалификации

сотрудников. Здесь большую роль играет конкуренция, а также технические и

экономические тенденции развития предприятия.

При плохом экономическом состоянии наблюдается явная недооценка

значения развития персонала для экономического роста как на уровне

предприятия, так и всей страны. Общественные цели развития персонала

состоят в том, что оно обеспечивает:

♦ смягчение проблем безработицы;

♦ переобучение профессиональной деятельности;

♦ повышение уверенности в завтрашнем дне, уменьшение локальных

социально-психологических кризисов;

♦ развитие интеллектуальных потенциалов регионов, отраслей и

человеческого капитала страны

Методы развития персонала

Образование, структуризация должностей и планирование карьеры как

отдельные части развития персонала не могут быть представлены изолировано

друг от друга. Во многих случаях практическая работа с персоналом — это

концепция мероприятий из этих трех областей. Очень тесно связаны с ними и

методы развития персонала.

Выбор таких методов означает проведение отдельных мероприятий с

оперативным или стратегическим радиусом действия и условиями, в которых

должно проходить развитие персонала, а именно:

♦ институциональные решения: образовательные центры, фирменные

семинары и тренинги, школы управления и бизнеса, консультационные фирмы;

♦ организационные решения, т.е. подбор определенных групп

сотрудников, модераторов, деловых игр, тестов и бизнес-консультантов;

♦ системные решения по определению направлений карьеры работников

предприятия, их индивидуального, группового и организационного развития.

Критериями выбора мероприятий служат:

♦ возможность предприятия оплачивать развитие персонала;

♦ максимальное снижение пробелов в необходимых знаниях;

♦ цели развития сотрудников.

Сами мероприятия классифицируются на четыре основные группы,

которые включают:

а) карьероориентационное развитие персонала;

б) повышение квалификации с отрывом от производства;

в) развитие непосредственно на рабочем месте путем анализа реальных

ситуаций, использование в качестве заместителя или ассистента,

инструктирование, а так же методами подробного описания технологической

документации, проектов с тестовыми вопросами, методами выполнения особо

важных заданий, проектных работ, созданием кружков качества;

г) развитие без отрыва от производства вне рабочего места через систему

фирменных, недельных и других семинаров;

д) индивидуальные методы через участие в конференциях, деловых

играх, самостоятельное изучение новых технологий или иностранных языков,

индивидуальные тесты и другие способы контроля знаний;

е) коллективные методы, например, групповой анализ проблем, ситуаций,

решений, ролевые игры, дуальные менеджмент-тренинги.

Важно: сделать развитие персонала «делом шефа» и объяснить

управленцам, что развитие персонала относится к их главным задачам и не

должно никому делегироваться, а квалификация и мотивация сотрудников

оказывает непосредственное влияние на качество продукции и услуг.

Концепция

Из обозначенной цели надо составить концепцию, которая даст

представление о том, как вы хотите достичь вашу цель. Концепцию развития

персонала составляет описание представленных на рис. 4.14 сфер.

Она может содержать, кроме того, приоритеты, обходные пути, а также

важные мероприятия, которые вы считаете стратегически важными.

Представьте письменно вашу концепцию развития персонала на предприятии,

чтобы создать согласие и прозрачность. Для этого не подойдут глянцевые

брошюры.

Последовательность внедрения концепции'.

1) разработка проекта;

2) презентация, обсуждение и принятие проекта в выбранной команде

(целевых группах);

3) информирование и консультирование с советом предприятия;

4) раздача письменно оформленного проекта на все уровни управления;

5) проработка на основе дискуссий и критики;

6) решения руководства: принятие концепции развития персоналом;

7) открытость концепции развития персонала;

8) активизация развития персонала;

9) контроль движений и результатов;

10) адаптация концепции развития персонала.

Очень ценно для успеха объединить руководителей и сотрудников в

процессе РП. Проверьте, нужна ли вам для развития концеп-

Рис. 4.14. Структура концепции развития персонала

ции внешняя помощь. Если да, обратите внимание на то, чтобы ваша

концепция развития персонала включала взаимосвязанные элементы и

целенаправленно соответствовала конкретной ситуации на предприятии. В этой

связи формируются целевые группы.

4.5.2. Целевые группы и ответственность

Развитие и повышение квалификации персонала направлены на

выполнение новых заданий, а также на подготовку необходимых в будущем

сотрудников. При этом на первый план выдвигаются определенные целевые

группы. На практике очень важно стратегически подойти к выбору целевых

групп и приоритетов. Ведь компетентность сотрудника относительна

конкретной группы. Примеры целевых групп:

1) линейные руководители;

2) преемники (резерв) руководителей — молодые специалисты;

3) отдельные специалисты, например, продавцы на внутреннем и

внешнем рынках, инженеры по развитию, технологи цехов;

4) новые работники, входящие в курс дела;

5) работники с новыми полномочиями;

6) определенные профессиональные (функциональные) группы для

соответствующей деятельности;

7) определенные личностные группы, например, продвижение женщин,

реинтеграция после перерыва по семейным обстоятельствам, ранее

безработных, интеграция иностранных работников;

8) проектные группы;

9) капитаны, тренеры, мультипликаторы;

10) внешние: школьники, студенты, практиканты (см. маркетинг

персонала).

Определите целевые группы и ограничьте именно их; избегайте

опасности большого количества «замков из песка». Сконцентрируйтесь на

важных для вас целевых группах. Вы можете время от времени (например,

ежегодно) определять самое важное. Какие целевые группы необходимо

развивать? Это зависит от:

♦ издержек и прибыли;

♦ спроса и предложения на рынке труда;

♦ выбора предприятия концепции формирования кадрового потенциала:

«покупать» на рынке квалифицированную рабочую силу или «производить» ее

и у себя из внутренних источников.

Важно знать, нтоцдя определенных целевых групп, например,

образовательная программа для молодежи, реинтеграция долго-безработных,

существуют отдельные средства продвижения. Центры занятости имеют для

этого информационную основу.

Как показывает практика, наиболее успешно РП осуществляется в

группах, имеющих статус временных трудовых коллективов, и проектных

группах.

Ответственность за развитие

Развитие персонала достигается посредством активного общения всех

ответственных исполнителей. Мнение о том, что работник, прежде всего, сам

ответственен за свою квалификацию и свое профессиональное и личное

развитие, может быть продвинуто концепцией самоменеджмента и

ответственности. Разделение ответственности участников РП выглядит

следующим образом.

Руководство предприятия:

4 конкретизирует цели и определяет приоритеты;

♦ выбирает культуру обучения и перемен;

4- заботится о подготовке к техническим и организационным

преобразованиям;

♦ предоставляет финансовые возможности. Непосредственный

руководитель:

4 информирует, советует и содействует сотрудникам в развитии;

♦ определяет несоответствие между существующей квалификацией

работников и необходимой;

4 используют инструменты развития персонала для целенаправленных

действий;

4 проводит контроль результатов и способствует ротации, продвижению,

другим вариантам карьеры;

4 при необходимости сам выступает тренером-консультантом РП.

Сотрудники (персонал):

4 ответственны, прежде всего, за себя (самоменеджмент);

♦ специалист в собственных сильных и слабых сторонах, при выполнении

работы знает желания и потребности;

4 организует сам свои квалификационные мероприятия;

4 постоянно использует различные средства, источники и пути обучения;

4 ставит собственные цели квалификации и развития, планирует деловую

карьеру;

4 своей готовностью к учебе определяет успех или неуспех

квалификационных мероприятий и саморазвития.

Преподаватель (тренер):

♦ готовит конкретные мероприятия по образованию, разрабатывает

программы обучения;

4 организует учебный процесс;

4 проводит тренинги, консультации и тестирование персонала;

♦ содействует контролю результатов. Совет предприятия:

4 имеет консультативное и распорядительное право;

4 влияет на восприятие персоналом необходимости саморазвития.

Служба управления персоналом / отдел по развитию персонала:

4 консультирует производственные подразделения;

4 планирует и организует мероприятия;

4 информирует, поддерживает и способствует самообразованию;

4 участвует в контроле результатов развития персонала.

Матрица задач и ответственности

ЧТО

задачи/полномочия

КТО ответственные С КЕМ

исполнители

Подготовить и продвигать

смену

Отдел персонала Руководитель

Формирование резерва Руководитель Отдел персонала

Обеспечить

квалификацию

работников

Руководитель Сотрудник

Учеба резерва Руководитель,

сотрудник

Отдел персонала

Реализовать карьерный

план

Руководитель,

сотрудник

Отдел персонала

Оценить потенциал Руководитель Отдел персонала

Оценить потребность в

развитии персонала

Отдел персонала Руководитель

Рис. 4.15. Матрица ответственности участников РГТ

4.5.3. Маркетинг и тренингоБые программы

Посредством хорошего маркетинга персонала предприятие получает

квалифицированных и заинтересованных работников извне и удерживает

имеющихся работников. Между внутренним и внешним влиянием на РП, а

также между текучестью и рекрутированием существует тесная связь.

В ситуации ограниченности специалистов и высокой текучести важную

роль играет удержание работников с хорошими результатами.

Приглашение на практику как инструмент маркетинга персонала

помогает уже на стадии профессиональной подготовки. Практика различна по

месту, специальности и другим индивидуальным особенностям для разных

групп. Преимущества налицо. Практикант знакомится с профессией,

заданиями, работой, людьми и ежедневной деятельностью предприятия. Место

учебы и работы совмещается и предприятие может лично познакомиться с

потенциальным работником. И предприятие, и практиканты должны извлечь

выгоду от текущей работы. Но если окажется, что нет общей перспективы, то

также практика не достигает своей цели.

Для подготовки и развития академически образованной молодой смены

на временно занятые должности фирмы используют целенаправленные

тренинговые программы. Они предлагают целеустремленным выпускникам

вузов с творческим потенциалом предпринимательский рост. В процессе

реализации программ тренируемый посещает разные отделы, получает общее

представление о предприятии и позже может брать на себя выполнение

профессиональных и управленческих задач.

Но сначала надо объяснить обучающему следующие положения:

♦ какие требования выдвигает новая должность;

♦ какой квалификационный уровень (профессиональный и

индивидуальный) должен быть в будущем;

♦ каковы возможности после окончания программы;

♦ какие существуют кратко-, средне- и долгосрочные перспективы при

положительном профессиональном развитии обучаемого.

Старайтесь адекватно реагировать на ложные и скрытые надежды,

которые иногда могут формировать у обучаемого, например, скорость, этапы,

позиции карьеры. Неясные намеки или оптимистические общения на стадии

отбора могут очень негативно сказаться на мотивации, результатах и текучести.

И без того в этих целевых группах требуемые и достигаемые ожидания очень

высоки. В этом случае помогут реализм, прозрачность и открытость между

достижениями и ожиданиями обучаемого.

Сотрудники ждут от новых работников, что они как можно раньше

овладеют работой, принесут результаты и вольются в коллектив. Насколько

хорошо вы сами готовы к этим первым шагам развития персонала? При

введении новых работников принимаются во внимание следующие точки

зрения:

♦ задачи и ответственность непосредственных руководителей, отдела по

работе с персоналом и коллег нового работника;

♦ шефство;

♦ подготовка к появлению нового работника;

♦ первый рабочий день нового работника.

4.5.4. Выявление и оценка потенциала

ЕСЛИ вы хотите развивать свой потенциал, надо сначала узнать

потенциалы ваших работников. Далее, опираясь на их результаты работы,

необходимо определить резервы своего карьерного роста и возможности в

будущем, прежде всего, относительно тех рабочих групп, которым они

принадлежат.

Здесь речь идет об ориентации развития (в каком направлении работник

может развиваться) и о горизонте развития (как далеко он может при этом

зайти). Иначе говоря, надо определиться с видами и потолками карьеры.

Раннее выявление и развитие творческого и делового потенциалов очень

важно при высокой динамике внешней среды работы. Здесь есть две опасности:

♦ не спутать результат с потенциалом;

♦ не подменить действительную профессиональную компетенцию на

мнимую управленческую.

Часто карьерной ошибкой является назначение способных

профессионалов (специалистов) на должность руководителя, т.е. подмена

складывающейся профессиональной карьеры на начинающуюся

управленческую карьеру.

Исходя из того, что для управления персоналом необходима прежде всего

социальная компетентность, следует избегать таких ошибок.

Важно знать, что к оценке потенциала соответствующие руководители

подходят без желания, хотя и принципиально. Установление пригодности

работника на основании его сильных и слабых сторон — это также инструмент

планирования набора персонала.

Для определения потенциала надо выявить и сделать анализ сильных и

слабых сторон и отметить, какие задания и положения являются достижимыми.

Важную информацию для анализа потенциала предоставляют также совещания

и переговоры и особенно работа в целевых группах.

Подбор управленческой элиты — АС-метод

Система методов такого подбора называется у американцев

ASSESSMENT-CENTER или АС-метод, который представляет собой набор

тестов-упражнений для испытаний будущих менеджеров.

АС используется при финишном отборе персонала на высокие

управленческие должности и при оценке потенциала руководителей. Это

современный признанный метод. АС определяет существующие достижения и

скрытые потенциалы для будущих достижений на основе научно выработанных

отношений между личными качествами и поведением с одной стороны и

организационными требованиями и обстановкой — с другой. Он применяется

также для развития персонала, причем активное участие принимает не только

непосредственное руководство, но и руководители более высоких

иерархических уровней как участвующие наблюдатели. Это делается для того,

чтобы выявить индивидуальные сильные и слабые стороны участника с точки

зрения содействия цели. В интересах оцениваемых концепцией АС является

отсутствие победителей и побежденных. Для всех участников в конце

предлагается перспектива личного развития. АС служит установлению

направления развития, например:

♦ профессиональная карьера;

♦ управленческая карьера;

♦ проектная карьера;

♦ предпринимательская карьера;

♦ карьера внутри или вне данной организации,

АС в рамках развития персонала должен иметь не только функцию

селекции для замещения конкретной вакантной должности. Если вы хотите

воспользоваться методом АС, учтите, что затраты на развитие значительны

(время и издержки), потому что их величина зависит чаще всего от числа

участников. Рекомендуется привлекать профессиональные услуги для

разработки концепции, дизайна, исполнения, регулирования и использования.

Для этого предлагаются специализированные индивидуальные консультанты и

фирмы. Ваши специальные требования и имидж должны быть соблюдены.

Карьерный план

Организационная структура предприятия показывает работнику, какие

для него имеются карьерные возможности. Соответственно динамике такой