Беляцкий Н.П. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Достаточно ли ориентированы вы и ваши сотрудники на клиентов, у

которых есть деньги, чтобы купить вашу продукцию и тем самым оплатить ваш

труд? Отождествляете ли вы себя с результатами своей работы? Насколько

овеществлена сила ваших знаний?

Попробуйте подходить к делу с умом и попробуйте

самосовершенствоваться. Это, конечно, не значит, что вы должны «пропадать»

на работе. Выбирайте такой темп работы, чтобы избегать стрессов. Старайтесь

получать положительные эмоции, например, радость от неожиданного решения

затянувшейся проблемы, или в случае успеха сотрудника, который некогда был

вашим выдвиженцем.

Ваше продвижение по службе преимущественно зависит от собственного

развития. Предприятие должно предоставлять возможности для этого, но

многое зависит от вас: инициатива, желание, усилия, ответственность и т.д.

Порой для повышения достаточно упорной работы. Думать о повышении

— значит ответственно выполнять стоящие перед вами задачи. Вы должны

критически оценить свои навыки и знания и постараться усовершенствовать их.

Примерно раз в год целесообразно проводить обобщающие и открытые

дискуссии с руководством, задавать самому себе вопросы: Каких успехов я

достиг? Как я совершенствуюсь? Достиг ли я намеченных успехов?

Возможно, есть сферы деятельности, о которых вы не имеете никакого

представления из-за отсутствия необходимого образования или из-за того, что

они вам неинтересны. Насколько важны эти сферы? Могут ли ваши недостатки

в данной области препятствовать вашему продвижению по службе? Будьте

объективны с самим собой при оценке своих способностей.

Если вы выбрали какую-либо сферу, в которой желаете пополнить свои

знания, то вам следует все хорошенько обдумать и установить конечные сроки.

Далее вам нужно действовать следующим образом:

♦ поступить на какие-либо курсы с получением сертификата или

свидетельства, которые подтверждали бы уровень ваших знаний;

♦ добиться разрешения учиться на курсах повышения квалификации или

академической подготовки;

♦ обратиться к руководителю с просьбой порекомендовать вам

специальную литературу для самообразования. Попробуйте сами найти такую

литературу.

Однако не ограничивайтесь получением дополнительных знаний только в

сфере вашей деятельности. Люди, как правило, в течение своей трудовой

деятельности многократно меняют место

5.4. Карьерная политика личности: методические рекомендации 413

работы. Особенно это характерно ДЛЯ Запада. Позаботьтесь своевременно

о том, чтобы по возможности быть готовым к выполнению разнообразных

задач. Прежде всего вы должны быть компетентны в таких областях, как

техника, люди, финансы, маркетинг (табл. 5.9).

Таблица 5.9 Вопросы компетентности менеджера

Техника

(мастерство)

Люди Финансы Маркетинг

Мои знания и

навыки играют

решающее

значение для моей

должности

Люди и деньги являются моими важнейшими ресурсами.

Я должен быть в курсе дел, оптимально использовать оба

компонента

Моя должность зависит от того,

оправдываю ли я ожидания

работодателя

Почему было

создано мое

рабочее место?

Что понимается

под основной

задачей? Является

это вызовом или

сужает мои

обязанности?

Как хорошо я

работаю в

действительности?

В какой сфере я

должен углубить

свои знания? Что

бы я предпринял

для этого?

Что я должен

сделать в

настоящее время,

чтобы сохранить

знания по своей

специальности?

Что бы сохранить

свои знания и

навыки

руководителя?

В чем заключаются мои

недостатки и

достоинства в общении с

людьми? Насколько

полно сочетаются во мне

качества руководителя и

подчиненного

От кого я завишу?

Почему?

Кто зависит от меня, в

какой сфере?

На кого я влияю?

Почему? Как?

Что мне необходимо для

оптимизации деловых

отношений?

Разбираюсь ли я финансовых

документах?

Я — одна из статей расходов.

Какие расходы на мое рабочее

место являются прямыми и

косвенными?

Какие финансовые прогнозы

связаны с моей

производительностью?

Из каких компонентов состоит

бюджет? Как я на это влияю

или мог бы повлиять?

Кто мои клиенты?

Какие у них есть специфические

требования? Откуда я это узнал?

Как я реагирую на эти требования?

Насколько успешно?

Какие изменения ожидаются в данной

сфере? Что я сделал, чтобы

соответствовать этим требованиям?

Регулярно ли пересматривается

маркетинговый план?

Многие менеджеры не продвигаются по службе, так как не умеют вести

презентации. Для этого необходимо обладать определенными способностями:

♦ вести диалог с группой людей;

♦ представлять проект руководству;

♦ влиять на группу людей;

♦ уметь вести собрание;

♦ уметь написать доклад;

♦ использовать основные статистические данные;

♦ работать с компьютером;

♦ вести себя открыто и естественно с людьми другой культуры и другой

этнической принадлежности.

Конечно, вы можете не обладать всеми перечисленными спо собностями.

Между тем есть консультанты, курсы и различные се минары, которые могут

дать вам основы знаний. Используйте эт знания на практике.

При индивидуальном планировании карьеры важно знать, как вы можете

влиять на своего руководителя? Сегодня каждый, кто ориентируется в

«джунглях» предприятия, знает основную причину своей живучести: позволь

настоять руководителю на своем! Но его личное убеждение можно

сформировать при собственном участии. В этом и состоит ваше воздействие на

шефа.

Вы и ваш руководитель должны быть партнерами, так как у вас общие

цели. Но вы — разные личности и, наверное, имеете разные сильные и слабые

стороны. Поэтому постарайтесь поддерживать друг друга.

Возможно, ваш руководитель обладает:

♦ глобальными знаниями о скрытых сторонах дела;

♦ большими полномочиями в принятии решений о ресурсах;

♦ большим опытом и знаниями о технологиях и продуктах;

♦ большим энтузиазмом и деловой активностью. Ваши сильные стороны:

♦ знание резервов улучшения своей работы;

♦ знание возможностей отдельных сотрудников;

♦ знание требований клиента;

♦ понимание отдельного сотрудника;

♦ поддержка команды.

Выясните, как часто делегирует свои полномочия ваш руководитель и

докажите свою компетентность хорошей работой. Идите к нему со своими

предложениями, а не с проблемами, и тогда он станет передавать вам часть

своих полномочий.

Выясните, как предпочитает работать ваш шеф: любит он риск,

нововведения или он консервативен? Принимает решения быстро или

медленно? Ищет или избегает конфликтов? Может ли он хорошо организовать

свое время и работу? Передает ли свои полномочия или все делает сам?

Требует информацию в письменном или устном виде? Каким бы он хотел

выглядеть в глазах коллег? Каков стиль его управления: автократический или

демократический? В процессе совместной работы все мы взаимозависимы,

поэтому каждый должен знать основы конфликтологии, деловой этики,

необходимость субординации. Вполне возможно, что в процессе дискуссий или

диалога развиваются способности к сотрудничеству, и вы можете

поддерживать друг друга посредством использования каждым своих сильных

сторон.

Вы всегда должны помнить, что существует опасность «быть

обойденным». Когда ваш начальник дает сотрудникам указания напрямую,

минуя вас, вы должны указать ему на это. Скажите своему начальнику: «Когда

вы обращаетесь к сотрудникам напрямую, они не знают, должны ли они

обращаться потом к вам или ко мне. И когда они обращаются к вам, они

думают, что я больше не могу отвечать за поддержание установленного

порядка. Когда мои работники почувствуют несогласованность наших

действий, они будут искать пути, чтобы столкнуть нас».

Ваш руководитель должен полагаться на вас и на ваших подчиненных.

Это не его подчиненные. Должен соблюдаться принцип единоначалия: «вассал

моего вассала не мой вассал». Это дает вам власть. И в ваших интересах

поддерживать шефа, так как хорошие результаты работы способствуют вашему

авторитету и авторитету вашего начальника.

Вы должны:

♦ знать цели, представлять, как они вписываются в другие виды

деятельности;

♦ сообщить команде, каких результатов вы от них ожидаете и какие могут

возникнуть проблемы;

♦ разделить справедливо работу, учитывая способности сотрудников;

♦ признавать успех сотрудников и придерживаться конструктивной

критики;

♦ управлять и сообщать;

♦ прислушиваться;

♦ контролировать всех одинаково;

♦ доверять сотрудникам;

♦ поддерживать каждого сотрудника в развитии собственного потенциала

и давать ему возможность выполнять более сложную работу;

♦ достигать цели. Вы не должны:

♦ заниматься исключительно рутинной работой;

♦ оставлять работников без необходимой информации и требовать от них

хороших результатов;

♦ ожидать от всех одинакового результата;

♦ налагать дисциплинарное взыскание на сотрудника в присутствии

коллег;

♦ впадать в ярость;

♦ не выполнять свои обещания;

♦ игнорировать плохие результаты работы.

Оценочный лист персональных карьерных возможностей

Мне известна моя цель?

Имеются ли стандарты, по которым я могу судить о результативности

своей работы?

Имею ли я необходимые качества для карьеры менеджера?

Есть ли у меня определенный план, которого я придерживаюсь? Является

ли контроль соответствующим?

Регулярно ли я интересуюсь своими успехами?

Добиваюсь ли я нужного результата (качество, количество, расходы,

время)?

Устанавливаю ли я конкретное время на выполнение обязательств и

полномочий?

Выполняю ли я сам те задачи, которые должны быть делегированы

другому лину?

Принимаю ли я верные решения?

Справляюсь ли я со своими задачами, касающимися образования,

повышения квалификации сотрудников?

Содержательна ли моя речь?

Умею ли я слушать?

Знают ли мои сотрудники о своих индивидуальньй целях и задачах?

Активно ли они подключены к деятельности предприятия?

Ценю ли я хорошую работу?

Насколько успешно мы (коллектив) работаем вместе как команда?

Рассмотрим некоторые этапы и факторы развития личности в контексте

формирования возможностей карьеры.

5-4.2. КарьероориенгпироБанное развитие личности

Предприятия начала XXI в. нуждаются в развитии персонала путем

приобретения ключевых основополагающих квалификационных знаний. При

осмыслении путей развития кадрового потенциала предприятия возникает

вопрос о том, какой должна быть квалификация работника и как она зависит от

его личных качеств. Согласно исследованиям ученых, которые рассматривали

фазы профессионального ориентированного развития личности, основные

моменты формирования карьерных возможностей можно определить

следующим образом:

♦ поддержка человека на этапах принятия ответственных решений;

♦ акцент на долгосрочные временные горизонты вместо краткосрочных

стадий развития личности;

♦ курирование индивидуального жизненного цикла сотрудника;

♦ ориентация на сотрудника как на личность безотносительно к его роли

и задачам, которые он выполняет на предприятии.

Переплетения реальности производства и развития личности на

предприятии таковы, что каждое изменение в профессиональной сфере влияет

на личность. Существует и обратное влияние. Поэтому на отдельных этапах

профессионального роста карьеро-ориентированное развитие личности

находится под серьезным влиянием тех мнений и особенно того поведения,

которые характерны для этой личности и формируются как на работе, так и в

семье, быту и т.д.

Ориентированное на личностные особенности дифференцированное

развитие персонала на современном предприятии имеет определяющее

значение не только для карьеры молодого сотрудника. Оно не менее важно и

для менеджеров средней ступени управления, находящихся в середине своей

карьеры. Дело в том, что уменьшается крутизна организационных структур

управления предприятием.

Иерархические пирамиды будут «притупляться», сглаживаться и

превратятся в трапеции. В связи с этим будут уменьшаться шансы служебного

роста, но карьера связана также с профессиональным развитием и

горизонтальным продвижением в связи с увеличением числа задач и зарплаты в

рамках, например, той же занимаемой должности.

Изменения внешних факторов предприятия нередко приводят к

ослаблению рынка и финансовой устойчивости предприятия. Это, в свою

очередь, вызывает неуверенность сотрудников, они ставят под сомнение

логичность своих поступков. Происходят локальные кризисы самомотивации.

Здесь уже развитие личности направлено не на карьеру, а на выход из такого

кризиса.

Менеджеры средней категории — это те, кто находятся между

руководителями предприятия и молодыми сотрудниками.

Саморазвитие менеджеров в.середине карьеры характеризуется

попытками обрести уверенность в себе, в собственной компетентности. Часто

на предприятиях в условиях кризиса это происходит путем «работы на износ».

В научной литературе приводятся фазы карьероориентирован-ного

развития личности в зависимости от задач, стоящих перед человеком (табл.

5.10).

Роль сотрудника зависит не только от глобальных задач, которые

приведены в табл. 5.10, но и от уровня его развития как личности. При этом

индивидуальный уровень развития для простоты восприятия представлен

следующими глаголами: мочь; желать; сметь; делать.

Таблица 5.10 Этапы карьеры

Стадия Роль Задача

1. Развитие фантазии,

открытия (с рождения до

21 года)

Школьник, студент, ученик

на предприятии

Обнаружить и развить собственные интересы и

потребности. Превратить фантазии в реальные

представления о профессии. Приобрести знания, умения

и навыки

2. Вступление в трудовую

жизнь (16-25 лет)

Кандидат на работу Ознакомиться с рынком труда. Найти компромисс между

личными представлениями о работе и мнением

работодателя. Выбрать и получить первое рабочее место

3. Основной курс

обучения (16—25 лет)

Новичок (обучающийся) Преодолеть первый шок от действительности. Как можно

быстрее стать эффективным и адекватно

воспринимаемым окружающими членом организации

4. Начало карьерного

пути (17-30 лет)

Новый, но полноценный член

организации

Брать на себя ответственность. Собирать первый опыт

как базу для дальнейшей карьеры. Решить, соответствует

ли выбранное профессиональное поприще и организация

вашим запросам

5. Начало среднего этапа

карьеры (старше 25 лет)

Полноценный / пожизненный

член организации

сотрудник / начальник-

менеджер

Выбрать специализацию и взять на себя ответственность.

Продолжать обучение и повышать свою квалификацию.

Стать специалистом в своей профессиональной сфере.

Развивать планы дальнейшего карьерного пути

6.. Кризис на среднем

этапе карьеры (35—45

лет)

Научиться вести себя в условиях несовпадения

собственных надежд с достигнутым результатом.

Определить значение профессиональной деятельности в

своей жизни. Придать новый смысл своей работе. Взять

на себя функции наставника

7. Конец карьеры

сотрудника, не

исполнявшего функцию

руководителя

Деятельность по штабной

или линейной схеме

Осознать свою функцию наставника. Расширять

интересы и умения, базирующиеся на собственном

опыте. Приобрести навыки, необходимые для реализации

решений, принятых на 6-м этапе (специалист,

ответственность руководителя, погружение в личную

жизнь)

Стадия Роль Задача

8. Конец

карьеры

сотрудника,

выполнявшего

функцию

руководителя

Руководитель

фирмы (член

правления),

держатель

крупного долевого

пакета

предприятия. Член

руководящего

штаба

Использовать собственные умения и способности на благо организации.

Суметь интегрировать рвения других. Развивать способности перспективных

сотрудников

9. Постепенное

прекращение

деятельности и

отход от дел

Научиться

понимать факт

того, что влияние

и ответственность

уменьшаются

Найти себе новую роль, характерную для ситуации снижения компетентности

и мотивации. Научиться жить жизнью, которая не так сильно подчинена

работе

10. Выход на

пенсию

Осознать относительность своей роли несмотря на ее значимость

Этим четырем слагаемым развития личности соответствуют с позиции

предприятия адекватные восприятия такого развития: квалификация;

мотивация; социальный аспект; реализация.

В результате получаем следующую модель индивидуальных и

профессиональных факторов развития личности (рис. 5.10).

Рассмотрим первый аспект развития — квалификацию (МОЧЬ).

Оказывается, наряду с формальными квалификационными мероприятиями,

например, такими как семинары, которые проводятся после работы, весьма

важными с точки зрения развития личности являются мероприятия во время

работы. Только семинары без отрыва от производства обеспечивают

непосредственную связь сотрудников с руководителем, представляя собой

реальный тренировочный процесс, что подчеркивает решающую роль

руководства персонала в развитии личности. Правда, реальная ситуация на

предприятиях такова, что руководители не считают необходимым обеспечивать

индивидуальное курирование своих сотрудников.

Рассмотрим следующий аспект развития — мотивацию (ЖЕЛАТЬ).

Главное отличие личных интересов от интересов предприятия заключается в

определении понятия мотивации. С точки зрения работодателя мотивация

рассматривается как элемент осуществляемого руководителем убеждения и

руководства к действию, в то время как сотрудник скорее всего видит в

мотивации самомотивацию. Однако самомотивация не всегда касается

непосредственно реалий предприятия; зачастую ее причины кроются в

окружении сотрудника. Самомотивация самым непосредственным образом

связана с основными ценностями человека и его позицией, основанной на этих

ценностях. Предприятие же в некотором роде подчиняет высокую

самомотивацию руководителей с целью достижения своих актуальных целей.

Но при этом с пониманием относится к тому, что и среди этой группы наемных

сотрудников хорошо известны такие понятия, как «внутреннее увольнение»

(скрытая безработица) и «внутренняя иммиграция».

Рис. 5.10. Взаимосвязь личных и профессиональных факторов развития

личности

Такие акции повышения мотивации, как регулярные и ненавязчивые

тренинги, используют для улучшения общего уровня мотивации на

предприятии, однако они вовсе не обязательно приведут к повышению уровня

мотивации отдельного сотрудника.

Аспект развития — социализация (СМЕТЬ) на уровне предприятия в

первую очередь рассматривает культуру предприятия, которая, как правило, не

всегда соответствует тому, что пишут в рекламных буклетах. Неформальная

культура той или иной организации очерчивает границы того, что можно и что

нельзя. Если сотрудник смело берет на себя риск, что является важным шагом в

развитии личности, то зачастую, особенно в случае провала, подобные действия

получают резко негативную оценку со стороны руководства предприятия.

Таким образом, поощряются приспо-

5.4. Карьерная политика личности: методические рекомендации

собленческое мышление и действия. Неписаные табу и часто незаметные

для молодой руководящей смены ритуалы определяют параметры этого

социального аспекта развития как личности, так и организационной культуры

Если, ощутив угрозу собственным позициям, представители высшего

менеджмента не только не поощрят руководителей, готовых пойти на риск,

даже если последним удалось достичь успеха, а, наоборот, постараются

открыто осадить таких руководителей, указать им «свое место», то именно на

уровне первичного и среднего менеджмента это наиболее опасно, так как будет

поощряться инертность. Во времена экономической неустойчивости именно

представители высшего менеджмента подвергают критике роль среднего звена

управления, мол, средний — это как непроницаемый «глиняный слой» в

процессе перемен. В этом случае ошибки в поведении со временем обернутся

проблемой для той группы высшего менеджмента, которая эти ошибки

допустила.

Аспект развития — реализация (ДЕЛАТЬ) непосредственно связан с

названными ранее параметрами социализации. Часто именно те замыслы

руководителей и их молодой смены, которые предусматривают большие

перемены, не получают достаточной поддержки. Руководители, в задачу

которых входит внедрение новых процессов, например, менеджмента качества,

имеют слишком мало сторонников. Да и руководство поедприятия зачастую не

поддерживает подобные акции. Таким образом, уменьшаются шансы и

снижается качество реализации этих процессов. Часто руководитель лишь

наблюдает за «кандидатом» (в какой мере он в состоянии справиться с задачей

самостоятельно), а предприятие определяет лишь границы действия. Именно

при выполнении задач из ранее неизвестных областей сотрудник нуждается в

наставнической поддержке своего прямого начальника или, если это

необходимо, внештатных экспертов, выступающих в роли наставников. Такие

люди обладают управленческим опытом. Он помогает контактам между

опытными руководителями и их молодыми коллегами. Такой контакт является

важным условием построения карьеры для сотрудников с лидерским

потенциалом. Его необходимо учитывать в проектах развития личности, как это

делается в зарубежных компаниях — лидерах бизнеса.

5.4.3. Проекты разбития личности

С начала 1990-х гг. ряд предприятий и учреждений пытаются с помощью

проектов развития личности добиться интеграции личных интересов и

интересов предприятия и таким образом устранить потенциальные конфликты

целей (рис. 5.11), возникающие между этими интересами, т.е. достигнуть

синтеза интересов (поле АА). Подобные проекты (мероприятия) имеют

следующие характерные черты:

♦ состав участников проекта не ограничивается их функциями;

♦ состав участников постоянный (для того, чтобы установить партнерские

отношения, сравнить свои собственные и чужие представления о задачах

менеджмента с целью анализа мнений участников и дискуссии о ценностях

организации);

♦ длительная перспектива развития персонала от нескольких месяцев до

двух лет;

♦ модульные концепции повышения квалификации, включающие

чередование мероприятий на рабочем месте и вне его, а та

же дополнительные

мероприятия;

♦ оценка выполняемых задач; такая самооценка должна бы составной

частью каждой встречи участников;

♦ перенос новых управленческих технологий в повседневна практику в

трех направлениях: вверх (к руководителям более вь сокого ранга), в стороны

(к коллегам) и вниз (к подчиненным);

♦ участие в решении и (или) реализация решений проектнь задач, которые

определены в рабочей группе руководством предприятия (такая группа

работает в рамках специального проекта развития персонала управления);

♦ обеспечение мероприятий по развитию личности подчиненных даже во

время отсутствия руководителя, причем в этом случае замещение должно

активнее использоваться как инструмент повышения квалификации сотрудника

на рабочем месте руководителя;

♦ назначение шефов и покровителей для гарантированного

осуществления индивидуальных и групповых проектов на предприятии;

Интересы предприятия .

♦ возможность тренинга каждого сотрудника в течение всей программы;

♦ обобщенный анализ индивидуальных оценок и самотестирования для

сравнения своих представлений, чужих представлений и желаемой картины

(идеала);

♦ применение полученных знаний на практике после завершения

программы.

Названные ранее характерные черты программы развития личности

поясняются на примере конкретного практического проекта. Речь идет о

концепции повышения квалификации на одном из предприятий автомобильной

промышленности, предназначенной для руководителей среднего менеджмента

и рассчитанной на шесть месяцев. Программа базируется на трех существенных

требованиях, предъявляемых руководителю.

Он должен:

♦ быть инициатором и практиком работы в команде;

♦ эффективно реагировать на изменения;

♦ устанавливать доверительные отношения с сотрудниками. Концепция

соединяет обучение на семинаре с использованием

полученных знаний на предприятии, благодаря чему сокращается время

отсутствия обучающихся сотрудников на рабочем месте. Проект начинается с

тренировочной фазы, рассчитанной на целый день в течение шести недель.

Важную лепту в раззитие всей команды в целом и отдельных личностей вносит

неделя занятий на свежем воздухе, в непринужденной обстановке, на зеленой

лужайке. Цели программы:

♦ каждый участник должен почувствовать свое влияние на других

участников проекта и осознать свою собственную позицию при решении общих

задач;

♦ развитие общего понимания способностей и качеств, которыми должен

обладать руководитель;

♦ анализ собственного понимания менеджмента и осознание собственных

сильных и слабых сторон;

♦ рассмотрение таких важных качеств руководителя, как, например,

способность к деловому общению, критическая оценка собственных

достижений, мотивация и развитие сотрудников, работа в команде, причем как

в качестве лидера, так и ее простого члена;

♦ углубление процесса собственного развития;

♦ создание фундамента для успешной работы в команде.

Фаза 1. Программа тренировок (на весь день):

1-я и 2-я недели: введение в основы менеджмента и планирование

развития личности (ПРЛ);

3-я неделя: занятия на свежем воздухе с упором на дальнейшее развитие

личности в контексте всей команды;

4-я и 5-я недели: углубление знаний об основах менеджмента и ПРЛ.

Внедрение приобретенных знаний и умений в проекты команды, соотнесенные

с практикой и действительностью предпри ятия;

6-я неделя: завершение проекта и презентация его результато

Выбор и

подготовка трехмесячного практического проекта. Со ставление планов

развития персонала на три месяца с учето уровня знаний.

Фаза 2. Три месяца работы над проектом параллельно с деятель

ностью на рабочем месте (частично)

Фаза 3. Заключительная неделя

Презентация результатов работы над проектом Обмен опыто по вопросу

планирования развития личности. Доработка и про должение планов развития

личности

Рассмотрим один из вариантов практической программы раз вития

личности. Работа над проектом подчеркивает актуальност программы по

повышению квалификации для предприятия. В ко мандах, состоящих из 4—5

человек, участники одновременно с ос новной работой трудятся над реальным

проектом предприятия Благодаря актуальной для предприятия тематике и

сотрудничеств с другими предприятиями, такие проекты представляют особы

вид учебы. Инициаторами проектов выступают так называемы «спонсоры» со

стороны предприятия (отделы, цеха), которы столкнулись с соответствующими

проблемами и потому ожидаю от команды, работающей над проектом,

обоснованных предложений по их разрешению.

В практической части программы развития личности участники начинают

реализацию своих личных планов развития, которые были разработаны в

течение первой фазы обучения при поддержке наставников (консультантов).

В течение последней недели каждая команда представляет на суд

спонсоров и представителей высшего менеджмента результаты своей работы.

После этого начинается обсуждение результатов и планирование дальнейших

шагов. Участники обмениваются также опытом применения на практике

знаний, полученных в процессе разработки программы, и опытом

осуществления личных планов развития.

Четыре аспекта развития: мочь, желать, сметь, делать как со стороны

предприятия, так и со стороны индивидуума должны рас-

5.4. Карьерная политика личности: методические рекомендации 425

сматриваться во взаимосвязи. Если нарушается хотя бы один из аспектов,

не будет никакого развития ни на уровне предприятия, ни на личностном

уровне.

Обобщая сказанное, следует отметить, что развитие личности в пределах

предприятия ограничивается не только его финансовыми возможностями, но