Беляцкий Н.П. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

структуры он может планировать свою карьеру. Карьерная система требует

развития и регулярного пересмотра.

На предприятии существует два направления карьерных изменений.

Профессиональная карьера (специалист, эксперт, консультант, старший

консультант или специалист, старший специалист, ведущий специалист,

главный специалист).

Управленческая карьера (руководитель группы, отдела, отрасли,

исполняющий обязанности функционального руководителя, руководитель

проекта, директор).

Если работник хорошо ориентируется в своей профессиональной области,

развивает в ней свою компетентность и не стремится к управлению,

продвигайте его профессиональную карьеру. Для предприятия эксперты так же

важны, как и хорошие руководители.

Проектный менеджмент — это управленческая область, которая ставит

особенные требования руководителю проекта в части его информированности и

обеспечения взаимосвязей структур. Особенно важно убедить сотрудников

проекта, а не дисциплинировать и командовать. Иногда у молодых

образованных прогрессивных специалистов существует известная антипатия к

тому, чтобы брать на себя и соблюдать управленческую ответственность по

классической иерархии. Существуют иллюзии о свободных от иерархии

функциях проектного менеджмента.

Проектоориентированное управление на самом деле более ближе к

управленческой ответственности, чем классическое. Поэтому надо

предотвратить ложные представления путем ясного определения

соответствующей ответственности. Ответственность перед проектом имеет

разветвленную структуру, включая не только управленческие компоненты.

В последнее время предприятия сильно сокращают число уровней

управления. Поэтому возможности для классической управленческой карьеры

сокращаются. Для избежания проблем с мотивацией с самого начала не следует

действовать вопреки реальным ожиданиям.

4.5.5. Планирование преемственности

То, что для работника означает карьерный план, для предприятия есть

план преемственности или замещений. Планирование преемственности лучше

всего сделать в три шага:

1. Для управленцев и специалистов устанавливаются «критические

должности», как на всем предприятии, так и в различных структурных

подразделениях. Это ключевые позиции, которые стратегически важны для

результатов и успехов организации.

2. Для каждой такой должности определяются функциональные

обязанности.

3. Для выполнения таких обязанностей определяется преемник, если

такого в организации не находится, ставится прочерк. Кандидат на занятие

должности подвергается оценке его потенциала.

В рамках систематического развития персонала фирма должна

целенаправленно развивать работников, обладающих потенциалом, взращивая,

таким образом, преемников. В интересах повышения доверия к проводимой

карьерной политике рекомендуется уделять внимание кандидатам на

преемственность и замещать свободные должности не спонтанно. Структура

плана замещения и картотека продвижения представлены на рис. 4.16 и рис.

4.17.

Для профессионального развития персонала рекомендуется работать с картотекой продвижения или же

картотекой развития

Функции:

Отрасль, отдел: Должность, оклад

Ф.И.О. Дата рождения

Занимал должность с :.. Уволен с...

Замещение путем: Нынешние функции С...

Кандидаты на замещение

1. Имя, фамилия Дата рождения Когда

Сейчас

В течение года

В течение двух лет

Рис. 4.16. План замещения

Имя Фамилия Личный №

Профессия Дата рождения Дата приема

Среднее образование, вид

обучения

С___по___ Окончание

Профессиональное образование,

учебное заведение

С___по___ Полученная

профессия

Практика предприятия С___по ;___ Выполняемая работа

Профессиональная биография

предприятие

С___по___ Функции

Особые способности, например,

знание языков, вождение и т.д.

Деятельность на предприятии

отдел

С по функции

Участие в переподготовке С___по___ Тема, содержание,

цель

Рис. 4.17. Картотека продвижений

персонала. В картотеку продвижений вносятся те работники, которых

руководство считает способными развиваться и достойными продвижения.

Таким образом, создается картина о развитии кадрового потенциала.

Мотивация этих работников усилится, если очертить круг продвигаемых, в

рамках которого, например, 1— 2 раза в год проводятся общие мероприятия.

Недостаток: кого нет в картотеке, тот не имеет шансов. Наряду с картотекой

продвижения сотрудников руководители могут вести карточку мероприятий по

продвижению.

4.5.6. Индивидуальные собеседования по развитию персонала

Основное значение для развития персонала имеет собеседование с

работниками, которое проводится в форме совещания или продвигательной

беседы с глазу на глаз, и должно проводиться и дивидуально, по крайней мере,

один раз в год.

Такая беседа позволяет выяснить то, достигают ли работни как

оговоренные функционально-результативные, так и поведе ческие цели. Далее

заключается целевое соглашение на предсто щий период. К этой беседе как

руководитель, так и соответств ~ щий работник должны хорошо подготовиться.

Постоянный диалог в ежедневной работе по актуальным деловым

задачам, коммуникации, преодолений конфликтов оценка результатов

относятся к обязанностям руководителя и также составляют содержание

функции развития персонала.

Сценарий индивидуального совещания по РП 1-й шаг: соглашение и

подготовка к беседе

♦ Договориться о подходящих сроках.

♦ Сообщить о цели беседы.

♦ Подготовиться к беседе.

♦ Позаботиться о беспрепятственном проведении. 2-й шаг: открытие

заседания

♦ Создать спокойную, доверительную, беспрепятственную обстановку.

♦ Сообщить о целях совещания. 3-й шаг: видение работника

♦ Работник излагает со своей точки зрения главные полномочия,

действия.

♦ Результаты отношения и сотрудничество с руководством. 4-й шаг:

изложения руководителя

♦ Руководитель дает свою оценку отношениям, действиям, результатам и

сотрудничеству.

5-й шаг: общее соглашение

♦ Согласование целей на основе 3-го и 4-го шагов как должны

действовать работник и руководитель, чтобы достичь рабочие цели.

♦ Определение мер по развитию персонала и продвижению для

достижения целей.

6-й шаг: завершение беседы

♦ Взаимный обмен впечатлениями и ощущениями от беседы.

♦ Перспектива на будущее.

7-й шаг: проверка согласованных целей и мероприятий

Руководство для руководителя по подготовке к собеседованию

♦ Цель работы

♦ Препятствия

♦ Содействие успеху

♦ Развитие способностей

♦ Подходящая работа с точки зрения работника

♦ Перспективная цель работы

♦ Перспективные мероприятия переподготовки и развития персонала

♦ Ожидания, представления профессионального развития

♦ Инициатива работника к развитию

♦ Дополнительные замечания работника

♦ Сильные стороны

♦ Слабые стороны

Руководство для сотрудника

Вы имеете, наверное, собственное представление о том, что вы хотите для

себя от беседы, поэтому рассматривайте следующие вопросы как руководство:

1. Была ли вам точно известна до этого цель вашей работы?

2. Что мешает вашей работе?

3. Что способствовало успеху вашей деятельности?

4. Можете ли вы полностью реализовать ваши способности?

5. Какая деятельность подошла бы вам в соответствии с вашими

способностями?

6. Какую перспективную цель работы вы считаете особенно важной?

7. Какие мероприятия по переподготовке и развитию вы считаете

подходящими для достижения целей?

8. Какие квалификационные мероприятия вы уже самостоятельно

окончили (начали)?

9. Какие ожидания и представления имеете вы касательно вашего

профессионального развития?

10. Какую инициативу вы сами уже проявили?

11. Пожалуйста, выразите на словах все, что для вас важно.

Развитие персонала

Без отрыва С отрывом

Введение в курс дела Замещение

должностей Обогащение методов

работы Расширение полномочий

Профессиональные семинары

Индивидуальные тренинги

Структурированное обучение

Электронное обучение

Ротация Конференции

Проектная работа Командировки

Групповая работа

Кружки качества

Новые задачи

Консультирования, экспертиза, наставничество

4.5.7. Аудит -менеджмент и РП

Менеджмент-аудит, или оценка менеджмента, дает представление о

способностях и потенциале руководителей. Он должен быть составной частью

процесса управления изменениями, т.е. иметь целью изменения и улучшения

качества менеджмента. С этой целью он проводится лучше всего независимым

внешним консультантом. Для этого предлагаются различные соответствующие

системы методов. При этом обязательно нужно принять во внимание, что не

всякий метод подходит для решения любой проблемы. Конкретное применение

метода руководствуется конкретными требованиями предприятия.

Для большинства случаев общими являются следующие методы:

1. Руководство предприятия информирует консультантов о причинах

аудита, положении предприятия и других факторах, а также о том, какие

руководители подвергаются аудиту.

2. Собственно аудит, в частности, проведение интервью, включая

подготовку к нему. Сюда также входит ознакомление руководителей с

технологией аудита, что особенно важно для получения их отзывов.

3. Использование результатов, их презентация перед руководством.

Спустя несколько недель или месяцев после аудита проводятся новые

интервью с разными руководителями о последствиях аудита. Результаты

сообщаются высшему руководству. Что же общего в разных системах методов

работы консультантов?

Каждая система:

1) основывается на индикаторах, показателях, которые описывают

желаемые управленческие отношения. Они образуют «твердую основу» аудита.

Выбор показателей разный у каждого исполнителя;

2) пытается составить профиль требований для должности, которую

занимает менеджер, или для работы, которую он должен выполнить.

Консультант использует для этого разные методы;

3) предлагает как для отдельных менеджеров, так и для всей фирмы

количественные и словесные оценки соответствия требованиям. Эти оценки

могут иметь разнообразную интерпретацию.

Благодаря совместной работе с опытными тренерами и консультантами

служба управления персоналом проводит целенаправленное руководство

программой развития кадрового потенциала предприятия. Это особенно

действенно во взаимосвязи с вузом или бизнес-школой. Совмещение

самообразования и обучения, подкрепленное практикой, ситуационное

обучение (кейс-обучение), проекты и новые предпосылки активного обучения

(конкретные проекты изменений в ежедневной работе или параллельно с

выполнением основных обязанностей в смежной области) относятся к

успешным методам развития человеческих ресурсов.

Итак, менеджмент-аудит управленческой деятельности является тонким

затратоемким инструментом, требующим значительного времени. Аудит

конкретного менеджера может быть успешен, если он инициируется и

поддерживается руководством предприятия. Менеждмент-аудит служит также

перспективным инструментом как развития, так и маркетинга персонала.

4.5.8. Определение необходимого уровня компетентности и

квалификации

ИСХОДНОЙ ТОЧКОЙ при определении потребности в знаниях являются

выполняемые задания и вытекающие из этого требования профессиональной,

методологической и социальной компетенции. Необходимая квалификация

сотрудника может быть определена сопоставлением профиля функциональных

требований квалификационному профилю работников. Отклонения составляют

потребность в повышении квалификации.

Эта потребность устанавливается с помощью перечня контрольных

вопросов и ответов на них.

1. Что должен уметь сейчас занимающий данную должность?

Все релевантные для данного рабочего места профессиональные и

содействующие профессиональным иные квалификационные требования:

♦ знания, умения, навыки;

♦ методы, способы, приемы, процессы;

♦ информированность, коммуникабельность, сотрудничество, лидерство.

2. Что должен уметь в будущем занимающий должность? Требования к

работнику на будущее для данного рабочего места:

♦ внедрение новых технологий;

4 освоение новых видов продукции; 4 использование новых методов

работы; 4 изучение новых законодательных актов; 4 реорганизация

предприятия.

3. Что может сейчас занимающий должность? Способность и

возможности работника:

♦ сильные стороны; 4 компетентность; 4 опыт;

4 ценностные представления;

♦ интересы.

4. Чего еще не достаточно для занимающего должность?

Квалификационный дефицит:

♦ слабые профессиональные качества; 4 слабые деловые качества;

4- недостаточные организаторские навыки.

5. Восполнится ли дефицит знаний через повышение квалификации? Быть

или не быть индивидуальному развитию? Надо решить,

можно ли восполнить выявленный квалификационный дефицит с

помощью повышения квалификации? Не за каждым дефицитом находится

потребность в переподготовке, возможны иные мероприятия:

4 может помочь тренинг или другие инструменты развития персонала;

4 возможно, на данном рабочем месте нужен другой сотрудник.

6. Чему должен научиться сотрудник, чтобы соответствовать

пунктам 1 и 2?

Надо выбрать технологию индивидуального развития:

4 содержание и вид (с отрывом, без отрыва, обучение на предприятии или

вне его);

4 затраты времени, срок обучения (недельные курсы, получение высшего

образования);

4 стоимость, издержки на развитие (кто оплачивает).

7. Устанавливается наиболее поздний срок начала повышения

квалификации.

Надо определить время так, чтобы это не помешало

конкурентоспособности предприятия.

Компетентность и квалификация являются ключевыми понятиями в

развитии персонала. Различные понятия компетентности и квалификации

сгруппированы в общепринятые категории:

4 профессиональная компетентность / квалификация;

4 методическая компетентность / квалификация;

4 социальная компетентность / квалификация.

Профессиональная, методическая и социальная компетентности вместе

образуют деловую компетентность специалиста, причем в профессиональной

деятельности существуют разные области компетенции:

♦ конкретная функциональная деятельность;

♦ причастные лица (соисполнители);

♦ ситуативные потребности;

♦ рамочные условия окружения (характеристики задач, сотрудники

группы).

Они имеют разное и меняющееся значение. Иначе говоря,

компетентность более относительна, чем знания, и рассматривается

относительно как определенных групп людей, так и деятельности.

Знания, способности и навыки есть необходимая, но еще не достаточная

квалификация. Готовность к работе и мотивация — решающие факторы

применения знаний, а также успеха профессиональных действий.

В структуре компетентности менеджера приоритет принадлежит

стратегической составляющей, а также функционально-управленческой

компетентности, включая организаторские способности.

Квалификации из сферы методологической и социальной компетенций

тоже могут относиться к ключевым требованиям, для чего среди прочего

принимается во внимание:

♦ управляемость; ♦ гибкость;

4- конфликтность; ♦ инновативность;

♦ сконцентрированность; ♦ коммуникабельность;

♦ кооперативность; ♦ креативность;

♦ готовность к работе; ♦ критичность;

♦ обучаемость; ♦ способность к работе в ко-

♦ способность решать проб- манде;

лемы; ♦ готовность к изменениям;

♦ самостоятельность; ♦ готовность к повышению от-

♦ надежность. ветственности;

В то же время значение профессиональной компетенции остается

постоянным, растут знания по использованию новых, особенно

информационных и коммуникационных техник. Заметно повышается значение

ключевых квалификаций с использованием комплексности и групповой работы.

На это обращается целенаправленное внимание при развитии персонала.

Мероприятия по развитию персонала прежде всего различаются по

критерию с отрывом и без отрыва от производства. В качестве куратора

подходит привлеченный руководитель в рамках концепции шефства или

мониторинга. Решающими для успешного развития являются личные отзывы и

доверие. Поэтому практикуется принцип добровольности. Специально

подготовленному внешнему руководителю поручается задача разработки

учебных программ и анализа их выполнения.

Очень действенными и несложными инструментами развития персонала

является изменение полномочий (ротация), рост полномочий и ответственности

(обогащение), расширение полномочий. Примерами обогащения и расширения

работы могут быть:

♦ руководство меньшим проектом другого отдела, дополнительно;

♦ замещение руководителя группы/отдела;

♦ систематическое введение в курс дела новых работников;

♦ принятие на себя полномочий тренера при сохранении собственного

круга полномочий.

• Ротация может проводиться внутри отдела или распространяться на

другие подразделения. Составляющие развитие перс нала путем ротации:

♦ расширение квалификации отдельного работника;

♦ облегчается взаимное замещение в отделе при отпуске;

♦ улучшаются деловые коммуникации;

♦ улучшается понимание других полномочий и их делегирование.

Успех этих мероприятий зависит от хорошей их подготовки,

критического сопровождения и использования в процессе инновационного

управления персоналом.

Наиболее широко распространенные мероприятия по развитию персонала

— это образовательные меры предприятия. Они могут проводиться внешними

и внутренними силами. Поэтому проводить образовательные мероприятия

необходимо стратегически целенаправленно, в соответствии с динамикой

потребностей, результатами и использованием. Главный вопрос при этом: это

должны быть внутренние или. внешние мероприятия? Кто обучает? Сколько

стоит развитие персонала?

Для обучающих мероприятий на предприятии используются разные

формы (семинары, курсы). В производственной практике все больше

употребляется понятие «тренинг». Переподготовка или тренинг обозначают

целенаправленные систематические мероприятия по организованным

процессам обучения на основе активного взаимодействия всех участников.

Тренинги служат для повышения квалификации работника и направлены

на соответствие или расширение профессиональной способности в различных

сферах деятельности. В соответствии с анализом требований содержание и

методы делятся на повышение:

♦ профессиональной квалификации (знания, умения) — индивидуальное

развитие;

♦ сверхпрофессиональной квалификации (методы, процессы) —

групповое развитие;

♦ внепрофессиональной квалификации (личность, поведение, культура)

— организационное развитие.

Технологический и организационный процессы требуют своевременной и

систематической заботы о повышении квалификации работников. Они должны

иметь необходимые специальные знания по использованию новой техники,

систем и методов, располагать правильным личным положением и

соответствующим поведением, чтобы успешно общаться и работать в команде.

На предприятии производительность отдельных работников и команд зависит

от их квалификации и мотивации. Поэтому инвестиции в персонал и

образование есть инвестиции в бизнес и должны также целенаправленно

вкладываться. Для развития специфических компетенций особенно подходят

определенные трансферы.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТРАНСФЕРА РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

U Формулировка цели

Повод, причина, иелъ мероприятия

Подготовительная беседа

Объяснение ожиданий руководителей и подчиненных

U Проведение

Мероприятия по развитию персонала, тренинг Интеграция подготовки

трансфера

Совещание по использованию

Объяснение последовательностей руководителям и подчиненным Общий

план трансфера

Повседневная практика

Работник: применение, приведение в действие Руководитель: поддержка

процессов преобразований

Обсуждение трансфера

Контроль проведения (доведение до конца)

Важно найти и удержать работников, которые имеют возможность и

способность к индивидуальному развитию.

При проведении внутренних образовательных мероприятий руководители

ответственны за содержание и методы повышения квалификации.

Профессиональные тренеры отличаются методологической компетентностью.

Используемые методы должны соответствовать постановленным целям и

способствовать их достижению. В образовании образованных очень важно

знать, принимать во внимание и соблюдать педагогические особенности самих

участников. Часто состав участников по навыкам, опыту, возрасту и уровню

образования неоднороден. Задачей ответственных за обучение и тренеров

является создание благоприятной атмосферы обучения с ориентацией на

получение тех знаний, которые расширяют компетентность.

Наиболее распространенные методы и тренинги, их упорядочение по

содержанию и сферам компетенции представлены табл. 4.11.

Таблица 4.11 Методы развития компетентности

Область

компетенции

Содержание Методы, средства

Профессиональна

я компетенция

Профессиональные знания,

(правовые, технические,

управленческие)

Предпринимательские курсы

по всем дисциплинам

Знания о продукте и рынках

Языковые курсы

Доклады с

визуализацией

Тексты, листы

Случайное обучение

Самообучение

Компьютерные

технологии

Методологическая

компетенция

Организация труда

Способы анализа

хозяйственных ситуаций

Интеллектуальная техника

менеджмента

Конфликтный менеджмент

Проектный менеджмент

Посредничество

Презентация

участников

Практические

упражнения к

применению

Социальная

компетенция

Коммуникации

Сотрудничество

Способность к изменению

Групповая работа

Тренинги по

коммуникациям

Модерация

Тренер-модератор. Как в процессе развития персонала главную роль

играет соответствующее руководство, так в повышении квалификации и

переподготовке центральное место занимает тренер. Квалификация, личность и

поведение тренера здесь могут воздействовать на успех ИЛИ неуспех обучения,

это похоже на известное школьное влияние отношений учитель—ученик.

Одних даже хороших профессиональных знаний недостаточно. Решающими

являются:

♦ ориентированное на участников посредничество, т.е. дуальный тренинг;

♦ практически ориентированная подготовка;

♦ помощь для самопомощи.

Участников необходимо поддерживать при обучении, чтобы

они учились учиться и способствовали развитию собственной

постоянной готовности к «пожизненному» обучению.

При внутреннем тренинге тренер часто назначается из работников

предприятия.

Важно сделать такой выбор между внутренним и внешним тренерами,

чтобы избежать недостатков, а преимущества преобладали.

Темы конфликтов, обмен информацией, оценки личностей и управления в

большинстве случаев лучше решаются «нейтральными», независимыми,

внешними тренерами.

Профессиональные и организационные темы особенно подходят для

продвижения их силами внутренних специалистов и руководителей.

Важнейший аргумент для внутреннего тренера: тренер сам учится в

большинстве случаев через подготовку и обработку информации, а также через

разъяснение критических вопросов. Он сам тренирует свои презентационные

способности, коммуникативную компетенцию, аналитические способности

решать проблемы и управленческую компетенцию. Таким образом,

деятельность внутреннего тренера состоит одновременно в активном вкладе в

его личное развитие.

Организационная структура переподготовки зависит в основном от

размера предприятия.

Чем сильнее взаимосвязь обучающей работы с решением проблем

организационного развития по критерию предпринимательской

целесообразности, тем менее уместно ведение повторяющихся стандартных

семинаров (например, языковые курсы, трудовое право, управленческий

тренинг). Перспективы в этом случае заключаются в рамках маркетинга

образования обращения к участникам с целью определения рациональной

тематики тренингов.

Важно найти соответствующий компромисс между поиском

интересующих работников/участников с личной инициативой и актуальностью

предложения. Тренинговый банк данных и управление тренингом имеется в

распоряжении в WWW на сервере или домашней странице Internet. Они делают

возможными онлайновые сообщения записи вместе с административными

процессами.

Мероприятия по образованию не бесплатны. Так как развитие персонала

и тренинги преследуют определенную цель, их нужно инвестировать.

Соотношение издержек и прибыли в сфере обучения только условно измеримо

и проверяемо. Чтобы эффективно использовать бюджет обучения и оправдать

инвестиции в образование, надо дифференцировано подходить к расходам на

тренинги. Необходимо принимать во внимание следующие затраты:

♦ внутренний обучающий персонала (по основным и смежным

профессиям);

♦ внешние тренеры (гонорары, оплата проезда, издержки и т.д.);

♦ расходы на участников (потери времени, оплата проезда, содержание,

проживание и т.д.);

♦ помещения для учебы (оснащение, текущие издержки); 4- учебное

оборудование (ноутбуки, ЭВМ, CD-ROM);

♦ материалы обучения (обоснование участников и т.д.);

♦ оплата за участие в обучении и экзамены;

♦ стоимость внутренней администрации и организации (помещения,

рабочие места, техника, используемые материалы, энергия и т.д.);

♦ предоставление отпусков на период обучения.

О внутреннем обучении на предприятии руководство должно

информировать своих работников, взаимодействуя с главными специалистами

по обучению. Рынок повышений квалификации и переподготовки стал

практически необозрим. Бесчисленные предложения так многослойны и трудно

сравнимы, что информирование, консультирование и выбор соответствующих

мероприятий не просты. Важнейшими источниками информации являются:

♦ институты и факультеты профессионального образования, например

Белорусского государственного экономического университета;

♦ базы данных информационных систем развития персонала;

♦ сеть Интернет (веб-сайты) предложений электронного обучения.

Важнее полноты информации банка данных является то, чтобы при

выборе внешнего предложения по обучению вы сами имели ясное

представление о своих целях и потребностях. Надо развивать личные критерии

и работать над собственными приоритетами, чтобы системно выбирать и

критически сравнивать информацию из различных источников. Это важная

предпосылка управления знаниями для того, чтобы они приносили