Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации

Подождите немного. Документ загружается.

ресурсами корпорации. Наиболее мобильными являются финансовые

ресурсы, далее следуют материальные, информационные, технологические.

Существует второе отличие человеческих ресурсов от других ресурсов. Их

нельзя купить на рынке так, чтобы сразу включить в отлаженную де-

ятельность корпорации. Инерционность человеческих ресурсов объясняется

большой длительностью таких процессов, как комплектование и подготовка

персонала, которые включают подбор, обучение, адаптацию

(производственную, социально-психологическую, организационно-

управленческую).

Кроме того, человеческий ресурс является ведущим, ключевым

ресурсом успеха корпорации, потому что именно персонал и менеджеры

используют и запускают другие ресурсы. От них зависит эффективность

применения других ресурсов, а следовательно, и прибыль корпорации.

Отношение людей к изменениям, в частности, ресурсов, с которыми они

работают, во многом определяет успешность и длительность внедрения

инноваций в отношении этих ресурсов.

Так, если корпорация закупила новую технологию, предварительно не

подготовив персонал к работе с ней, убытки неизбежны: от срывов сроков

внедрения технологии или даже от невнедрения новой технологии.

Обратимся к аналогии с большим инерционным танкером. Мы помним, что

для изменения курса в определенной точке необходимо заранее повернуть

руль корабля. То же относится и к вопросу обеспечения человеческими

ресурсами. Чтобы достичь стратегических целей, а следовательно,

обеспечить корпорацию в соответствии с ее деловой стратегией

качественными ресурсами в 2001 г., процесс подготовки человеческих

ресурсов надо было начинать в 1999 или как минимум в 2000 г.

Обеспечение человеческими ресурсами означает, что корпорация знает,

чего хочет сейчас и в будущем, и получает необходимых для успешного

осуществления бизнеса сотрудников. Комплектование будущего персонала

включает анализ стратегических целей организации и человеческих ресурсов,

требующихся для достижения этих целей.

Планирование человеческих ресурсов опирается на запросы и

методики прогнозирования, помогающие определить оптимальные

качественно-количественные параметры персонала. Оно составляет основу

для программ обеспечения ресурсами, которые используют процедуры

комплектования и техники отбора для выполнения требований по качеству,

количеству и временным спецификациям.

2.19. Стратегические и оперативные вопросы обеспечения

человеческими ресурсами

За стратегическими вопросами управления человеческими ресурсами

топ-менеджменту следует видеть и проблемы управления персоналом,

возникающие в повседневной работе, включая оперативное планирование с

учетом загрузки сотрудников, распределение бюджета времени менеджеров и

служащих, обеспечение человеческими ресурсами, выполнение проектов,

программ и ежедневных циклически повторяющихся работ. И здесь одним

из ключевых моментов является использование технологий работы с

персоналом как ресурсом, а зачастую и критическим ресурсом. Первым

инструментом такой технологии должен быть учет загрузки персонала и

главное - менеджеров всей совокупностью поставленных перед ними задач.

Решение этой проблемы характеризует корпоративную культуру, может

быть, в большей мере, чем корпоративные нормы и ценности, морально-

психологический климат, стиль управления.

Более того, учет загрузки работников во многом определяет такую

культуру.

В большинстве российских корпораций проводится анализ выполнения

поручений, задач и проектов. Хорошо, если в организации выполняется

точно в срок и с заданным качеством несколько десятков процентов

выданных поручений, задач и проектов

. Даже в этом «благоприятном»

случае большинство решений корпоративных верхов заранее обречены на

невыполнение, а их изнурительная работа изначально напрасна. Вопрос

заключается не в том, избыточен или недостаточен персонал в организации,

а в том, что при отсутствии технологий работы с человеческими ресурсами

всегда есть критические рабочие места, перегруженные работой, и рабочие

места, для которых нет достаточного объема работы. Критические рабочие

места, как и критический путь в сетевом планировании, определяют сроки

и качество выполнения работ, а незагруженные рабочие места - излишние

затраты. Отсюда и конечный результат работы организации, прибыли или

убытки. Подводя итог, можно сказать, что оперативная работа требует

технологий работы с человеческими ресурсами, а внедрение таких

технологий является стратегической задачей российской корпорации.

Руководители и менеджеры российских корпораций могут возмутиться по поводу

данного высказывания. Еще хуже, если они отнесут это на счет своих конкурентов.

Однако наш анализ выполнения поставленных задач вместе с менеджерами корпораций

указывает именно на такой порядок цифр. Менеджерам следует провести такой анализ

в своей корпорации и главное - разобраться в причинах низкой эффективности

управления, а не заниматься поиском виновных, так как ими окажутся топ-менеджеры,

не обеспечившие организации необходимыми технологиями. Для подтверждения низкой

эффективности систем управления, не использующих производственных технологий,

работы и управления человеческими ресурсами, предлагаем проанализировать выполнение

решений Совета Министров СССР, например, в «благополучные» доперестроечные 70-е

годы..

2.20. Планирование человеческих ресурсов и стратегия

обеспечения ими.

Институт управления персоналом определил планирование че-

ловеческих ресурсов как систематический и непрерывный процесс анализа

потребностей организации в человеческих ресурсах при из меняющихся

условиях и в соответствии с политиками развития персонала, направленными

на обеспечение долговременной эффективности организации. Планирование

человеческих ресурсов является интегральной частью корпоративного

планирования и составления бюджетов, поскольку затраты на человеческие

ресурсы и прогнозы, с одной стороны, влияют на долгосрочные

корпоративные планы, а с другой - сами подвержены их воздействию

В соответствии с этим целью планирования человеческих ресурсов

является обеспечение того, что организация:

• получит и сохранит необходимых ей по качеству и количеству

сотрудников;

• обеспечит лучшее использование человеческих ресурсов;

• будет способна предвидеть проблемы потенциального избытка или

недостатка людей;

• сможет развивать хорошо обучаемый и гибкий персонал, обеспечивая

организационную способность адаптироваться к неопределенному и

изменяющемуся окружению;

• понизит свою зависимость от внешнего комплектования за счет

подготовки работников с ключевыми для корпорации навыками в плане

выполнения ее стратегий.

Стратегия обеспечения ресурсами обеспечивает вклад как в формулировку,

так и в выполнение деловых стратегий. Этот вклад делается на основе

определения возможностей более эффективного использования человеческих

ресурсов и понимания того, как ограничения человеческих ресурсов могут

повлиять на вьшолнение предполагаемых стратегий, если не будут предприняты

необходимые действия. Такие ограничения могут включать недостаток навыков,

высокую стоимость комплектования, обучения и занятости или недостаточное

предложение на рынке труда.

Стратегии обеспечения состоят из стратегий приобретения, сохранения,

развития, использования, гибкости и рационализации труда.

Стратегии человеческих ресурсов воплощаются в долгосрочных бизнес-

планах, краткосрочных бюджетах и программах. Стратегия также должна

быть увязана с ситуациями внутри и вне организации. Внутренний аспект

планирования означает прогнозирование результатов работы систем

обучения и потерь от текучести кадров. В расчет следует принимать и

прогулы, отсутствие на рабочем месте по другим причинам.

Внешний аспект планирования связан с отслеживанием демографических

тенденций - существующие на рынке труда предложения по таким

См.: Personnel and the Bottom Line. - London: Institute of Personnel Management, 1989.

категориям, как выпускники школ, высококвалифицированный персонал,

выпускники вузов.

Достижение корпоративных целей требует превращения стратегий в

планы действий. Стратегии обеспечения ресурсами нацеливают на будущее с

помощью анализа спроса и предложения, деловых стратегий и

демографических тенденций. Они превращаются в планы действий,

основанные на результатах взаимосвязанных работ по планированию,

структура которых показана на рис. 14.

Рис.14. Процесс планирования человеческих ресурсов

2.21. Прогнозирование спроса и предложения

Прогнозирование спроса является процессом оценки будущих

потребностей в персонале определенных качества и численности. В основу

прогноза закладываются годовой бюджет и долгосрочный корпоративный

план, переводимые на уровни деятельности для каждой службы и каждого

отдела. Для производственной организации бюджет продаж должен быть

переведен в план производства, задающий количество и вид продуктов,

которые необходимо произвести в каждый период. На основе этой

информации должно быть подсчитано количество часов работы каждой

категории служащих, чтобы сформировать план для каждого периода.

Существуют четыре основных метода прогноза спроса: суждения

менеджеров (типичен для небольших организаций), анализ изменения

показателей работы корпорации, методики изучения работы и

моделирование.

Прогноз предложения охватывает: существующие человеческие

ресурсы; потенциальные потери имеющихся ресурсов из-за текучести кадров;

потенциальные изменения существующих ресурсов через внутренние

продвижения; последствия изменяющихся условий работы и отсутствия на

рабочем месте; источники внутрифирменных предложений. Процесс

прогнозирования предложения в основном может базироваться на

методиках моделирования движения человеческих ресурсов.

Как отмечалось ранее, модель является схемой реальной ситуации. Она

описывает взаимоотношения между относящимися к данному вопросу

факторами в этой ситуации и с помощью структурирования и формализации

информации о таких факторах представляет действительность в упрощенной

форме, необходимой для ориентировочных расчетов.

Методы моделирования человеческих ресурсов могут быть ис-

пользованы для подготовки их общего прогноза: для понимания,

предвидения и оценки текучести кадров и др. Компьютерные системы с

базами данных позволяют проводить детальный анализ большого объема

данных, которые могут быть включены в проекты будущих потоков

потребностей и предложений, а также в прогноз динамики требований к

персоналу.

Для использования в последующем моделировании данные для

моделей должны быть организованы систематически. Речь идет о системе

человеческих ресурсов (схематически представленной на рис. 4), фондах (число

работающих на каждом уровне), потоках найма, продвижения, увольнения,

анализе карьер (данных о продвижении между уровнями и кривых развития

карьер, проектируемых тенденций).

2.22. Производительность и затраты

Увеличение производственной мощности может быть осуществлено с

помощью как повышения производительности, так и увеличения штата

сотрудников. Это требует анализа производительности и затрат на персонал,

а также возможности обслуживания человеческих ресурсов в большей

степени в качестве активов, чем обязательств. Цель анализа состоит в том,

чтобы инвестировать в человеческие ресурсы, поддерживать и распределять

их на определенной рациональной основе, такой же, как для всех других

активов.

Производительность выражает объем производства товаров и услуг,

который может быть достигнут за счет данного ресурса - персонала.

Производительность следует контролировать с помощью таких

показателей, как соотношение затрат на персонал и стоимости единицы

выпущенного товара и пр.

Затраты на персонал могут быть сгруппированы по семи статьям

1) на оплату труда:

• основная оплата, бонусы, участие в прибылях и пр.;

прямые дополнительные к зарплате формы вознаграждения (пенсии,

страхование жизни, оплачиваемые отпуска);

• установленные законом выплаты (вклады в государственное

страхование и государственный пенсионный фонд; другие выплаты,

связанные с законодательными актами);

2) на комплектование штатов;

3) на обучение;

4) на переезд к новому месту работы;

5) связанные с увольнением;

6) на поддержку (дополнительные формы вознаграждения - социальные

льготы и помощь на спорт, журналы, книги);

7) на управление персоналом (затраты кадровой службы, другие затраты,

не входящие в вышеупомянутые).

Из-за неучета всех указанных статей при планировании в российских

организациях часто занижаются затраты на персонал, что впоследствии

приводит к отсутствию средств для поддержания высокого уровня

подготовки персонала, а это, в свою очередь, приводит к снижению качества

выпускаемой продукции и конкурентоспособности.

Планирование действий следует проводить в следующих областях:

общий план, план развития человеческих ресурсов, план комплектования и

сохранения, план достижения большей гибкости, план производительности и,

если требуется, план рационализации труда.

План человеческих ресурсов должен включать бюджеты, нормативные

показатели и нормативы. Он должен также прояснять ответственность за

См.: Armstrong M. A Handbook of Personnel Management Practice. -London: Kogan

Page,1991. - P. 135.

выполнение и контроль и устанавливать процедуры отчетности, которые

дают возможность оценки выполнения плана. Отчетность должна включать

сопоставление затрат на персонал с бюджетом и тенденции коэффициентов

занятости и отсутствия на рабочем месте.

2.23. Анализ и описание работы

Анализ работы является одним из наиболее важных методов в

управлении персоналом. Он дает информацию, необходимую для

разработки требований к обладателям рабочего места и к обучению,

которые имеют фундаментальное значение для организации и

проектирования работ, комплектования и отбора, управления ре-

зультатами исполнения, обучения, управления карьерой, оценки ра бот и

разработки структур оплат труда. А они, в свою очередь, являются

основанием и наиболее важными из ключевых процессов управления

персоналом.

Анализ работы - это процесс сбора, анализа и представления

следующей информации:

- общая цель, содержание, показатели результатов работы, ква-

лификация, ответственность;

- организационные факторы, мотивирующие факторы, факторы

развития (продвижение и перспектива карьеры, возможности

приобретения новых навыков или специальных знаний и опыта),

факторы окружения (условия работы, удовлетворение требований

здоровья и безопасности).

Описания работ вытекают из их анализа. Они дают основную ин-

формацию о работах по следующим разделам: название, общие цели,

основные ответственности, задачи и обязанности. Методы подготовки

описаний разнообразны и зависят от преследуемых целей. Подробные

материалы по описанию рабочих мест (написанию должностных

инструкций) приведены в главе 9, а также в приложении 6.

Анализ работы основывается на применении системы методов для

сбора информации. Он предоставляет информацию о содержании работ

(что делает работник). Затем анализируются: входы -что работнику

нужно знать и быть способным делать; процесс -как работник применяет

знания и навыки, чтобы выполнить работу; выходы - добавленная

стоимость как результат усилий работника.

Существует несколько подходов к организации, процессу анализа и

описания работы: 1) рабочие места организуются кадровой службой; 2)

основную работу ведут сами обладатели рабочего места, которым помогает

команда консультантов, состоящая из работников предприятия; 3) рабочие

места разрабатываются консультантами; 4) они разрабатываются при

проектировании организации. Кроме того, возможно выборочное описание

наиболее важных рабочих мест. Ниже приводится один из подходов,

применяющийся при перестройке системы управления.

Сбор данных включает следующие основные шаги.

1. Изучение документов, таких, как существующие организационные,

процедурные и учебные руководства, справочники, которые содержат

информацию о работе.

2. Опрос менеджеров об основных проблемах, касающихся работы, общих

целей, выполняемой деятельности, ответственностях и отношениях с другими

менеджерами и персоналом.

3. Опрос сотрудника о его работе (например, о выполненной за

последнюю неделю или две).

4. Наблюдение за служащими на рабочем месте, особенно за теми, у

которых работа включает руководство или канцелярскую деятельность.

Основные методы сбора данных для анализа работы включают интервью,

наблюдение, самоописание, опросники, контрольные списки и описи, дневники

и записи в журнале, алгоритмы устранения критических ситуаций, иерархию

задач. При отборе метода анализа критерием является цель, для которой его

результаты будут использоваться, а также эффективность получения требуемых

данных и пр.

Что касается оценки компетентности, то в широком смысле она включает

знания, навыки и качества, используемые индивидом для успешного

достижения целей своей работы. Анализ компетентности получил развитие

недавно, главным образом как технический прием, используемый в развитии

управления и карьеры. Но уровень компетентности, требующийся для

эффективного выполнения различных работ, является измерением

относительной оценки этих работ. Поэтому понятие компетентности может

использоваться как форма оценки работ и как основа для проектирования

структур оплаты и сдельных систем оплаты.

Рис. 15. Система человеческих ресурсов.

Д.А. Аширов. Управление персоналом. «Высшее образование и наука». М. –2001.

2.24. Временные рамки планирования карьеры

Поскольку, как уже говорилось выше, планирование карьеры

неразрывно связано с другими процессами планирования,

протекающими в организации, временные рамки планирования также

должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования

в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим

образом:

1) краткосрочные (0-2 года)

2) среднесрочные (2-5 лет)

3) долгосрочные (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих

периодов. Таблица 5 содержит главные факторы, воздействующие на

каждый из периодов планирования карьеры персонала организации.

Таблица 5.

Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки

кадрового планирования.

Фактор

Прогноза

Краткосрочное

Планирование

(0-2 года)

Среднесрочное

планирование

(2-5 лет)

Долгосрочное

Планирование

(более 5 лет)

Спрос Оправданная

занятость, включая

рост, изменения и

оборот)

Потребности

выводятся из

ресурсов и планов

В некоторых

организациях

аналогично

среднесрочному, в

других – повышение

осведомленности в

среде и технологии –

метод экспертных

оценок

Предложение Перепись

служащих без

ожидаемых потерь

плюс возможные

поддержки

зависимых групп

Вакансии персонала

ожидаются исходя

из конкретных

данных о

повышении

производительност

и, производных из

планов развития

Управленческие

ожидания изменения

характеристик

служащих и будущих

возможностей

персонала

Сеть

потребностей

Количество и виды

необходимого

персонала

Количества, виды,

данные и уровни

потребностей

Управленческие

ожидания будущих

условий,

воздействующих на

непосредственное

решение

53 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.

2.25. Распространенные «ловушки» процесса кадрового

планирования .

К сожалению, планирование карьеры в организации не всегда

проходит в соответствии с планом развития организации.

Причин для этого много, но есть 8 основных "камней

преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию

работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями,

различными линиями политики компании, разнообразными стилями

управления.

Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства,

они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках

чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и

есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование

карьеры вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим

руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может

обеспечить все необходимое для успеха развития карьеры персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы

планирования карьеры потерпит крах из-за чрезмерного первичного

напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно

развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и

поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для

начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом.

К сожалению, часто планирование карьеры производится "в отрыве", то

есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к

абсолютизации планирования карьеры персонала.

5) Интеграция с планами организации. Карьерное планирование

обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.

" Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование

каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой

службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов.

Некоторые люди рассматривают планирование карьеры, как некую

числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из,