Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации

Подождите немного. Документ загружается.

дисциплина, текучесть кадров, нужно наладить внешнюю сторону

работы.

Теория ожидания

Теория ожидания утверждает что человек предпринимает те

действия, которые с наибольшей вероятностью приведут к

удовлетворению его потребности. Оценка человека перед совершением

действия осуществляется путем анализа двух факторов:

привлекательность результата от действия и силы для осуществления

действия. При ценном результате уровень усилий, затраченных

сотрудником выше чем при низком. Практический смысл теории

ожидания заключается в оценке значимости результата для компании и

соответственном мотивировании работника для достижения этого

результата.

Теория равенства

Теория равенства говорит, что в основе поведения сотрудника

лежит стремление работника выделиться на фоне оценки

функционирования других сотрудников. Люди в первую очередь

думают о том как их соотносят с коллегами и таким образом меняют или

оставляют прежним свое трудовое поведение. Работники, которые

считают себя «обделенными» либо будут работать хуже, либо будут

стремиться повысить условия труда. Сотрудники, которые считают, что

их оценка руководством завышена будут поддерживать или даже

наращивать уровень интенсивности своей работы.

Приведенные теории пытаются описать поведение человека в

организации, используя различные психологические, социологические и

физиологические концепции. Все они имеют сильные и слабые стороны,

но универсальной теории мотивации не создано до сих пор.

Руководитель, независимо от предпочтения той или иной теории,

должен осознавать, что мотивация – это комплексное явление, на

которое оказывает влияние не только те или иные традиции

сложившиеся в конкретном обществе, но и индивидуальность каждого

человека. Профессионализм руководителя в том, чтобы применить

различные подходы к мотивации для своей организации и в зависимости

от субъективных качеств каждого человека влиять на развитие его

карьеры в организации. Ниже рассмотрены различные типы карьеры.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.

1.3. Типы карьеры.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно

делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то

приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека,

тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти

ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято

выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под

критерий универсальности, и способные описать большинство

траекторий движения человека в компании:

• «Трамплин»

1. поступательный подъем по службе

2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода

на пенсию

• «Лестница»

1. поступательный подъем по службе

2. занятие высшей должности в пик трудовой активности

3. постепенное снижение до ухода на пенсию

• «Змея»

1. последовательное занятие различных должностей внутри

компании на горизонтальном уровне

2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

• «Перепутье»

1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5

лет)

2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем

продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Ниже постараемся наглядно показать пути развития приведенных

типов карьеры:

«Трамплин».

Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и

специалистов.

Рисунок 2.

Специалист

Ведущий

специалист

Начальн.

отдела

Заместитель

директора

Пенсионер

Директор

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за

собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату.

Со временем происходит занятие человеком какой либо наивысшей

должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на

пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики.

На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и

более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник

в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими

причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой

должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой

позиции.

Рисунок 3.

«Лестница».

Директор

Специалист

Ведущий

специалист

Начальник

отдела

Заместитель

директора

Начальник

Конс

льтант

Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности

человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и

работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней

точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний,

профессиональных навыков, но со временем работоспособность

снижается, как и возможность к мобильному мышлению, и для

компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль

координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую

исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу

компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным

производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития

отрасли.

Рисунок 4.

«Змея».

Специалист

отдела 1

Специалист

отдела 2

Специалист

отдела 3

Начальник

отдела 1

Начальник

отдела 2

Начальник

отдела 3

Начальник

подразде-

ления

Зам.директора

по экономике

Зам.директора

по кадрам

Зам.директора

по финансам

Генеральный

ди

екто

Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея»

позволяют человеку за время, которое он занимает определенную

позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных

уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность

работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он

имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками

управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности

координации рабочего процесса с учетом специфики каждого

департамента, а также важности межотделового обмена информацией.

Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе

смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и

на этом остановиться в продвижении.

Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое

распространение в Японии на крупных фирмах

. Японская система

управления персоналом будет рассмотрена ниже.

Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.

«Перепутье».

Эта модель подразумевает по истечении определенного срока

прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется

дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть

повышение, понижение или горизонтальное перемещение.

Рисунок 5.

Начальник

отдела 1

Зам.генерального

директора – повышение в

должности.

Начальник отдела 2 –

линейное перемещение

Ведущий специалист –

понижение в должности.

Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших

определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В

дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по

истечении определенного испытательного срока он либо остается на

этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с

испытательным сроком.

Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е.

Молл

предлагает следующие факторы, согласно которым следует

рассматривать карьеру:

- скорость продвижения;

- последовательность занимаемых должностей;

Управленческая карьера в России. Проблемы теории и практики управления. №6.

1996г.

- перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на

расширение влияние (вышестоящую должность), на сохранение

настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности;

- личностный смысл должностного продвижения.

На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов

карьеры:

Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой

является очень высокая скорость должностного продвижения,

расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число

промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы

деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры:

1) случайная — это те карьеры, в «основе которых лежит удачное

стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное

время)»;

2) совместная — её основой является продвижение с более сильным

лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи,

друзьям. В данном случае, индивид ориентируется на дальнейшее про-

движение и характеризуется различными ситуационно-личностными

ориентациями.

Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных

уровней при достаточно высокой скорости продвижения или

значительным изменением сферы деятельности.

Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное

продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или

непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость

продвижения определяется управленческими способностями

конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях

производства, иногда протекцией и связями.

Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми

знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт

взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения

индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности

планирования управленческого развития внутри организации.

Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для

периодов революционных преобразований, когда человек должен

постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации

снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на

борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах.

Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители

прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы

решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности,

организации в зависимости от социально-экономических,

технологических и маркетинговых изменений. Перемещения

осуществляются в рамках одного и того же класса управления,

преимущество отдаётся личным интересам.

Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа

карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх

- невозможно. Основной задачей руководителя является удержание

занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные

интересы.

Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с

авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного

продвижения, расширения влияния, которое может быть как

постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера

строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе

лежит выдающаяся идея.

Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации

происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он

ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение

общественных и личных интересов.

Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей

и путей карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но

они как правило являются вариациями приведенных здесь моделей

карьеры.

1.4. Жизненный цикл человека

В модели социального психолога Э.Эриксона жизненный цикл

человека состоит из восьми стадий. На каждой стадии в жизни индивида

возникает специфический кризис, а переход от одной стадии к другой

происходит в результате преодоления этого кризиса. Первые четыре

стадии приходятся на детство. Пятая стадия — юность связана с

выбором профессии, поиском подходящей работы, выбором спутника

жизни. На шестой стадии (начало взрослого периода) основное значение

приобретают ухаживание и брак. Дальнейшее развитие индивида оп-

ределяет разрешение конфликта между интимностью и одиночеством.

На седьмой стадии (средний возраст) человек осваивает определенную

деятельность и родительские функции, а на восьмой стадии (старость)

подводит итоги своей жизни, переосмысливает и переоценивает ее

основные события.

Конкретизируя модель Эриксона, Левинсон утверждает, что в

процессе перехода от одной фазы к другой индивид принимает ряд

ключевых решений, предопределяющих его дальнейшую жизнь на 5—7

(до 10) лет.

Как утверждает Левинсон, на жизненном пути человека имеются

критические точки в возрасте 20, 30 и 40 лет, когда окружающая

социальная среда предъявляет ему совершенно разные требования.

Достигая эти временные вехи, индивид пытается взглянуть на себя по-

новому, отказаться от устоявшихся стереотипов, определяющих по

инерции предыдущий отрезок жизненного пути.

Психологам известен так называемый "кризис сорокалетних, когда

человеку кажется, что жизнь теряет прежний смысл, работа становится

неинтересной, а семья напоминает "опустевшее гнездо". У

пятидесятилетних возникают свои проблемы. Нобелевский лауреат,

экономист Ф. Модильяни, исследуя модели жизненного цикла, обратил

внимание на то, что уровень дохода колеблется на протяжении жизни

человека и что сбережения позволяют потребителям перераспределять

доход с периодов, когда он высок, на периоды, когда он низок .

Планируя выйти на пенсию в 65 лет, многие ожидают значительного

снижения своих доходов. Поэтому большинство людей откладывают

средства к моменту выхода на пенсию. Немаловажным фактором яв-

ляется также страх перед возможными заболеваниями, заметно

учащающимися после 50 лет.

На основе этой модели жизненного цикла были получены

значительно более точные прогнозы поведения потребителя. Как

показал Тилекоут, при существенных изменениях демографической

структуры общества подобные эффекты могут ощутимо влиять на спрос,

вызывая циклические колебания экономических показателей .

2. Планирование карьеры в организации

2.1. Необходимость планирования карьеры

Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и,

например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег.

Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к

снижению эффективности деятельности всей компании.

Карьерный рост каждого человека должен кореллироваться с

успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен

занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и

целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам.

Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного

работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные

цели компании будут рассмотрены ниже.

Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору

персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий

для занимаемой должности человек препятствует эффективной

деятельности всего коллектива (подробнее процесс найма

рассматривается ниже). Также и человек, который исчерпал свой

потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо

другой причиной не должен мешать производственному процессу. На

западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг

(placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой

нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и

достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на

его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для

компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную

зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за

того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим

высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в

случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на

освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в

компанию.

Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или

понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное

планирование профессиональной жизни каждого человека и

взаимодействия людей внутри организации способствует успешному

функционированию этой организации в конкурентной среде.

2.2. Развитие карьеры – развитие организации

Организации, исповедующие принцип всеобщего качества, и в

которых вопросы кадрового планирования не являются формальными,

могут существенно повысить свою эффективность путем

предоставления максимума информации о том, как функционирует

компания в целом и отдельные ее подразделения. Таким образом,

сотрудник получает естественным образом образовавшиеся

возможности для развития его карьеры во взаимосвязи с целями и

задачами компании. Он воспринимает организацию как систему и себя

как часть этой системы.

Менеджер должен построить отношения организация – человек

таким образом, чтобы, преследуя собственные интересы, человек

повышал эффективность функционирования организации. Существует

шесть важнейших принципов построения таких взаимоотношений

• Попробовать все – означает испытать на себе как можно

большее количество различных работ в компании, и через это

раздвинуть личностные границы умения и возможностей.

• Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку

каким-либо идеям, людям или проектам. На основе этого качества могут

строиться какие-либо инициативные группы, двигающие прогресс

компании.

• Показать приверженность – умение найти способы для

поддержания имиджа, корпоративной культуры собственной

организации.

• Быть на виду – искусство демонстрирования собственных

способностей и своей значимости руководству и коллегам по работе, а

не просто выполнение своих должностных обязанностей. Здесь важно

показать, что Вы не только мастер своего дела, но и что в Вас нуждается

трудовой коллектив.

• Использовать связи – использование деловых, дружеских и не

только связей для достижения успехов в карьере.

• Освещать достижения – важнейшее умение, синтез всех

предшествующих. Демонстрация Ваших и коллективных достижений

общественности. Включает в себя активное участие в корпоративной

жизни, лидерство в коллективе, пропаганду идей компании в различных

бизнес сообществах, публикации в тематических журналах.

Анализируя вышесказанное легко понять, что в конкурентной

среде у компании, исповедующей эти принципы больше шансов на

выживание и развитие, так как у нее всегда есть союзники –

собственные работники.

Adele Scheele, “Skills for Success” (New York: Ballantine,1987)