Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации

Подождите немного. Документ загружается.

Процесс планирования и развития карьеры. Модель партнерства.

Рисунок 8.

НЕТ

Новый сотрудник

Ориентация в организации

Об

учение планированию карьеры

Работа в должности

одготовка плана развития карьеры

Аттестация

суждение с

Новая должность

Вакансия

Обучение

Ин

ормация о

Консультация

руководителем

Интерес

Результаты

Квалификация

вакансиях

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника,

его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет

ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в

терминологии современного управления, является владельцем этого

процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора

сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры,

поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего

времени и т.д

2.8. Планирование профессионально-квалификационного

продвижения.

Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения рабочих, его

необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет)

планов. Планы разрабатываются снизу (бригада — цех — производство

(предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование

включает определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в

том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на

перспективу: протезирование перспективной потребности в рабочих

дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;

определение источников удовлетворения потребности в рабочих по

профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих

предприятия (объем профпродвижения): разработку плана

профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по

профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням):

разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого

претендента: контроль за выполнением планов подготовки рабочих или

повышения их квалификации.

Методом планирования объемов продвижения рабочих является

комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий

выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих

разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними

источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной

потребности (на расширение производства, на замену выбывших по

различным причинам) планируется, прежде всего за счет претендентов

на выдвижение из числа рабочих данного предприятия.

При организации профессионально-квалификационного продвижения

рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие

обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора,

подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства.

Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для

данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по

Гарии Десслер «Управление персоналом», М.: БИНОМ, 1997

Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов, М.: Новосибирск 2000

которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро

и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение

(профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и

т.д.).

Часто предприятия принимают новых рабочих именно только на

такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего

продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам

типового продвижения. В типовых решениях отражаются:

• типовые схемы продвижения по данной профессии:

• соответствующие им формы профессионально-квалификационной

подготовки;

• условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой

карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.);

• формы материального и морального стимулирования;

• методы адаптации, профориентации и профподбора.

Варианты типового решения разрабатываются отдельно для

окончивших ПТУ и для лиц, прошедших обучение по первоначальной

профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на

предприятии.

При разработке типовых решений следует учитывать тип

производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного

производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифно-

квалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих,

наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии

повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках

своей профессии.

В условиях поточно-массового производства, как правило, имеется

значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда и

продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в

основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а

также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда

предусматривается рост квалификации в рамках профессии.

План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе:

—личных запросов рабочего:

— общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки:

— медицинского заключения о состоянии здоровья;

— рекомендации о профпригодности;

— типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;

— наличия вакантных мест и рекомендаций руководства

первичного производственного коллектива.

Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов, М.: Новосибирск 2000

Управление персоналом/Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Юнити, 2000

Технология управление персоналом /П.В. Журавлев, С.А. Карташов, М.: Экзамен,

2000

Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с

рабочими, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест;

анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений,

выявление претендентов: подбор кандидатов, направление рабочего на

обучение.

Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как

правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения

совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж

работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая

активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются

руководителем предприятия.

Обучение включает такие работы, как формирование групп

дающихся, подготовка программ, обучение, подготовка рабочих

перспективных дефицитных профессий. Перемещения в соответствии с

полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в

личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по

адаптации рабочего на новом месте.

Система управления должна предусматривать материальное и

моральное стимулирование: представление на повышение тарифного

разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным

перемещением и т.д.

На каждом предприятии складывается своя система служебно-

квалификационного продвижения персонала как некая

последовательность занятия должности, рабочего места, положения в

коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся

традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания

руководителями важности организации этой работы на научной основе и

т.д. Организация служебно-квалификационного продвижения

специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения

рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня

квалификации и обладающими соответствующими личностными

качествами и опытом работы, закрепления специалистов и

руководителей, повышения эффективности Использования потенциала

работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного

роста.

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По

степени предсказуемости различают планируемые перемещения,

прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том,

чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов, М. Инфра-М, 2000

Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов, М.: Новосибирск 2000

Планируемыми могут быть процессы перемещения работников

(прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные

изменениями в системе разделения труда и структуре управления.

Прогнозируемые процессы — это часть увольнений, обусловленных

текучестью, профессиональной мобильностью и др.

К спонтанным процессам относятся увольнения работников,

обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Организация продвижения основывается на соблюдении

определенных принципов, таких как:

— необходимость разработки четких требований к работнику как

условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности,

уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

— наличие четко выделенных направлений продвижения (в том

числе и типовых вариантов);

— соблюдение последовательности, планомерности,

информированность работников и др.;

— участие коллектива в решении вопросов продвижения; —

объективное определение результатов деятельности специалистов и

руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств

занимаемой должности, выявление перспективных работников и

включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как

составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения

квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности,

вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного

положения работника.

2.9. Формирование резерва

Под резервом руководящих кадров понимается группа

работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по

результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков,

деловых и личных качеств. Основные задачи формирования кадрового

резерва состоят в обеспечении:

— своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми

работниками;

— преемственности и устойчивости управления предприятием и его

подразделениями;

— назначения на должности компетентных, способных работников;

—деловой учебы претендентов на должность, постепенного

накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на

научном подходе к подбору руководителей, основными элементами

которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и

личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка

Управление персоналом/Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Юнити, 2000

обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более

высокой должности и др. Планы кадровых перемещений лиц, включенных в

состав резерва, должны: — носить персональный характер и охватывать

конкретные варианты перемещения работника;

— базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения)

работников.

— основываться на текущей и перспективной схеме управления

предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест

руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и

специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены

и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает

следующие последовательно выполняемые этапы:

1) определение потребности в руководителях (численного и

должностного состава резерва);

2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

5) работа с резервом;

6) контроль за подготовкой резерва:

7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на

должность.

Определение численного и должностного состава резерва

основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах

специалистов на планируемый период с учетом их движения,

необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.

При этом учитываются схема управления предприятием, новые

должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется

возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на

пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением

конкретных работников и т.д.).

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с

руководителями соответствующих структурных подразделений,

социологической службой, общественностью.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные

должности изучается состав руководителей всех уровней и их

заместителей, дипломированных специалистов, а также технических

исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее

специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах

(колледжах).

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы

такие источники информации, как: — материалы последней аттестации:

— итоги производственной деятельности коллектива, руководимого

кандидатом на выдвижение; — материалы личных дел;

— данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую

деятельность;

— результаты собеседований с кандидатом в резерв; —отзывы о

кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных,

руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей

общественных организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв является:

соответствие уровня образования и профессиональной подготовки,

наличие опыта практической работы с людьми, организаторских

способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного

уровня, состояния здоровья, возраст и др.

Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, по тем

или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья,

слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые

работники будут исключены из состава резерва. Отметим основные

формы работы по подготовке кадрового резерва:

— обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения

квалификации, в школах резерва;

— организация стажировки на руководящих должностях и сменное

исполнение обязанностей руководителей подразделений;

— предоставление права решения отдельных вопросов на

уровне того руководителя, на замену которого готовится работник:

— командировки на другие предприятия для ознакомления с

передовыми методами и опытом работы;

— обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в

подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

— организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

По завершении обучения и повышения квалификации работники,

включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом

результатов анализа текущей производственной деятельности для

прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель

стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется

временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности

(во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых

для него участков работы.

Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна

стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители

стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру

устанавливается оклад поновей должности, на него распространяются все

виды материального вознаграждения.

Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и

выполнение индивидуальных планов систематически контролируется.

2.10. Подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы и способствуют

профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии.

Однако существует группа должностей, которые организация уделяет

особое внимание. Это —должности высших руководителей, оказывающие

исключительное влияние на развитие организации. Способность

выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих

руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы

подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва

руководителей) и рассматривают управление этой системой как

стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители

принимают непосредственное участие в этом процессе. Система

подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

• выявление сотрудников организации, имеющих потенциал

для занятия руководящих должностей;

• подготовка этих сотрудников к работе в руководящей

должности;

• обеспечение плавного замещения освободившейся

должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей

выделяют две группы — преемников и молодых сотрудников с

лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с

точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Процесс планирования и подготовки резерва руководителей

Определение ключевых должностей и плана их

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва

руководителей — это определение ключевых должностей, оказывающих

исключительное влияние на деятельность компании. Как правило, к ним

относятся должности первого руководителя, его непосредственных

подчиненных, руководителей филиалов и подразделений. В зависимости от

специфики организации ключевые должности могут оказаться и на более

низких ступенях. Планирование резерва позволяет установить, какие

должности являются ключевыми на сегодняшний момент и как они

изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно

необходимо при высокой конкуренции и ускорении научно-технического

прогресса, что может вызвать быстрое изменение организационной

структуры компании. Должен быть также подготовлен план

освобождения ключевых должностей.

Рисунок 9.

замещения

Определение требований к руководителям

Подбор кандидатов в резерв

Определение потребностей развития

Подготовка индивидуальных планов развития

Реализация планов развития

Оценка прогресса

Готовность к должности

Адаптация в новой должности

Освобожде

ние

должностей

Второй этап — это определение требований к руководителям. Для

того, чтобы эффективно отобрать потенциальных приемников,

необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие

руководители. Качества руководителей для разных организаций обычно

неодинаковы и должны определяться с участием занимающего в данный

момент эту должность руководителя.

Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей — это

подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством

организации совместно с отделом человеческих ресурсов в

конфиденциальном порядке.

Отбор производится для конкретной должности с учетом трех

основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю

идеального сотрудника для данной должности;

• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в

занимаемых ранее должностях;

• степени готовности кандидата (соотношение возраст-потенциал и

оценка усилий по подготовке к занятию данной должности)

Четвертый этап — это подготовка планов развития, которая

проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с

качествами идеального сотрудника для данной должности. Результатом

сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя

станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения

качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План

развития должен содержать и сроки реализации этих действий.

Пятый этап — это реализация плана подготовки преемников.

Реализация плана предполагает активное участие самого преемника и

требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и

физических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника.

Руководство организации играет важную роль в реализации плана.

Именно руководители принимают решения о назначении на должность,

выделении средств на дополнительное обучение, распределяют время

преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или

подготовка в новой должности), обеспечивают мотивацию преемника.

Следующий этап — это оценка прогресса развития. Оценка

осуществляется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим

руководством. Результатом оценки может стать корректировка плана

развития или изменение состава преемников.

Назначение на должность — заключительный этап процесса

подготовки руководителей. В случае освобождения ключевой должности

оценивается:

• готовность кандидата, учитывающая результаты плана развития;

• работа в занимаемой должности (аттестация);

• авторитета организации;

• зрелость и т.д.