Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации

Подождите немного. Документ загружается.

После назначения на должность начинается довольно сложный

период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом

«спаривания» или методом «близнецы», при котором несколько недель

или, при необходимости, несколько месяцев старый или новый

руководитель работают совместно с целью передачи информации.

Однако этот метод может дать отрицательный результат, если бывший

руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и

нового руководителя не совпадают, что может сказаться на авторитете

преемника в организации.

Процесс адаптации более эффективен, когда в течение

определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе

своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает

непосредственную помощь в управлении подразделением.

В период адаптации у нового руководителя могут быть выявлены

пробелы, в квалификации, которые необходимо как можно быстрее

ликвидировать.

2.11. Развитие молодых лидеров

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом — это люди,

которые в перспективе могут занять руководящие должности в

организации (в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от

английского сокращения high-ро).

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в

определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих лидерским

потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в

организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с

потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и

преемниками. В тоже время он имеет ряд особенностей:

• подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целевого

характера — организация готовит их к занятию не определенной

должности, а руководящей должности вообще;

• особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности в

организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и

развитию чувства преданности организации;

•руководство организации стремится познакомить сотрудников с

лидерским потенциалом с различными сторонами, управления

организацией, предоставить им возможность поработать в различных

подразделениях, функциональных.

При подготовке специалистов с лидерским потенциалом

используют все доступные методы профессионального развития — от

Технология управление персоналом /П.В. Журавлев, С.А. Карташов, М.: Экзамен,

2000

инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от

производства.

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых

сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители

компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят

собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его

руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках,

которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах. Поэтому часто

форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета

руководителя данной организации.

Для принятых на работу молодых сотрудников многие организации

создают специальные программы развития продолжительностью в

несколько лет, включающие в себя работу в различных должностях и

подразделениях, участие в межфункциональных группах,

специализированное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом

проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов.

Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник

демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты

работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут

быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято

решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к

руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским

потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности

управления любой организацией. Однако для этого данная система должна

быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития

организации и ее культуре.

1. Анализируя опыт работы сотен компаний, исследователи разработали

следующие принципы создания системы отбора и подготовки

сотрудников с потенциалом. Допустимо включить в список большее число

сотрудников, чтобы исключить потерю сотрудников с потенциалом. Число

сотрудников с потенциалом в данном списке должно составлять от 2 до 5

на тысячу сотрудников организации.

2. Список должен быть открытым. Все сотрудники, удовлетворяющие

критериям отбора, должны иметь возможность попасть в него.

3. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких

привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Подготовка резерва не должна превратиться в подготовку просто

образованных людей. Основная ее цель — воспитание будущих

руководителей данной организации.

5. Высшее руководство обязательно должно принимать участие в

подготовке резерва..

Гарии Десслер «Управление персоналом», М.: БИНОМ, 1997

2.12. Планирование обучения персонала

Оно призвано использовать собственные производственные

ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных

кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование

создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет

процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении

или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она

включает в себя все усилия предприятий по сохранению

соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на

повышение квалификационного уровня путем дополнительной

подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение

в процессе осуществления производственных мероприятий, которые

касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать

собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой

степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с

другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для

самореализации.

Итогом анализа необходимости обучения должны стать

предложения о том, как с помощью обучения работников можно

улучшить деятельность организации.

С.К.Мордовин.«Управление человеческими ресурсами». Модульная программа

для менеджеров. ИНФРА-М. Москва,1999г.

2.13. Основы обучения и повышения квалификации персонала

Обучение – важнейший фактор развития персонала. Его

необходимо рассматривать в самых различных аспектах.

В зависимости от организационного оформления и целей обучения

можно выделить два вида производственного обучения:

• Без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо

общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации

обучающихся;

• С конкретной специализацией, когда кроме основной

профессии предусматривается специализация по определенным

направлениям и проблемам.

2.14. Организация и методика обучения

Обучающая деятельность организации представлена достаточно

разнообразными ее видами на рис.8 Прежде всего обращает на себя

внимание, что обучение может быть организовано непосредственно

внутри компании собственными силами. Во внеорганизационном

обучении роль компании сводится к определению требований не только

к количеству, но и к направленности обучения. Само обучение

осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе

высшего и среднего специального образования.

Как известно, учиться бесплатно можно только один раз в жизни. А

за то, чтобы переучиться надо платить. Спрос на дополнительное

образование (так называются все виды и формы повышения

квалификации, переподготовки и т.п.) растет как снежный ком. Система

подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников

компании, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение

потребностей в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам

возможность для обучения в соответствии с их интересами

Перед системой управления персоналом в организации стоят

следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и

повышения их квалификации:

1. выработка стратегии в формировании квалифицированных

кадров;

2. определение потребности в обучении кадров по отдельным его

видам;

3. правильный выбор форм и методов подготовки,

переподготовки и повышения квалификации;

Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.

Трошин А. Карьера. Ноябрь 2000. М.: Профиль.

4. выбор программно-методического и материально-технического

обеспечения процесса обучения как важного условия качественного

обучения;

5. изыскание средств для финансирования всех видов обучения в

необходимом количестве и с требуемым качеством.

Что же касается роли подразделения по персоналу в процессе

обучения , то она определяется , как и в других областях управления

человеческими ресурсами, заведомо высоким уровнем специальных

знаний, опыта, информации, которыми обладают работники этих

подразделений. Схематически распределение ответственности между

линейными менеджерами и отделом персонала представлено на

Табл.2.

Таблица2. Распределение ответственности между отделом

персонала и менеджерами.

Отдел персонала Линейный менеджер

Готовит учебные материалы

Координирует усилия по обучению

Проводит или организует обучение

вне организации

Координирует карьерные планы и

деятельность по развитию работников

Определяет эффективность обучения

Предоставляет техническую

информацию для обучения

Определяет потребность в обучении

Проводит обучение на рабочем месте

Прогнозирует будущие потребности

в обучении в соответствии с планами

развития подразделения и карьерными

планами работников

Существует еще одна разновидность задач обучения, которая

делится следующим образом:

1. при подготовке новых работников компании:

а) привитие обучаемым профессиональных навыков;

б) изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта

успешных стратегий;

в) достижение качественных показателей;

г) усвоение правил техники безопасности.

2. при повышении квалификации рабочих:

а) совершенствование имеющихся навыков;

б) освоение новых, более сложных работ и навыков;

в) освоение новой техники и технологии;

г) освоение новых методов и приемов труда и его организации.

С.К.Мордовин.«Управление человеческими ресурсами». Модульная программа

для менеджеров. ИНФРА-М. Москва,1999г.

Обучение невозможно без знания принципов обучения, т.е.

основных положений, на которых базируется успешно организованная

теория образования и обучения и успешно организованный учебно-

производственный процесс.

Основные принципы обучения представлены в таблице 3.

Рисунок 10.

Классификация обучающих функций предприятия

по видам обучения

Обучающая функция

компании

Внутриорганизационное

об

чение

Внеорганизационное

об

чение

Самообучение

самоподготовка

По формам обучения

С отрывом от

оизводства

Без отрыва от

оизводства

По целевому назначению

На рабочем месте Вне рабочего места

Вне зависимости от места обучения

Подготовка новых

абочих

Повышение

квали

икации

Переподготовка

Таблица 3. Основные принципы обучения.

Принципы Осуществляются

1 2

Обучение на уровне

требований передовой техники

производства

1. Глубоким знанием

научных основ производства.

2. Применение в учебном

процессе наиболее современных

машин и механизмов, передовых

технологических процессов и

способов труда.

Обучение на основе

производительного труда

1. Строгим соблюдением

программ производственного

обучения.

2. Выполнением

производственных общественно-

полезных работ в процессе

обучения.

3. Сочетанием обучением

в учебных цехах, мастерских, на

участках с участием производства.

Наглядность обучения 1. Проведением

экскурсий, показом

технологических, трудовых

процессов и их элементов,

демонстрацией кинофильмов,

образцов моделей, макетов, схем,

чертежей и т.д..

2. Постоянным

пополнением учебных кабинетов

наглядными пособиями и

совершенствованием методов их

использования.

Систематичность и

последовательность в обучении.

1. Строгим соблюдением

системы обучения по программе.

Постоянным переходом от

известного материала к

неизвестному, от простых работ к

сложным.

2. Правильным подбором

упражнений и учебно-

производственных программ и

заданий.

Доступность и посильность

обучения, учет возрастных и

индивидуальных особенностей

обучаемых.

1. Продуманной

дозировкой учебного материала.

2. Применение

разнообразных методов обучения в

соответствии с характером

учебного материала и оказанием

своевременной помощи обучаемым.

3. Установлением для

обучаемых норм времени в

зависимости от периодов обучения.

Прочность усвоения знаний и

навыков

1. Ярким, доходчивым и

запоминающимся объяснением и

показом.

2. Систематическим

повторением и постепенным

усложнением изучаемого

материала, подачи его в различных

сочетаниях.

3. Максимальной

активностью и самостоятельностью

обучаемых в выполнении ими

заданий.

В техническом обучении кадров на предприятии приняты

следующие методы:

1. методы сообщения новых знаний:

а) объяснение;

б) рассказ;

в) беседа;

г) лекция;

2. методы закрепления материала

а) лабораторная работа;

б) экскурсия;

в) упражнение;

г) выполнение домашнего задания;

3. методы проверки и оценки знаний

а) устный опрос;

б) письменная проверочная работа;

в) контрольная работа;

г) экзамен.

По исследованиям психологов определение содержания обучения

представлено на рис. 9.

Рисунок 11.

Определение содержания обучения.

I стадия – анализ производства с точки зрения человеческого

фактора (работа творческая, благоприятный социально-психологический

климат, продукция конкурентоспособная);

ІІ стадия – описание должностных операций;

ІІІ стадия – список знаний, умений, навыков;

IV стадия – определение критериев профессионального мастерства

(тесты, таблицы, экзаменационные вопросы);

V стадия – определение учебных целей (что знать, что уметь, что

делать, в какой степени нужно знать и уметь);

VI стадия – разработка учебных программ;

VII стадия – оценка процесса обучения.

Трансформация этих методических установок в конкретные

экономические показатели на предприятии будут стимулировать

обучение персонала, так как всем будет видна их не только социальная,

но и экономическая ценность.

2.15. Служебно-квалифицированное продвижение специалистов и

служащих.

Служебно-квалифицированное продвижение является составной

частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается

движение кадров относительно должности или повышение

квалификации в пределах занимаемой должности.

В таблице 3 представлены разновидности перемещения

специалистов и служащих на предприятии.

Таблица3

Вид перемещения

Форма проявления

Перестановка кадров

Изменение должности в пределах занимаемого

или эквивалентного уровня

Продвижение кадров

Назначение на вышестоящую должность или

повышение квалификации и оплаты в пределах

занимаемой

Занятие должности

Назначение на должность, связанное с приемом

на работу

Зачисление в резерв

Повышение квалификации работника с целью

назначения его на вышестоящую должность

Уход с должности

Освобождение от должности в связи с

увольнением или переходом на другую должность

Смещение кадров

Назначение на нижестоящую должность

На каждом предприятии складывается своя система служебно-

квалификационного продвижения персонала как некая последовательность

занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее

содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с

кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности

организации этой работы на научной основе и т.д.

Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И.

Самыгина. М. : «Издательство Приор», 1999.