Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации

Подождите немного. Документ загружается.

Продвижение специалистов и служащих может быть.

• Горизонтальным, когда работник растет как специалист,

последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и

продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной

должности, применительно к данной профессии, к боле высокой.

• Вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных

руководителей производства;

• Вначале горизонтальным, а затем вертикальным:

сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени

профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь

продвижения – становится руководителем соответствующего

функционального подразделения

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По

степени предсказуемости различают планируемые перемещения,

прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том,

чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Планируемые процессы перемещения работников (прием,

увольнения, продвижения в другие подразделения) вызваны

изменениями в системе разделения труда и структуре управления

(реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики

и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или

состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность;

перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для

приобретения разностороннего опыта (путем ротации); уход работников

на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных

текучестью, профессиональной мобильностью и др.

Спонтанные процессы - увольнение работников, обусловленные

ситуационными факторами ли смещение с должности.

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более

высокую должность проходит, как правило, не спонтанно в связи с

неожиданно освободившейся должностью или открывшейся вакансией.

Заполнение вышестоящих должностей работниками -ответственная

и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и

соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-

квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит

формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в

него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников,

отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред.

П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998.

оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и

личных качеств.

Продвижение должно базироваться на научном подходе к подбору

руководителей, основными элементами которого являются плановость,

объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих

качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с

характером работ на новой, более высокой должности и др. Процесс

формирования кадрового резерва и работа с ним включает в себя

следующие последовательно выполняемые этапы

1) Определение потребности в руководителях (численного и

должностного состава резерва);

2) Предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

3) Изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4) Рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

5) Работа с резервом;

6) Контроль за подготовкой резерва;

7) Определение готовности лиц из состава резерва и назначению

на должность.

Определение численного и должностного состава резерва

основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах

специалистов на планируемый период с учетом их движения,

необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.

При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности,

проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность

смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию,

появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных

работников и т.д.).

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с

руководителями соответствующих структурных подразделений,

социологической службой, общественностью.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные

должности изучается состав руководителей всех уровней и их

заместителей, дипломированных специалистов, а также технических

исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное

образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).

Для отбора кандидатов в кадровый резерв рассматриваются

следующие сведения: материалы последней аттестации, итоги

производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на

выдвижение, материалы личных дел, данные, характеризующие

квалификацию работников, трудовую деятельность, результаты

собеседований с кандидатом в резерв, отзывы о претендентах их

непосредственных начальников и подчиненных, руководителей и

Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. - М.:

ИНФРА-М, 1997.

подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных

организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются:

соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие

опыта практической работы с людьми, организаторских способностей,

личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня,

состояния здоровья, возраст и др.

Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к

тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего

звена управления (мастера, начальники смены, участка, бюро и т. п.),

среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их

заместители) и высшее руководство.

После предварительного включения в состав резерва проводится

изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной

основе, после чего принимается окончательное решение о включении того

или иного претендента в кадровый резерв.

Конкурсное замещение должностей проходит по заранее собранным

заявкам. Периодически публикуется перечень достаточно «массовых»

должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора.

Каждый работник может подать одну (или небольшое число) заявок. При

фактическом образовании вакансии применяется обычная процедура

отбора с той разницей, что к конкурсу не допускаются работники, не

подавшие заявку своевременно. Заявка рассматривается до трех раз.

Если работник забирает ее, то имеет право подать заявку на другую

должность. При такой процедуре заранее известны претенденты, и легче

провести тщательный отбор, а фирма страхуется от заполнения вакантных

должностей по конъюнктурному признаку.

Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего

утверждается руководством предприятия. После утверждения

персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные

планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение

или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение

опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о

включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его

к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой

для реального занятия более высокой должности.

Дятлов В. А. , Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. Учебное

пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. Кибанова А.

Я. - М.: «Издательство ПРОИР», 1998.

А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина. Управление персоналом.

Регламентация труда. Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. - М.: «Экзамен», 1999.

Состав резерва пересматривается в конце года. Некоторые работники

могут быть отчислены из резерва по различным причинам (к примеру,

увольнение). Меры работы по подготовке кадрового резерва:

• Обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения

квалификации, в школах резерва;

• Организация стажировки на руководящих должностях и временное

исполнение обязанностей руководителей подразделений;

• Представление права решения отдельных вопросов на уровне того

руководителя, на замену которого готовится работник;

• Командировки на другие предприятия для ознакомления с

передовыми методами и опытом работы;

• Обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в

подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

• Организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

Крупные предприятия создают специальные школы для подготовки

резерва. Например, школя молодых специалистов, школы резерва

руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего

звена.

После прохождения обучения и повышения квалификации работники,

включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом

результатов анализа текущей производственной деятельности для

прохождения стажировки или руководитель отдельных ее этапов,

организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой

должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для

освоения новых для него участков работы.

Материальное вознаграждение играет не последнюю роль в

стимулировании роботы по формированию резерва кадров. Так,

материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их

ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой

должности, на него распространяются все виды материального

вознаграждения.

Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение

индивидуальных планов находятся под систематическим контролем.

Общим руководством подготовки кадрового резерва занимается

Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И.

Самыгина. М. : «Издательство Приор», 1999

А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина. Управление персоналом.

Регламентация труда. Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. - М.: «Экзамен», 1999

Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И.

Самыгина. М. : «Издательство Приор», 1999

руководитель кадровой службы. Но и не менее, чем он, заинтересован в

этой работе и сам руководитель, в подчинении которого будет в

будущем работать данный кандидат. Причем, начальник цеха заботится о

подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях

функциональных и производственных подразделений и т.д.

Поэтому линейные и функциональные руководители принимают

непосредственное участие в подготовке кадрового резерва.

Одной из форм по продвижению специалистов является работа

предприятия со студентами и молодыми специалистами,

предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых

специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми,

а также в области организации и управления производством, а также в

области организации и управления производством, конкретизацию знаний

по определенной области деятельности.

На сегодняшний день предприятие может вести подбор выпускников

еще на стадии их учебе в вузе, корректировать направленность их

подготовки на ту или иную специализацию. Через 3-5 лет молодые

специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются

вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.

Компании должны прилагать более энергичные усилия, чтобы создать

самые благоприятные условия ради поиска, пестования и удержания

талантливых сотрудников - их еще называют «золотыми воротничками».

Чем успешнее реализуются талантливые идеи, тем большие

преимущества можно получить по сравнению с конкурентами.

Рекомендации, как осуществить это на практике, содержатся в новом

докладе, подготовленном «Организацией по интенсификации таланта».

(Материал взят из журнала «Financial Times», Лондон).

Ее авторы - Филипп Садлер и Кейт Милмер из Эшриджского колледжа

менеджмента. Основываясь на изучении организационных структур в

фирмах по всей Великобритании, они предполагают стратегию,

направленную на то, чтобы в максимальной степени раскрыть и

использовать способности людей. В частности, даются следующие

рекомендации:

Необходимо, чтобы сотрудников объединяли не только общность

цели и знание магистрального направления развития, но и общие

убеждения и ценности. Представители высшего управленческого звена

хотят от своих компаний нечто большего, чем хорошая зарплата,

социальная защищенность и возможность совершенствовать свои навыки.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред.

П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998.

Технология управление персоналом /П.В. Журавлев, С.А. Карташов, М.: Экзамен,

2000

Необходимо создать надлежащие организационные структуры, чтобы не

мешать инициативным и талантливым людям и в то же время обеспечить

достаточный управленческий контроль над их деятельностью.

Необходимо насаждать и развивать культуру деловых отношений.

Взаимопонимание в рабочих группах и командах, открытость и взаимное

доверие, поощрение изобретательства и разумного риска - вот

характерные черты этой культуры. Необходимо перед талантливыми

людьми ставить задачи и предъявлять требования на долгосрочную

перспективу. В докладе указывается, что пока для многих фирм

характерен близорукий подход, диктуемый финансовыми

соображениями. Правда, некоторые компании, такие как «Моторола»,

заслуживают самых высоких оценок за «стратегическое видение

перспективы». Необходимо разработать стратегию найма и селекции

талантов. Некоторые фирмы подводит «отсутствие новых подходов» в

этой сфере, подчеркивается в докладе, однако другие, скажем, «Нешил

Вестминстер бэнк» используют в полной мере возможности,

предоставляемые созданным при банке центром оценок на стадии найма

на работу. Необходимо правильно оценивать таланты. В организациях с

большим числом талантливых сотрудников, по мнению авторов доклада,

незаменимым инструментом является изучение «внутреннего

общественного мнения».

2.16. Стратегия сокращения персонала на российских

предприятиях в 1998-2000 годах.

При рассмотрении социально-экономической ситуации в России за

последние годы сложился некий общепринятый порядок, по которому

любой социально-экономический анализ можно проводить в плоскости

«до кризиса – после кризиса», а сам август 1998 года считается

переломной датой российской экономики. Поэтому в научно-

аналитических работах последнего времени редко встретишь отсутствие

хотя бы упоминания о кризисе и его последствиях. На самом деле

многие процессы, относимые к социально-трудовой сфере, стали

формироваться задолго до кризиса, хотя последний в свою очередь дал

дополнительный импульс качественного иного развития сферы труда.

По крайней мере, необычным является то, что вопреки всеобщим

ожиданиям роста уровня безработицы и проведения массовых

сокращений персонала, процесс высвобождения кадров с российских

предприятий протекал в рамках уже сложившейся ранее тенденции, о

чем свидетельствуют хотя бы агрегированные данные Госкомстата.

Причем характер тенденции довольно устойчив – за последние годы

абсолютное выбытие работников характеризуется отрицательной

динамикой:

Рис. 12. Динамика выбытия работников в период 1993-99 гг.

Сразу после кризиса исследовательский интерес проявился в

исследовании ожидаемого поведения работодателей в этой ситуации. В

одном из них, проведенным консалтинговой компанией БМЛ-Консорт

(www.consort.ru), содержался блок вопросов, ориентированных на

выяснение позиции работодателей по стратегии регулирования

численности персонала в посткризисных условиях. В итоге две трети

опрошенных предприятий указали на намерение провести сокращения,

причем на 10 % предприятий планировалось произвести значительные

сокращения (до 32 %). Более половины (52%) опрошенных

намеревались проводить сокращения за счет увольнения

малоэффективных или не являющих необходимыми сотрудников. При

этом, заменять их одновременно на более сильных никто не планировал.

В качестве традиционно приемлемого метода предстоящего сокращения

персонала около 40 % ответивших указали увольнение по сокращению

штатов с выплатой положенной законом компенсации, т.е. по

основанию, предусмотренным п.1, ст. 33 КЗОТ РФ. 30 % ответивших

были готовы определять размер выходного пособия индивидуально (т.е.

не ниже гарантируемого законом), и лишь 13 % респондентов указали

намерение предложить сотрудникам уволиться по собственному

желанию. Одновременно с сокращением работников стратегия

регулирования численности персонала в большинстве случаев

предполагала совмещение функциональных обязанностей некоторых

категорий работников. В первую очередь совмещению подлежали такие

сферы деятельности, как отдел кадров - офис-менеджмент, продажи –

маркетинг – мерчендайзинг, бухгалтерия – касса, реклама – паблик

рилейшнз, логистика всех уровней. Предполагалось также расширить

функциональные обязанности таких профессий, как сервис-инженер,

секретарь, ассистент, специалист по продажам при одновременном

сокращении их общего количества.

Хотя в большинстве случаев респонденты отмечали, что мерой,

предшествующей такому кардинальному способу регулирования

численности персонала, как увольнение, все же будет приостановление

набора новых сотрудников, общая статистика отвергает и этот факт – в

период с 1998 по 1999 год общее количество принятых на работу не

только не снизилось, но даже выросло на 12 %. При этом компенсация

выбытия (отношение числа принятых к числу выбывших, выраженное в

процентах) в 1999 году составила впервые за многие годы величину

близкую к 100 %, хотя в предыдущие годы ее уровень обычно колебался

в пределах 75-85 %. Очевидно, что ожидания российских работодателей

во многом не оправдались, а на практике сложилась некая

поведенческая стратегия работодателя в отношении регулирования

численности работников предприятия, сдержавшая состояние рынка

труда и общества от воздействия чрезмерных колебаний. Причем

характер этого поведения невозможно уловить из представляемых

официальной статистикой сведений.

Рис. 13. Динамика приема работников в период 1993-99 гг.

Традиционно сложившаяся ранее на отечественных предприятиях

культура увольнения работников практически полностью сводилась

лишь к выполнению отработанных процедур, предусмотренных

трудовым законодательством России. Вся работа по подготовке и

проведению увольнения относилась на выполнение кадровой службы

предприятия своих обычных функций. Этому во многом способствовала

и продолжает способствовать достаточно негибкая законодательная

база. Напомню, что КЗоТ РФ, хотя и переживший несколько редакций,

но все-таки принятый еще в 1971 году предусматривает исчерпывающий

перечень оснований расторжения трудовых отношений. Кроме того, в

России работодатель лишен и такого распространенного инструмента

воздействия на кадровую политику, как локаут (возможность массового

сокращения персонала, как ответная мера на забастовки со стороны

работников), в силу прямого указания на это закона (ст.19 ФЗ «О

порядке разрешения коллективных трудовых споров» от 20.10.1995 г.).

Такие жесткие рамки, несомненно, во многом определяют стратегию

поведения работодателя в объективно складывающихся условиях,

который, руководствуясь принципом «разрешено все, что не

запрещено», изобретает различные технологии осуществления кадровой

политики, которые значительно расширяют традиционно сложившиеся

стереотипы поведения

2.17. Прибыльна или убыточна кадровая служба корпорации?

Ответ на этот вопрос зависит от вклада, который делает кадровая

служба в получение доходов и увеличение устойчивости корпорации, и

от тех затрат, которые она производит. Как отмечалось выше,

достаточно трудно подсчитать эффект от работы кадровой службы,

поскольку доходы корпорации получают от продажи продукции и услуг.

Уровень доходов непосредственно зависит от квалификации персонала,

производящего и продвигающего продукты и услуги. Эффект от работы

кадровой службы условно можно было бы посчитать, сравнивая доходы

и расходы корпорации в двух случаях: при наличии и отсутствии

кадровой службы (если бы не осуществлялись те виды кадровой

деятельности, которые описаны выше). Например, на основе работы

кадровой службы по привлечению и отбору высококвалифицированных

работников или иначе - через те потери времени менеджеров

(умноженные на их зарплаты), которым пришлось бы самим заниматься

этими работами. Следует учесть и потери корпорации вследствие более

низкого «качества» сотрудников, принятых на работу менеджерами без

содействия кадровиков.

Еще один немаловажный момент: этот расчет должен учитывать

потери от увольнения работников, не соответствующих профессио-

нальным требованиям. Так, затраты на замещение одного работника со

средней почасовой ставкой складываются из стоимости совокупности

необходимых работ (действий) и потерь на временно не занятом или

занятом недостаточно квалифицированным работником месте (в табл. 2

эти данные относятся к 70-м годам, в настоящее время указанные

затраты выше). Если учесть потоки персонала, проходящие через

корпорацию, текучесть кадров, то расходы крупных корпораций только

по этой статье составят миллионы долларов.

При оценке эффективности деятельности кадровой службы следует

помнить, что одной из самых больших статей расходов корпораций

являются выплаты менеджерам и персоналу. Однако эти выплаты еще

не определяют конечных результатов - сколько будет продано товаров и

услуг, а следовательно, и доходов корпорации. Кадровая работа во

http://e-management.newmail.ru, Скавитин А.В.“Методические подходы к

управлению текучестью кадров”

многом обусловливает как соотносятся эти две статьи в бюджете

корпорации, образуя ее прибыли или убытки. То, чем отличаются

преуспевающие и разоряющиеся корпорации, - это качество менеджеров

и персонала и соответствие их требованиям рабочих мест. Эту мысль

хорошо выразил Г.Форд, который сравнивал гипотетические случаи

потери им материальных и человеческих ресурсов. Он подчеркнул, что

если у него отнимут заводы, но оставят его сотрудников, то он создаст

еще более процветающую корпорацию. Случай же потери своих

сотрудников оценивался им как катастрофа.

Таблица

Действия, связанные с замещением

увольняющегося работника

Затраты на

осуществление действий и

невыполненная работа,

долл.

Увольнение (включает 7 действий) 942

Вакантная должность (2 фазы

отс

тствия на

абочем месте

)

1100

Наем нового работника (8 действий) 1449

Общая подготовка (2) и обучение на

рабочем месте (5 действий)

2517

Итого 6008

2.18. Обеспечение человеческими ресурсами.

Подчеркнем еще раз, что стабильные и долгосрочные успехи кор-

порации определяются своевременным обеспечением человеческими

ресурсами. Занимаясь решением этого вопроса, не следует забывать, что

он связан не только с одной из трех основных областей существования

корпорации, но и с обеспечением сбалансированности всей организации.

Особенно важно помнить об этом на переходных этапах (построения

организации, реорганизации, свертывания производства и пр.) и, конечно,

при реализации стратегии. Возможные опережения или запаздывания в

развитии или реорганизации других областей по отношению к

человеческому капиталу требуют постоянного контроля сбалансированности

трех областей и коррекции планов по человеческим ресурсам.

Несбалансированность по человеческим ресурсам также требует коррекции

планов по другим областям. Ведь человеческие ресурсы - это наиболее

инерционный, медленно изменяющийся ресурс по сравнению с другими

Д.А. Аширов. Управление персоналом. «Высшее образование и наука». М. –2001.