Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации

Подождите немного. Документ загружается.

вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди

используют исключительно качественный подход к планированию.

Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на

индивидуальных потребностей служащих - индивидуального

продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к

кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез

первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением.

Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела

кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от

привлечения в этот процесс других менеджеров, которые

непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование

становится все более популярным, в его процесс все активнее

привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д.

Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется

тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно

необходимо, а потому, что "это используют все"

http://www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу,

специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых

служб предприятий и организаций.

Заключение

Делая карьеру в условиях рынка труда, вы выступаете как создатель

и продавец своей рабочей силы. Добиться успеха вам поможет знание

конъюнктуры рынка, его законов и методов работы на нем.

Термин «маркетинг» (правильное ударение —на первом слоге) стал

в последние годы у нас очень популярным, но многие понимают смысл

маркетинга односторонне, фактически приравнивая его к деятельности

по рекламе и сбыту товаров. На самом деле функции маркетинга намного

шире.

Во-первых, нужно правильно определить, в каком товаре нуждается

потенциальный покупатель, и где этот покупатель находится. Если вы

хотите получить престижную и высокооплачиваемую работу, вы должны

предложить на рынке труда платежеспособным работодателям именно тот

товар, в котором они нуждаются.

Во-вторых, даже располагая ходовым и ценным товаром, вы не

сможете его продать, если не сумеете организовать его рекламу и сбыт.

Нужно уметь «подать» себя потенциальным работодателям. Предоставить

о себе информацию так, чтобы с вами захотели встретиться и познакомиться

поближе. На встрече с работодателем подать себя так, чтобы он захотел

принять вас на работу, предложил достойные условия труда и оплаты.

В-третьих, приобретя товар, покупатель не должен разочароваться в

покупке. Если вы не сумеете закрепиться на полученной вами работе и

добиться в ней успеха, то ваша карьера не состоится. В лучшем случае у

вас не будет дальнейшего роста. А в худшем — вы потеряете работу.

Если исходить из того, что рыночные отношения будут развиваться,

можно сделать ряд предположений о прогнозе изменения ситуации на

рынке высококвалифицированного труда в России.

Во-первых, рыночной экономике необходима мощная банковско-

финансовая инфраструктура. Поэтому можно ожидать постоянную

потребность в высококвалифицированных и хорошо оплачиваемых

специалистах банковского дела, финансов, страхования, фондового рынка,

бухгалтерского учета и налогообложения.

Во-вторых, дальнейшая интеграция России в мировой рынок будет

поддерживать потребность в специалистах по внешнеэкономической

деятельности, а также во владеющих иностранными языками специалистах

для предприятий с участием иностранного капитала. Кроме того, будут

постоянно расширяться возможности для работы наших специалистов за

рубежом. В-третьих, мы уже перешли от экономики всеобщего дефицита к

экономике, где существуют серьезные проблемы со сбытом продукции.

Поэтому следует ожидать усиления потребности в хороших специалистах

по маркетингу и сбыту. В-четвертых, формирование слоя «богатых» людей

(10 -15% населения) будет сопровождаться развитием сферы услуг,

предназначенных для удовлетворения их потребностей предназначенных

для удовлетворения их потребностей (медицинские услуги, образование,

туризм и др.). Это означает, что на предприятиях и в учреждениях этого

сектора сферы услуг хорошим специалистам будет предлагаться

относительно высокооплачиваемая и престижная работа.

В-пятых, уже сейчас имеется некоторое количество успешно

работающих перспективных предприятий, особенное области добычи

топлива и сырья, а также производства относительно простых продуктов

на их основе. Работники этих предприятии окажутся в более выгодном

положении.

В то же время можно ожидать ухудшения конъюнктуры для некоторых

видов деятельности, дающих сегодня хороший доход. Мы уже были

свидетелями расцвета и упадка кооперативов и товарных бирж.

Дальнейшее усиление конкуренции в сфере торгово-посреднической

деятельности и розничной торговли сделает для многих работу здесь

менее доходной и, как следствие, менее престижной.

В целом можно ожидать постепенного приближения ситуации на

рынке труда к положению, типичному для большинства стран с развитой

рыночной экономикой.

3. Различные подходы к построению организации. Менеджмент

персонала в зарубежных странах.

3.1. Организационное поведение, построение организации и

эффективность

Три понятия, вынесенные в заголовок, не случайно объединены в этой

главе. Они тесно связаны в жизнедеятельности корпорации. Коротко эту

связь можно обозначить следующим образом. Корпорации строят свою

организацию так, чтобы направить действия и поведение персонала для

максимального использования потенциалов человеческих ресурсов,

обеспечивающего достижение целей корпорации и ее участников. Такая

формулировка увязывает и уравновешивает три области существования

корпорации и достижения ее главной цели. Организационная функция

проектирует, распределяет и координирует работы между людьми и

подразделениями, определяет регламент подготовки и принятия решений,

методы контроля и пр. Эффективность организационной и управленческих

функций обеспечивает качественный рост человеческого капитала (капитала

успеха) корпорации, который определяет успехи в области рынка.

3.2. Организационное поведение

При решении вопросов управления персоналом организационное

поведение рассматривается обычно в узком аспекте отношений и поведения

менеджмента и персонала. Но следует видеть и более широкий план

организационного поведения, связанный с поведением и других

соучастников корпорации - акционеров, инвесторов и т.д., который

подробно рассматривается в рамках корпоративного управления

. Однако

не следует забывать, что изменения в поведении акционеров являются

важнейшим фактором управления корпорацией. Ведь в зависимости от

действий менеджеров корпорации и результатов ее работы акционеры (и

потенциальные инвесторы) могут изменить свое отношение к корпорации

и предпринять различные действия, направленные в первую очередь на

защиту своих интересов. В свою очередь, это может привести к смещению топ

менеджмента или потере корпорацией финансовых ресурсов. Поэтому

руководство корпорации должно управлять поведением не только

персонала, но и других соучастников корпорации, что, в частности,

накладывает определенные ограничения и на решение вопросов управления

персоналом. Далее организационное поведение рассматривается в основном

в традиционном для управления персоналом понимании.

Организационное поведение в корпорации является одним из

наиболее сложных и мало освещенных в отечественной литературе по

управлению персоналом вопросов. Чем многочисленнее персонал

См.: Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники

акционерного общества. Пер. с англ. - М.: Дж. Уайли энд Санз, 1996.

корпорации и сложнее ее структура, тем более сложные управленческие и

кадровые процессы, социально-психологические взаимоотношения

возникают в ее недрах, тем сложнее анализировать, прогнозировать

организационное поведение и управлять им.

Изучение организационного поведения строится на анализе того, как

реализуется организационная функция внутри структуры корпорации, как

действуют и ведут себя люди внутри организации, индивидуально и в

группах. Поэтому управление организационным поведением не сводятся к

решению проблем психологии управления.

Особенности организационного поведения ярко проявляются именно

в разных национальных корпоративных структурах и культурах вследствие

разных стилей реализации организационных функций. Примером может

служить фактор коллегиальной или индивидуальной управленческой

ответственности. Так, в ФРГ руководитель отделения корпорации

отчитывается не перед единственным генеральным менеджером, как в

организациях США, а перед комитетом, в который входят различные

функциональные руководители. Они вместе не допускают перекосов в

пользу какой-либо одной или нескольких областей в ущерб другим

Поэтому менеджеры вообще и менеджеры по персоналу в частности

нужны, чтобы ориентировать поведение сотрудников в желаемом

направлении. Следовательно, им необходимы навыки в анализе и

диагностике характера организационного поведения. Менеджер должен

также обладать способностью воспринимать формальные и неформальные

структуры, характер поведения, чтобы предсказать, как будет изменяться

поведение (в частности, в свете менеджерских действий), и использовать эти

знания для предвидения и контроля будущего поведения и последствий

менеджерских решений. Эффективные управленческие действия требуют от

менеджера способности диагностировать систему, в которой он работает.

Чтобы диагностировать организационное поведение и предпринимать

соответствующие действия, менеджеры по персоналу должны использовать

методы проектирования организаций и работ, развития эффективных

организаций и сотрудников, управления изменениями и конфликтами,

мотивации работы с проблемами индивидов или групп.

Поведение в организации зависит как от личностных качеств со-

трудников, так и от ситуации, в которой они работают. Факторы среды и

ситуации включают тип выполняемой работы, культуру, климат и стиль

управления в организации; социальные группы, в которых личности

работают; референтные группы, которые личности используют, например,

для сравнения условий работы разных категорий служащих и пр. Поведение

людей на работе характеризует также и их самих, оно подвержено

действию следующих факторов: межличностных отношений, фрустрации и

агрессии, стресса и сопротивления изменениям. Взаимодействие этих

факторов затрудняет анализ и прогноз поведения.

См.: МакмилланЧ. Японская промышленная система. - М.: Прогресс, 1998 .

Поэтому аналитические способности являются основным про-

фессиональным качеством менеджера, а поведение сотрудника, групп,

персонала корпорации, организационные коммуникации и культура

выступают наиболее сложными объектами анализа. Особенно ярко

различия организационного поведения проявляются в двух типах

организаций: стабильных и быстрорастущих. В главе 10 подробно

рассматриваются механизмы управления поведением этих типов

организаций, а также влияние таких различий на их эффективность.

3.3. Проектирование, построение организации и эффективность

Что и как должно быть сделано - зависит от многих внешних и

внутренних факторов, включая окружение и историю организации. Процесс

организации может быть описан как проектирование, развитие и

поддержание системы скоординированных действий. Персонал благодаря

руководству работает согласованно в направлении целей, понимаемых и

принимаемых всеми. Ключевым словом в этом определении выступает

«система». Организации являются системами, подверженными влиянию их

окружения, имеют структуру, которая включает как формальные, так

неформальные элементы. Все организации имеют структуру, которая была

определена Чайлдом как содержащая «все реальные и регулярно

проявляющиеся свойства, помогающие сформировать «поведение» ее

членов»

. Рассмотрим вкратце факторы, которые влияют на структуру

организаций, различных моделей организации. Эти общие представления

нужны для того, чтобы понять основания, на которых может быть

выполнено проектирование корпораций и работ.

В бизнесе нет и не может быть одинаковых корпораций. Организации

разнообразны в их сложности, но в любом случае необходимо разделить

общую задачу управления на много видов деятельности, чтобы

использовать определенные способы способы их координации и контроля.

Этот процесс ведет к развитию традиционной формальной оргструктуры,

состоящей из подразделений и позиций, между которыми существуют

взаимоотношения, включающие реализацию власти и коммуникаций,

обмен информацией. Организацию следует рассматривать и как структуру

задач и человеческих взаимоотношений (неформальная структура),

сформированную для обеспечения существования, роста и развития в

окружении, которое как ограничивает, так и предоставляет возможности.

Поэтому менеджеры персонала должны участвовать в проектировании

и развитии организаций. Они должны основывать свою работу на

понимании сил, формирующих их собственную организацию. Чтобы

сделать это, им нужны инструменты, которые помогают анализировать и

оценивать то, что происходит. Эти инструменты предоставляются в форме

«моделей», развитых рядом научных школ (классическая школа, школа

Последние исследования обнаружили устойчивость во времени принципов,

заложенных основателями корпораций, даже в том случае, если они давно ее покинули.

человеческих отношений, бюрократическая модель, системная и

конъюнктурная школы; из современных моделей - гибкость и командная

работа). Здесь нет возможности рассмотреть модели разных школ, но

подробнее ознакомиться с ними можно в следующей публикации

Построение или реорганизация корпорации начинается с ее анализа,

планов проектирования и развития эффективной организации.

Организационный анализ включает определения миссии, ценностей,

стратегических проблем, целей, деятельности и структуры организации,

отвечающей условиям внешнего окружения и внутренней среды. Анализ

обычно осуществляется менеджментом корпорации. Кроме того,

рекомендуется проводить консультации с персоналом и, если это

необходимо, привлекать внешних консультантов, которые имеют

независимый взгляд и могут помочь в продвижении изменений.

Организационное проектирование связано со всей структурой

организации: распределением полномочий и ответственности, группировкой

разных видов деятельности и работ, определением каналов коммуникации

и сфер управления. Особое внимание должно быть уделено

проектированию индивидуальных рабочих мест, чтобы они осмыслялись во

всей совокупности работ, выполняемых для достижения целей организации.

Важно понять, как предоставление возможностей для развития обладателей

рабочих мест мотивирует их и помогает им взять ответственность и

приобрести необходимые для работы навыки. В этом смысле управление

персоналом связано с ответами на вопросы: «Кто что делает? Как следует

группировать функции и сотрудников? Какие каналы и способы

коммуникации необходимо организовать? Как следует помогать

сотрудникам понять их роль в отношении целей, задач организации и их

коллег?»

Программу проектирования следует разрабатывать от общего к

частному. Проект организации исходит из ее анализа. Хотя нет ус-

тоявшихся принципов проектирования, следует принимать во внимание

центральные положения классической школы теории организации:

распределение работ, дифференциацию и интеграцию, командную работу,

гибкость, прозрачность, децентрализацию. Организационное

проектирование ведет к организационному планированию, что позволяет

оценить и спроецировать скрытый смысл структурных изменений на

будущие требования к персоналу, а также спланировать шаги для

выполнения этих требований.

Организационное планирование является процессом превращения

анализа в проект. Оно определяет структуру, взаимоотношения, роли,

требования человеческих ресурсов и направления, в которых следует

осуществлять изменения. Не бывает единственно лучшего проекта. Всегда

существует выбор между альтернативами. Логический анализ должен

СhiId J. Organization. A Guide to Problems and Practice. - London: Harper and Row,

1977. - P. 27.

помочь в оценке альтернатив, но закон ситуации будет превалировать.

Окончательный выбор зависит от настоящих и будущих условий

организации.

Исходя из спланированной организации и определенных структур,

взаимоотношений и правил, обсуждают, как следует разворачивать новую

организацию, имея в виду повышение ее эффективности. Существуют

различные подходы к увеличению организационной эффективности. Они

включают управление изменениями, стратегии мотивации и обязательств,

создание команд, управление конфликтами и напряженностью, а также

важные области управления общим качеством товаров и обслуживания

клиентов.

В заключение следует подчеркнуть важную роль того, как будут

проведены изменения в организации. При любых проектируемых

изменениях менеджменту следует помнить о неизбежности сопротивления

этим изменениям. Для снятия или снижения сопротивления необходимо

проанализировать «схему» сопротивления - объективные и субъективные

(психологические барьеры) причины сопротивления обладателей рабочих

мест на разных уровнях управления. Следствием такого анализа является

программа снятия сопротивления, которая содержит следующие методы:

информирование, включение в работу по проектированию изменений на

всех рабочих местах, обучение, ротацию и стажировку в подразделениях

(организациях), в которых были произведены аналогичные изменения.

3.4. Проектирование работы

Проектирование работы является одним из ключевых факторов

эффективности организации. Оно заключается в определении содержания,

методов и взаимоотношений работы для того, чтобы удовлетворять

технологическим и организационным требованиям, так же как и

социальным и личностным требованиям обладателя работы, рабочего

места

Проектирование работы включает две задачи: первая - удовлетворить

требования корпорации к операционной производительности и качеству

продукта или услуг; вторая - удовлетворить потребности индивида с точки

зрения интереса, требований и выполнимости. Очевидно, что эти цели

должны быть взаимосвязаны и общая задача проектирования работы -

объединить потребности сотрудника и организации. Не секрет, что вторая

задача зачастую игнорируется менеджментом из-за непонимания того

влияния, которое она оказывает на эффективность в целом.

Процесс проектирования начинается с анализа того, что необходимо на

рабочем месте для выполнения поставленных задач. Для этого используют

методы исследования работы и планирования процесса,

организационного проектирования и организационный анализ. Эти методы

См.: Davis L.E. The design of jobs // Industrial Relations. - 1966. - Vol.6.

направлены на достижение главной цели проектирования работы: улучшение

качества организационного исполнения. Они концентрируются на работе,

которая должна быть сделана, а не на работнике. Они могут привести к

высокой степени специализации задач и конвейерной технологии. Это

обусловливает максимизацию индивидуальной ответственности и

невозможность использования личных навыков и способностей.

Необходимо, однако, видеть различия между производительностью и

эффективностью

. Наиболее производительный метод может

максимизировать объем производства по отношению к затратам, ресурсам

на коротком интервале, но может быть неэффективным на более длительном

интервале, в отношении достижения общих целей деятельности.

Краткосрочная прибыль может быть обеспечена за счет контроля запасов,

который минимизирует уровни товарных запасов; однако длительный

период неудовлетворенности потребителей или исполнителей из-за потерь

времени может оказывать пагубное влияние на объем продаж. Иными

словами, при проектировании работы акцент делается на краткосрочной

производительности путем навязывания максимальной степени

специализации задач, что может понизить долгосрочную эффективность за

счет демотивации работника и увеличения текучести персонала и прогулов.

Внимание должно быть уделено и третьей подразумевающейся цели

проектирования работы - выполнению социальных обязательств

организации перед людьми, работающими в ней, с помощью улучшения

качества рабочей жизни. Таким образом, проектирование зависит от

продуктивности исполнения и удовлетворения работника.

Следует иметь в виду и другие факторы, влияющие на проектирование

работы. Это - технология организации, изменения в технологии и

окружении, в котором действует организация. Поэтому проектирование

работы должно принимать во внимание контекст орг-проектирования, а

также следующие факторы: процесс мотивации, характеристики структуры

и задач, мотивационные характеристики работ, особенности групповых

видов деятельности.

Проектирование работы начинают с оценки требований задачи,

используя техники анализа работ. Эти требования зависят от деловой цели

организации, ее технологии и структуры. Анализ также должен

принимать в расчет процесс принятия решений, где и как он выполняется и

степень ответственности, делегированной индивиду и рабочим группам.

Высокопрофессиональное проектирование работы включает

следующую последовательность шагов (рис. 16).

См.: Д р у к е р П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.:

Технологическая школа бизнеса, 1994.

1. Менеджмент проясняет, какие необходимы новые технологии или

методы производства и какие результаты ожидаются от внедрения.

2. Поощряются мультинавыки (одобрение и обучение персонала для

приобретения новых навыков).

3. Выбирается оборудование, которое может быть гибко использовано и

вести к свободе движений и обзора.

4. Организуются автономные рабочие группы.

5. При работе с группами и лидерами групп менеджеры поддерживают

их, а не используют авторитарный стиль (наиболее сложная задача для

внедрения).

6. Группам предоставляются поддерживающие системы, которые

помогают им эффективно работать как производящим единицам..

7. Менеджмент устанавливает цели и нормативы успеха.

8. Новая система вводится с помощью программ вовлечения и

коммуникаций.

9. В процессе обучения завершается оценка потребностей в обучении.

10. Специально с участием персонала проектируются системы оплаты,

чтобы приспособить их к потребностям как персонала, так и менеджмента.

Более подробно указанные выше шаги будут рассмотрены в главах 9 и

10, посвященных разработкам Бад-Гарцбургской школы управления.

Рис. 16. Некоторые рычаги проведения изменений

Источник. Bu c h a n a n D. Job enrichment is dead: long live high performance work

design! // Personnel Management. - 1987. - May.