Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров

Подождите немного. Документ загружается.

Управление

маркетингом

Вице-

президент,

Финансы

Главный

управляющий

(СЕО)

Исполнительный

вице-президент

(Exec.

VP)

Вице-

президент,

Производство

Вице-

президент,

Продажи

Вице-

президент,

Рис.

5.4.2.

Продажи

плюс

дуктного

дизайна, ценообразования и дистрибуции обычно

сохра-

няются за подразделениями инжиниринга, финансового и произ-

водственного соответственно.

Стадия

Продажи

плюс

Маркетинг

(рис.

5.4.3).

До тех пор, пока компания

может

продавать все, что производит,

на

приемлемых

условиях,

она

не

мотивирована маркетировать боль-

ше,

чем просто продавать. Для многих американских компаний —

производителей потребительских товаров «рынок продавца», су-

ществовавший в США с момента основания страны, закончился в

1920-х

годах.

Первая книга со словом

«маркетинг»

в названии была

опубликована в 1920 г. В 1926 г.

Ford

Motor

Company

после 18 лет

Успешного выпуска и продаж своей единственной черной

«Моде-

ли Т» остановилась на несколько месяцев для переоснащения и

начала производство

«Модели

А» разных цветов. В 1926 г. Генри

Форд признал, что он больше уже не

может

«давать

им (потреби-

телям) любой цвет, какой они

хотят,

пока он черный», и

любую

модель, пока это

«модель

Т».

Именно

1920-х

в США появились первые

«департаменты

мар-

кетинга»

и термины

«маркетинг-менеджеры»

и «маркетинговая

стратегия»

начали обретать определенное значение. Эти подразде-

ления,

однако, редко включали функции продаж или рекламы.

В большей степени эти новые подразделения занимались органи-

зацией

и реализацией маркетинговых исследований и ассимили-

рованием одной или

более

функций (продуктное планирование,

Ценообразование,

дистрибуция), выполнявшихся ранее

другими

подразделениями. В 1930 г. появилась система брэнд-менеджмента

141

Раздел

Маркетинг

организация

Вице-

президент,

Финансы

Главный

управляющий

(СЕО)

Исполнительный

вице-президент

(Exec.

VP)

Вице-

президент,

[Производство

Вице-

президент,

Маркетинг

Вице-

президент,

Продажи

Вице-

президент,

Рис.

5.4.3.

Продажи

плюс

Маркетинг

менеджеры группы марок нередко становились

частью

марке-

тингового подразделения. ,

Стадия

Функционально

интегрированное

маркетинговое

по

•

разделение

(рис.

5.4.4).

Это

подразделение, в котором главный

мар-

кетинг-управляющий

(chief

marketing

executive)

несет ответствен-

ность за каждый из

четырех

элементов маркетингового комплек-

са — за разработку продукта, ценообразование, дистрибуцию

продвижение

продаж

Главный

управляющий

(СЕО)

Исполнительный

вице-президент

(Exec.

VP)

Вице-

президент,

Производство

Вице-

президент,

Финансы

Вице-

презцдент,

Маркетинг

Продажи

Вице-

президент,

Инжиниринг

Вице-

президент.

Разработка

продукта

Маркетинговые

исследования

Рис.

5.4.4.

Функционально

интегрированное

маркетинговое подразделен

142

Управление

маркетингом

продвижение,

также — за маркетинговые исследования.

При

этом

отсутствует

делегирование каких-либо из этих полномочий по про-

дукту

или рынку. Таким образом, маркетинг не ведется самостоя-

тельно по структурам бизнеса, ответственным за продукты или

рынки.

Это затрудняет

быструю

реакцию компании по продукту

или территории на изменения в конкуренции. По мере роста ком-

пании

функционально организованное отделение становится слиш-

ком громоздким для того, чтобы быстро и специфично работать в

определенной продуктной области и географическом регионе.

Стадия

Продуктно-ориентированное

илирыночно-ориентирован-

ное

интегрированное

маркетинговое

подразделение

(5.4.5).

Это

подраз-

деление предполагает делегирование маркетинговых полномочий по

группам продуктов

(и/или

географическим

регионам).

При

этом

глав-

ный

маркетинг-управляющий несет ответственность

за

труппы про-

дуктов (и/или географические регионы). Продуктно-ориентирован-

ная

структура

интегрированного маркетинга показана на

рис.

5.4.5а,

а рыночно-ориентированная

структура

— на

рис.

5.4.56.

Главный управляющий

(СЕО)

Исполнительный

вице-президент

(Exec. VP)

Вице-президент

Продуктная

линия

Вице-президент

Продуктная

линия

Менеджер,

Производство

Менеджер,

Финансы

Вице-президент

Продуктная

линия

Менеджер,

Маркетинг

продвижение

Продажи

Менеджер,

Инжиниринг

Менеджер,

Персонал

Разработка

продукта

Маркетинговые

исследования

Рис.

5.4.5а.

Продуктно-ориентированное маркетинговое подразделение

143

Раздел

Маркетинг

организация

Вице-президент

по

маркетингу

(Marketing

Vice

President)

продвижение,

уровень

компании

Разработка

продукта,

уровень

компании

Маркетинговые

исследования,

уровень

компании

Менеджер

рынка

Менеджер

рынка

Менеджер

рынка

Рынок

В,

продвижение

Рынок

В,

Продажи

Рынок

В,

Ключевые

клиенты

(key

accounts)

Рынок

В,

Маркетинговые

исследований

Рис.

5.4.56.

Рыночно-ориентированное

интегрированное

маркетинговое

подразделение

Стадия

Децентрализованное

маркетинговое

подразделение-

начала

1950-х

годов

крупные американские компании из имею-

щих

одну

продуктную

линию превращались

мультиотраслевые

при

этом мультинациональные. Поэтому

1950-х

годов

крупных

американских компаниях произошел перенос большей части

мар-

кетинговой деятельности

корпоративного уровня

на

дивизией

нальный.

Ответственность

за

маркетинг продуктов стратегической

единицы

бизнеса (SBU) была спущена

на

уровень этой единив

Маркетинговые подразделения создавались

каждом дивизионе.

1970 г.

большей части крупных

компаний

на

корпоративном

уровне осталась ответственность только

за ту

маркетинговую

еЯ

тельность, которая относится

ко

всей компании

целом (корпора-

тивная

политика выбора агентств, исследования рынков

конкурентов, экономические исследования) либо

не

относится

ни

одному из дивизионов (разработка новых продуктов).

Мы

увидели,

как

менялось место маркетингового подразделе-

ния

оргструктуре

компании. Посмотрим теперь, какой

может

быть внутренняя

структура

подразделения маркетинга.

144

5. Управление

маркетингом

Организация

интегрированного

маркетингового

подразделения

Маркетинговое подразделение (управление, департамент или

отдел) может быть организовано по функции, рынку, продукту

или комбинации этих критериев признаков (матричная организа-

ция).

Выбор формы организации маркетинга компании зависит от

степени однородности продуктов и рынков компании (рис.

5.4.6).

Организация

по

маркетинговой

функции.

В этом

случае

марке-

тинговое подразделение внутри разделено по функциям. Такое под-

разделение показано на рис.

5.4.4.

Подразделение маркетинга, орга-

низованное по функциональному признаку, имеет в своем составе

менеджеров, ответственных за одну или более функций маркетин-

га (по элементам комплекса маркетинга, 4 р):

• менеджера по продажам (ответственного за формирование и

поддержку каналов дистрибуции, а также за управление штатом

продавцов);

•

менеджера по маркетинговым коммуникациям (реклама, паб-

лик

рилейшнз, продвижение продаж);

• менеджера по маркетинговым исследованиям;

• менеджера по планированию маркетинга и др.

Все эти функции подчинены директору или вице-президенту

по

маркетингу.

Функциональная организация подразделения маркетинга пред-

почтительна в ситуации гомогенности как продуктов, так и рын-

ков

компании. В этом

случае

нет необходимости специализации

маркетинговой деятельности (и менеджеров, соответственно) по

Рынку или по продукту. Функциональный тип организации марке-

тинга более характерен для небольших компаний.

Продукты

Гомогенные

Гетерогенные

Рынки

Гомогенные

Организация

по

функции

Организация

по

продукту

Гетерогенные

Организация

по

рынку

Матричная

организация

Рис.

5.4.6.

Варианты организации маркетинга

145

Ю-644

Раздел I.

Маркетинг

организация

Организация

по

рынку.

Если компания продает продукты

на

не-

скольких рынках, имеющих существенные (с точки зрения ком-

плекса маркетинга) различия, целесообразна организация марке-

тинга по рынку, а не по функции. Специализация маркетинговой

деятельности (менеджеров и программ) по рынку в этой ситуации

более

эффективна, поскольку рынки значительно отличаются

том, как они покупают и/или используют продукт.

Рынок

в данном

случае

— не обязательно географическое

по-

нятие.

Это

могут

быть различные типы рынков, например, секто-

ра: государственный, корпоративный и конечных потребителей.

Тип

подразделения, организованного по рынку, показан на

рис.

5.4.56.

Организация

по

продукту.

Может использоваться, если нет су-

щественных различий

между

рынками,

однако значимы различия

между

продуктами (продуктными

линиями).

На

рис.

5.4.5а

показа-

на

организация маркетинга по

продукту.

Близкой к продуктному

типу организации является форма организации брэнд-менеджмента.

Она свойственна в том или ином виде многим организациям,

мар-

кетирующим упакованные потребительские товары.

Система

брэнд-менеджмента.

В этой системе на одного челове-

ка

возлагается ответственность за координацию маркетинговых

усилий для одного или

более

брэндов, или марок, товара или ус-

луги.

Брэнд-менеджеру предоставляется

бюджет

для маркетинга

каждого брэнда и для

«покупки»

у компании поддержки продаж,

рекламы, маркетинговых исследований и

других

услуг,

необходи-

мых для

брэнда.

Это позволяет брэнду

стать

центром прибыли (pro®

center),

а брэнд-менеджеру нести ответственность за прибыльность

брэнда.

Большинство брэнд-менеджеров ответственны за несколько

марок (иногда до десяти), но в среднем

—

за три или четыре.

БрэНД-

менеджер

может

подчиняться

менеджеру

группы брэндов, кото-

рый в свою очередь главному управляющему (директору) по мар-

кетингу. Достоинством системы брэнд-менеджмента является

кон-

центрация маркетинговых

ресурсов

на марке.

Матричная

организация

маркетинга.

Эта

схема

построена на

пересечении функционального, продуктного или рыночного на-

правлений на одном уровне управления для решения маркетинго-

вых задач. При этом возможно объединение

любых

двух

или

более

направлений. Один из вариантов матричной организации - Р

ь1

ночно-функциональный — показан на

рис.

5.4.7.

В этом

случае

ме-

неджеры по функции и менеджеры по рынку находятся на одном"

146

Управление

маркетингом

-—>•

—->.

Менеджер,

рынок

Менеджер.,

рынок

Вице-президент,

маркетинг

Менеджер,

продажи

Менеджер,

продажи

—

Менеджер,

маркетинговые

коммуникации

Менеджер,

•

маркетинговые

исследования

Менеджер,

маркетинговые

коммуникации

Менеджер,

маркетинговые

исследования

Рис.

5.4.7.

Матричная

организация

маркетинга

Уровне управления, они подчинены главному управляющему по

маркетингу.

При

этом группа функциональных специалистов под-

чинена

одновременно менеджеру по одной из функций маркетин-

га (продажи, коммуникации) и менеджеру по рынку.

Менеджер по рынку А несет ответственность за уровень про-

Даж

на

рынке

А и руководит оперативной работой торгового пред-

ставителя на своем рынке. Менеджер по продажам несет ответ-

ственность за найм, обучение, назначение, оценку и компенса-

цию

торгового представителя. Достоинством матричной

структуры

является то, что каждый из менеджеров имеет права, соизмери-

мые со своим уровнем ответственности. Недостаток матричной

структуры

- в необходимости специалистов по маркетинговым

ФУНКЦИЯМ

подчиняться более чем одному руководителю.

ю*

Раздел

МАРКЕТИНГОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ

ВОЗМОЖНОСТИ

МАРКЕТИНГОВАЯ

ИНФОРМАЦИЯ

ИССЛЕДОВАНИЯ

6.1.

Система маркетинговой информации

Виды

маркетинговой

информации

Средства

формирования

маркетинговой

информации

6.2. Маркетинговое исследование и его виды

Предварительное,

или

разведывательное,

исследование

Описательное,

или

дескриптивное,

исследование

Причинное исследование

6.3. Методы сбора информации для маркетингового исследования

6.3.1.

Анализ

вторичной информации

6.3.2.

Методы сбора первичной информации

Опрос

Наблюдение

Эксперимент

6.4.

Процесс маркетингового исследования

6.4.1.

Определение проблемы и постановка цели

6.4.2.

Проведение предварительного исследования и

формулирование гипотез

6.4.3. Разработка

плана

исследования

6.4.4. Сбор

данных:

вторичная и первичная информация

6.4.5. Анализ, интерпретация

данных

и презентация

результатов исследования

6.5. Специфика маркетинговых исследований для малого бизнеса,

неприбыльного сектора и международных рынков

6.1.

Система маркетинговой информации

Разработка и реализация

успешных

маркетинговых

решений

требует

должного

информационного обеспечения.

Маркетеру

нуж-

на информация для

таких

решений, как:

148

Маркетинговая

информация и исследования

• идентификация проблем потребителей;

• выявление рыночных возможностей;

• прогнозирование размеров рынка;

• маркетинговые программы и планы;

• генерирование альтернатив решений;

• оценка альтернатив;

• реализация программ и планов;

• отслеживание

хода

выполнения решений;

• оценка

результатов

и др.

Маркетеры все больше рассматривают информацию не просто

как

входную

компоненту для

более

оптимальных решений, но как

стратегический актив и маркетинговый инструмент, ключевое стра-

тегическое преимущество. Информация компании и ее интеллек-

туальный капитал гораздо

труднее

копируются конкурентами, чем

продукты или, например, программа продвижения. Не случайно

появление в компаниях позиций главных управляющих корпора-

тивными знаниями.

Предпосылками развития систем маркетинговой информации

являются:

• рост потребности в крупных массивах информации о боль-

ших и распределенных

объектах

вследствие

глобализации рынков,

коммуникаций и сфер маркетинговых решений;

• развитие информационных технологий и рост их использова-

ния

производителями и потребителями товаров и

услуг;

• рост динамичности рыночной среды, интенсивности ее из-

менений и необходимости высокой реактивности маркетинговой

Деятельности;

• рост интенсивности конкуренции и потребности в срочной и

системной информации о состоянии рынка;

• Дифференциация спроса и предложения на рынке и, соот-

ветственно, необходимость

более

точных маркетинговых решений;

• рост сложности маркетинговых решений;

• необходимость постоянной текущей оценки рыночной

ситу-

Чии

и маркетинговых решений.

Проблемы информации актуальны для

всех

маркетеров. В Рос-

сии

это часто недостаток информации о рынке и

методах

ее

полу-

чения и использования. Для многих компаний распространенной

проблемой является избыток информации вообще при недостатке

именно необходимой информации. Сбор, обработка, хранение и

Распространение информации

могут

быть достаточно дорогостоя-

щими.

Следует

учитывать,

что ценность информации определяет-

149

Раздел

II.

Маркетинговая

информация

возможности

ся

не столько ее наличием, сколько использованием. Поэтому не-

обходимо соотносить затраты на сбор

информации

с выгодами от

ее использования.

Маркетинговая деятельность нуждается не просто в отдельных

данных о рынке, конкурентах, потребителях, но в системе ин-

формации

всех

участниках

факторах работы на

рынке.

Эту сис-

тему

маркетинговой информации (Marketing Information

System,

MIS)

часто называют

маркетинговой

информационной

системой

(МИС).

Маркетинговая

информационная

система — это система гене-

рирования,

хранения и распространения

информации,

необходи-

мой

для маркетинговых решений. МИС компании включает: ис-

точники

информации, каналы передачи, методы сбора, обработ-

ки,

хранения и использования информации.

На

рис.

6.1.1 показано место

МИС

по отношению к маркетеру

(компании

или лицу,

ведущему

маркетинг) и маркетинговой сре-

де. Маркетер — часть

МИС,

ведущей сканирование

макро-

и мик-

ро-среды ведения маркетинга. МИС

ведет

сбор информации во

внешней

и внутренней среде

компании.

По каналам МИС цирку-

лирует

информация,

значимая для маркетинговых решений. Бла-

ркетинговая

информационная

Маркетинговая

среда

150

Рис. 6.1.L Маркетинговая

информационная

система

маркетинговая

среда