Александрова Т.В., Голубев С.А., Колосова О.В., Туккель И.Л. и др. Управление инновационными проектами. Часть I. Методология управления инновационными проектами

Подождите немного. Документ загружается.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

томатизированное конструкторское и технологическое проектирование, пе-

редача технологий;

– бизнес-консалтинг – экспертиза бизнес-идей и проектов, бизнес-

планирование, маркетинг, финансовый менеджмент, поиск потенциальных

партнеров и инвесторов, коммерциализация инноваций, договорные отноше-

ния.

В связи с постоянным увеличением спроса на платные консультации по

различным аспектам наукоемкого предпринимательства в последнее время

стал активно формироваться слой фирм, специализирующихся на оказании

консультационных услуг.

Большинство инновационных фирм и производств в наукоемкой сфере

создавались на основе крупных промышленных предприятий, научных или

образовательных учреждений. В начале своей деятельности эти фирмы под-

держивали тесное сотрудничество с материнскими организациями и при не-

обходимости обращались за консультациями или просто советом к специали-

стам этих организаций. Однако по мере своего развития инновационные

фирмы приобретают все большую самостоятельность и начинают от них от-

даляться. Кроме того, специалисты материнских организаций, таких как на-

учно-исследовательские учреждения или вузы, специализирующиеся на на-

учно-технических и технологических вопросах, в большинстве случаев не в

состоянии ответить на многие вопросы управленческого или маркетингового

характера, возникающие перед малым предприятием. В то же время малые

инновационные фирмы, да и многие промышленные предприятия, не могут

позволить себе содержать в штате квалифицированных специалистов по всем

вопросам наукоемкого бизнеса.

Опыт проводимой консультационной деятельности в инновационной

сфере показывает, что большинство проблем, возникающих перед потенци-

альными клиентами, может быть систематизировано, К примеру, укажем ос-

новные проблемы, возникающие перед предприятиями научно-технической

сферы и требующие консультационной поддержки: проблемы маркетинга,

управление персоналом и квалификация руководства, проблемы производст-

ва, управление качеством (соответствие выпускаемой продукции междуна-

родным стандартам), финансовый менеджмент, законодательные проблемы.

Разумеется, нельзя считать, что при реализации инновационных проектов

фирмы не встречаются с иными проблемами, однако, предварительный ана-

лиз накопленного опыта позволяет утверждать, что существенная доля за-

просов на консультационные услуги вызвана наличием у предприятия одной

или нескольких из перечисленных выше проблем.

Трансфер или передача технологий (ПТ) – управляемый процесс рас-

пространения технологии от ее владельца к пользователю, например, от раз-

работчика к производителю, от продавца технологии к покупателю. ПТ – это

продвижение на рынок новых технологий, имея в виду в первую очередь

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

продажу лицензий на изобретения и ноу-хау, заложенные в новый продукт,

или продажу технологического процесса и оборудования для его реализации.

Актуальность ПТ как технологии нововведений обусловлена тем, что в на-

стоящее время научно-исследовательские центры, университеты и предпри-

ятия наукоемкой сферы стали больше заботиться о коммерциализации разра-

ботанных ими технологий и результатов научных исследований.

Передача технологий является сложным видом коммуникации, по-

скольку требует слаженных действий двух и более коллективов, разделенных

структурными, организационными и культурными барьерами. ПТ подразу-

мевает наличие источника, получателя и связующего их звена, владеющего

необходимыми техническими знаниями, навыками управленческой и вне-

дренческой работы, знанием рынка и пониманием потребностей потенциаль-

ного заказчика.

Процесс ПТ может реализовываться во-первых, путем продвижения

технологии на рынок (стратегия "технологического толчка" – "technology-

push"), когда ведется активный поиск потенциального заказчика на выполне-

ние инновационного проекта или покупателя новой технологии в различных

областях предполагаемого спроса. В этом случае успех в значительной мере

определяется тем, насколько удачно выбрана ниша рынка, в которой ведется

поиск, и наличием активной сети партнерских связей и деловых контактов.

Во-вторых, поиск инновационных технологий, ноу-хау и их владельцев мо-

жет осуществляется по конкретному заказу (стратегия "вытягивания запро-

сом" – "demand-pull"). Инновационные фирмы зачастую используют обе схе-

мы реализации ПТ, выполняя одновременно активную роль поставщика ин-

новационных технологий и системного оператора по поиску новых

технологических решений по заявке заказчика с последующим широким ти-

ражированием инновации (стратегия "диффузии").

Практика показывает, что реализация процесса ПТ по схемам "вытяги-

вания запросом" и "диффузии" значительно эффективнее, но требует посто-

янного обновления баз данных по инновационным проектам, ноу-хау и за-

казчикам, максимальной доступности информации (например, через

INTERNET), большого объема персональных контактов, а также высокой

квалификации и технической эрудиции менеджеров, осуществляющих ПТ.

Кроме того, для обеспечения высокой эффективности процесса ПТ не-

обходим оптимальный набор программно-аппаратных средств (развитая

компьютерная сеть, базы данных, экспертные методики, средства коммуни-

кации), обеспечивающих сбор, обработку и распространение информации о

технологических инновациях. Зачастую разработчик (владелец) технологии

либо не обладает такими знаниями, навыками и аппаратными средствами,

либо предпочитает использовать свое время и материальные ресурсы на раз-

работку новой технологии или усовершенствование имеющейся. Кроме того,

при осуществлении ПТ многие технологии находят неожиданные области

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

применения, некоторые из которых даже не принимались разработчиком к

рассмотрению. Поэтому особо важную роль в процессе ПТ играют специали-

зированные инновационные фирмы и центры передачи технологии, выпол-

няющие функции связующего звена, имеющие эффективную сеть формаль-

ных и неформальных внешних связей, базу данных новых технологий и за-

казчиков и обладающие необходимым инструментарием и квалифицирован-

ными кадрами. Немаловажной задачей таких фирм является охрана

интеллектуальной собственности владельцев новых технологий и обеспече-

ние конфиденциальности в процессе ПТ.

Мировой опыт 90-х годов свидетельствует о бурном развитии фирм,

специализирующихся на системной интеграции; в то же время число по-

ставщиков базовых компонентов остается постоянным. Это объясняется тем,

что только специализированная инжиниринговая фирма-интегратор спо-

собна эффективно обеспечить взаимодействие между многочисленными эле-

ментами внутри системы (аппаратные средства, программные средства, сеть,

информация, человек и т.д.). Элементы системы, которые сами, как правило,

являются системами, могут быть несопоставимы в плане поставщиков, про-

токолов, местоположения, доступности. Необходимо оптимальным образом

сочетать разработку и закупку, поставку и сервис, консультации и ответст-

венность за конечный результат. Соединение профессиональных навыков

выполнения разнородных функций с полной ответственностью за конечный

результат в одном юридическом лице обеспечивает эффективность реализа-

ции научно-технических нововведений.

Технология инжиниринга и работающая по ней инжиниринговая

фирма предоставляет заказчику наиболее полный набор услуг при реализа-

ции инновационного проекта. На всех этапах инновационного цикла инжи-

ниринг обеспечивает оптимальную реализацию заказа совместно с пригла-

шаемыми наилучшими ("с аутсайдерами не работаем"!) профессионалами-

контрагентами и оптимальными для каждого конкретного проекта использо-

ванием накопленных и уже опробованных достижений, знаний, технологий,

оборудования.

Заказчику необходимо предлагать не какое-то одно конкретное реше-

ние, а варианты решения его проблемы. И не просто предлагать, как это де-

лает консалтинговая фирма, а из нескольких вариантов, вовлекая в процесс

заказчика, выбрать наиболее приемлемый по обобщенному показателю. Да-

лее системный интегратор берет на себя реализацию (собственно проектиро-

вание) выбранного варианта, причем не только разработку и передачу доку-

ментации, чем обычно ограничиваются фирмы, специализирующиеся на

трансфере, но и выбор поставщиков оборудования, его установку и запуск на

производственных площадях заказчика. Инжиниринговая фирма берет на се-

бя весь набор работ, входящих в понятие сдача "под ключ", продает ком-

плексные решения и несет ответственность за их реализацию. Естественно,

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

системный интегратор должен владеть технологией тренинга (либо пригла-

шать фирму, специализирующуюся на тренинге), так как в его задачу входит

подготовка специалистов заказчика к эксплуатации созданной системы. Це-

лесообразно начинать такое обучение не позже периода установки у заказчи-

ка оборудования. Поскольку системная интеграция предполагает ответствен-

ность инжиниринговой фирмы и за последующее сопровождение, то фирма-

исполнитель кровно заинтересована сформировать у заказчика необходимый

по составу эксплуатационный коллектив и полноценно его обучить. Инжи-

ниринговая фирма не заканчивает свою работу с заказчиком после ввода сис-

темы в эксплуатацию. Она должна отвечать за свою систему до тех пор, пока

у заказчика не появится желания вновь сделать заказ этой же инжиниринго-

вой фирме, что будет являться высшим подтверждением профессионального

овладения ею технологией инжиниринга.

В теоретической основе реализации инжиниринговой технологии ле-

жат три системных принципа: обратного проектирования; минимума функ-

циональной полноты; экономической достаточности решения.

Принцип обратного проектирования устанавливает, что система не

должна быть жестко связана с изготовляемым предметом, а связана с более

общим разнообразием продукции, т.е. система должна обладать инвариант-

ностью достаточной для производства заранее неизвестной номенклатуры

изделий определенного класса (классов). Гораздо целесообразнее проектиро-

вать не ресурс под изделие (традиционный подход при создании специализи-

рованных "жестких" производств), а изделие под ресурс. Но для реализации

такого подхода необходимо, чтобы созданный ресурс был бы достаточно

универсальным.

Принцип минимальной функциональной полноты и принцип экономи-

ческой достаточности решения обеспечивают рациональность решений при:

формировании очередности этапов запуска проекта; определении количест-

венного состава и структуры оборудования системы; выборе ее организаци-

онно-управленческой структуры; планировании и формировании технологи-

ческой подготовки производства; коррекции технико-экономических показа-

телей эффективности по результатам имитационного моделирования ее

функционирования.

Иначе говоря, в случае реализации крупных проектов предложенные

принципы системного проектирования трактуются следующим образом: соз-

даваемые в каждой очереди реализации проекта технологический и про-

граммно-вычислительный ресурсы должны обладать необходимым миниму-

мом функциональной полноты, гарантирующим экономически эффективный

выпуск продукции.

Проиллюстрируем применение инжиниринга как комплексной техно-

логии нововведений следующим примером. Как часто бывает, случай спо-

собствует зарождению проекта. На одной из выставок сварочного оборудо-

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

вания, проходившей в 1995 году в Санкт-Петербурге, случай свел владельца

одной из скандинавских малых фирм с менеджером российского инжинирин-

гового центра. В результате длительной и дружеской беседы, в ходе которой

новые знакомые выяснили производственные проблемы друг друга, родилась

бизнес-идея – выйти на скандинавский рынок заменяемых деталей (напри-

мер, зубья ковшов экскаваторов) дорожно-строительных машин, который в

тот момент был занят двумя европейскими фирмами.

Когда концепция и бизнес-идея проекта были сформированы и на их

основании заключен контракт, определивший взаимоотношения сторон

(скандинавский предприниматель – заказчик, российский Центр – исполни-

тель), были подчеркнуты два основополагающих момента проекта. Первый –

жесткое разделение проекта на экономически достаточные этапы, второй —

сдача результатов каждого этапа "под ключ". Анализ показал, что принцип

экономической достаточности будет выполняться с достижением основной

цели проекта, если в проекте предусмотрены три этапа:

– проектирование, изготовление и сдача заказчику штампа;

– воспроизводство известных технологий изготовления и поставка

опытной партии сертифицированных деталей, не отличающихся по парамет-

рам от имеющихся на рынке изделий из давальческого материала заказчика;

– разработка собственных технологий изготовления и поставка в тре-

буемом объеме и в требуемый срок сертифицированных деталей, с эксплуа-

тационными параметрами не хуже имеющихся на рынке деталей из собст-

венного материала с учетом ценовой политики.

В этих условиях проект должен выполняться по инжиниринговой техно-

логии нововведений, что и было сделано. В результате реализации проекта

удалось получить 25-30% регионального рынка этих изделий – в Финляндию

было поставлено около сотни тысяч таких деталей.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

3. ИНВЕСТИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

3.1. Основные задачи и источники инвестирования инноваций

Разработка финансовой стратегии, поиск источников финансирования

или инвесторов, управление финансами – важнейшие составляющие процес-

са управления проектами.

Основные задачи инвестирования инноваций:

– создание необходимых предпосылок для быстрого и эффективного

внедрения технических новинок;

– сохранение и развитие научно-технического потенциала;

– создание необходимых материальных условий для сохранения кадро-

вого потенциала науки и техники, предотвращения его утечки за рубеж;

– рост количества и эффективности инноваций и повышение за счет

этого благосостояния людей.

В настоящее время в качестве основных источников средств, используе-

мых для инвестирования инновационной деятельности, выступают:

1. Финансовые ресурсы, образуемые за счет собственных средств:

– доходы (прибыль от реализации товарной продукции, научно-

технической продукции, от финансовых операций и др.);

– поступления (амортизационные отчисления, выручка от реализации

имущества, устойчивые пассивы, целевые поступления и др.).

2. Бюджетные ассигнования:

– средства федерального бюджета (например, из статьи бюджета на раз-

витие науки и техники);

– ассигнование проекта из регионального, городского бюджета.

3. Финансовые ресурсы, поступающие в порядке перераспределения:

– дивиденды и проценты по ценным бумагам;

– финансовые ресурсы, поступающие от отраслевых и региональных

структур.

4. Финансовые ресурсы, полученные от кредитных организаций или

внешних инвесторов:

– кредитные инвестиции;

– спонсорские средства;

– средства российских и международных фондов и программ научного

и технологического развития.

Из всего возможного разнообразия форм инвестиций в инновационные про-

екты, не учитывая собственные оборотные средства исполнителей проекта и

бюджетное финансирование, рассматриваются следующие основные источники:

– коммерческие инвестиционные банки;

– инвестиционные и венчурные фонды;

– инновационные фонды;

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

– международные программы поддержки научных исследований и тех-

нологий;

– международные благотворительные фонды;

Однако, каким бы не был источник инвестирования инновационного

проекта, работа с ним начинается с экспертизы бизнес-плана проекта.

3.2. Бизнес-планирование инновационных проектов

В самом общем виде бизнес-план – это план развития или создания но-

вого (развития) бизнеса, в котором сформулированы предмет, основные цели,

стратегия, направления и географические регионы хозяйственной деятельно-

сти, определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осу-

ществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработ-

ки товаров, факторы, влияющие на рост или снижение доходов и расходов по

группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия.

Бизнес-планы принципиально классифицируются по 4 логическим

основаниям:

1. Бизнес-план может быть стратегическим или проектным. Основной

задачей первого является определение системного эффекта, возникающего в

результате реализации того или иного комплекса мероприятий. Поэтому

стратегический бизнес-план не требует обязательной проработки до тонко-

стей всех деталей и обычно выполняется для определения направлений раз-

вития корпораций, банковских учреждений, экономических регионов н тер-

риторий. Проектный бизнес-план не претендует на решение концептуальных

задач развития предприятия, цель его составления, как и следует из названия,

предельно четко описать результаты реализации конкретного частного про-

екта, решение о целесообразности выполнения которого может быть вытека-

ет из составленного ранее стратегического бизнес-плана.

2. Бизнес-планы формируются на разных стадиях проработки проекта. С

этой точки зрения, выделяют предварительный и окончательный бизнес-

планы. Первый из них обычно опирается на эскизный вариант технической

реализации проекта. В его основу закладываются лишь общие технические и

экономические характеристики нового оборудования, технологии, расходно-

го сырья и материалов, выпускаемой продукции. Задача подобного бизнес-

плана – показать потенциальную возможность эффективной реализации оп-

ределенной бизнес-идеи, определить основные этапы для ее воплощения в

жизнь. Окончательный бизнес-план выполняется на основе строго опреде-

ленного технического проекта, заключенных контрактов (или протоколов о

намерениях, в которых оговорены цены и другие важные условия исполне-

ния будущих контрактов) на поставку оборудования, сырья, материалов и

реализацию готовой продукции. Цель второго документа разработка кон-

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

кретного набора мероприятий, позволяющих достигнуть запланированных

финансовых и экономических результатов.

3. Бизнес-планы можно разделить на группы по степени необходимой

проработки окружающей экономико-технологической среды. В качестве ти-

пичных можно выделить две крайних ситуации. При первой из них плани-

руемые нововведения либо целиком заменяют существующее производство

либо полностью не зависят от него. Такой бизнес-план можно назвать инно-

вационным. Второй тип бизнес-планов, выделяемых по данному основанию,

разрабатывается в случае встраивания новых элементов в уже существующий

технологический процесс. При составлении такого бизнес-плана нельзя пре-

небрегать существующими экономико-технологическими связями. Его назы-

вают бизнес-планом модернизации.

4. По направленности бизнес-план может быть составлен для: стратеги-

ческого инвестора, для получения кредитных средств, для мелких акционе-

ров, для управляющих предприятием (внутренний документ), для реализации

социально значимых проектов.

Таким образом, приступая к составлению бизнес-план, следует жест-

ко сформировать цели его составления, исходя из которых можно опреде-

лить структуру и степень проработки каждого раздела бизнес-плана. По-

мочь в этом может предварительное составление концептуального бизнес-

плана.

Концептуальный бизнес-план

На этапе формирования концептуального бизнес-плана очень важно

стремиться к краткости и ясности используемых Вами формулировок. Поста-

райтесь уместить Ваши ответы в отведенное для них в бланке место. Не пи-

шите на обороте и не прикладывайте дополнительных страниц.

Обратите внимание на различия в формулировке пунктов 1.2 и 2.1

В пункте 1.2 вы должны указать цель составления бизнес-плана. Например,

разрабатывая проект нововведений, речь может идти о разработке проекта

инвестиций в реальные или финансовые активы, выхода на новые рынки или

организации производства нового вида продукции, обосновании процесса

объединения предприятий для диверсификации бизнеса, или напротив – о

разделении существующего крупного предприятия и создания холдинговой

структуры. Как показывает практика, часто встречаются предложения о соз-

дании совместного предприятия, освоении новых сегментов рынка. В любом

случае следует сразу же конкретизировать цель составления плана: в случае

инвестиционного проекта – указать объем и основное направление инвести-

ций, в случае изменения структуры – какие организационно-правовые формы

Вы рекомендуете, в случае совместного предприятия – с кем предполагается

его создать и т.д.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Пункт 2.1. предполагает указание конкретных количественных значений

(объемы производства, продаж, уровень себестоимости) и качественных па-

раметров (соответствие стандартам, технические характеристики), достиже-

ние которых является целью реализации бизнес-плана.

Сформулированная таким образом главная цель предполагает дости-

жение целей вспомогательных, т.е. путей, способов достижения главной

цели. При этом вспомогательные цели не являются вариантами главной и

не исключают друг друга, а представляют собой список условий, гаранти-

рующих достижение главной цели. При формулировке каждой цели следу-

ет стремиться обеспечить конкретность формулировки, ее тесную связь с

целью вышестоящего уровня, указать сроки достижения, учесть измери-

мость, достижимость и возможность проверки реализации формулируемой

задачи. Результатом заполнения раздела 2 бизнес-плана будет дерево целей

бизнес-плана (проекта усовершенствования и компании).

При заполнении раздела 3 сначала укажите ту стратегию достижения

цели, которая представляется Вам наилучшей, а затем укажите на альтерна-

тивные (они всегда есть), которые были по тем или иным причинам отверг-

нуты.

Раздел 4 концептуального бизнес-плана посвящен анализу конкурент-

ного положения Вашей фирмы. В соответствии с широко распространен-

ной методикой SWOT-анализа принято выделять четыре группы характе-

ристик положения предприятия: сильные стороны (Strengths), слабые сто-

роны (Weaknesses), возможность для роста и развития, предоставляемые

сложившейся ситуацией (Opportunities), угрозы - возможные источники

проблем, трудностей и неудач (Threats). Важно, чтобы все четыре аспекта

были представлены в Вашем документе, хотя, возможно, и с разной степе-

нью детализации.

В разделе 5 должны быть намечены мероприятия, ведущие к достиже-

нию цели бизнес-плана. В графе "Задача" ("Task") укажите содержание за-

дачи (задачи должны быть проанализированы в хронологическом порядке,

начиная с той, которая должна выполняться первой). Сроки выполнения

обычно указывают с точностью до месяца. В графе "Исполнитель" указы-

вают либо фамилию руководителя подразделения Вашей фирмы, ответст-

венного за решение данной задачи, либо название внешней фирмы – под-

рядчика.

При заполнении раздела 6 документа – "Ожидаемые финансовые ре-

зультаты" необходимо указать требуемую сумму финансирования, основное

назначение запрашиваемых средств и рассчитать бюджет проекта.

В разделе 7 должна быть дана общая оценка перспектив проекта, выте-

кающая из данных разделов 2-6.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Форма концептуального бизнес-плана

Наименование бизнес-проекта:

1. Общие сведения о бизнес-плане

1.1. Фирма/организация

1.2. Цель разработки бизнес-плана

2. Цели, намечаемые в бизнес-плане

2.1. Главная цель

2.2. Вспомогательные цели

3. Стратегия достижения цели