Александрова Т.В., Голубев С.А., Колосова О.В., Туккель И.Л. и др. Управление инновационными проектами. Часть I. Методология управления инновационными проектами

Подождите немного. Документ загружается.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

могут быть уменьшены и в конце концов совпасть с ожидаемыми потребностя-

ми избранной группы потребителей (рис. 1). Тем самым определение проекта

еще в большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях.

Рис. 1. Динамический процесс: согласование продукта и рынка

посредством определения проекта

В системном плане проект может быть представлен "черным ящиком"

(рис. 2), входом которого являются технические требования и условия фи-

нансирования; итогом работы является достижение требуемого результата.

Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: мате-

риалов (М), оборудования (Е), человеческих ресурсов (Н). Эффективность

работ достигается за счет управления (U) процессом реализации проекта, ко-

торое обеспечивает распределение ресурсов М, Е, Н, координацию выпол-

няемой последовательности работ и компенсацию возмущающих внутренних

(V) и внешних (W) воздействий.

На рис. 3 представлена функциональная схема проекта в терминах замк-

нутых систем управления. Схема подчеркивает важность обратной связи по

текущим параметрам проекта и текущим рыночным потребностям.

С точки зрения теории систем управления проект как объект управления

должен быть наблюдаемым и управляемым, то есть выделяются некоторые

характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполне-

ния проекта (наблюдаемость). Далее имеются механизмы своевременного

воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом

режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном – через руко-

водителя проекта.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Проект

Управление

(

)

Возмущающие

воздействия

(V) (W)

Технические

требования

Условия

финансирования

Ресурсы

(М, Е, Н)

Результат

Рис. 2. Формализованное представление проекта

Рис. 3. Проект как объект управления.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Свойство управляемости тесно связано с условиями неопределенности, ко-

торые сопутствуют практически любому инновационному проекту. Поэтому

для обеспечения управляемости в широком диапазоне изменения характеристик

целесообразно использование принципов робастного управления, которые учи-

тывают наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические

модели описывают ситуации неопределенности методами стохастики и нечет-

кой логики, а робастные методы их анализа позволяют давать надежные реше-

ния в ситуациях неполной информации о характере управляемых процессов.

Существуют характеристики проекта, используемые для обоснования

целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и

для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проек-

та и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим

из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки вы-

полнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, соци-

альная и общественная значимость проекта.

1.2. Классификация и характеристики проектов

Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, пред-

метной области, масштабам, длительности, составу участников, степени

сложности, влиянию результатов и т.п. Множество разнообразных проектов

может быть классифицировано по различным основаниям. Одна из наиболее

распространенных классификаций проектов приведена на рис. 4. Важно ука-

зать следующие классификационные признаки:

–

Класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект (от-

дельный проект различного типа, вида и масштаба ), мультипроект (ком-

плексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий примене-

ния многопроектного управления), мегапроект (целевые программы разви-

тия регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав

ряд моно- и мультипроектов).

–

Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуще-

ствляется проект: технический, организационный, экономический, социаль-

ный, смешанный.

–

Вид проекта – по характеру предметной области проекта: инвестици-

онный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения ин-

вестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий,

ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научно-

исследовательский, учебно-образовательный, смешанные.

–

Длительность проекта – по продолжительности периода осуществ-

ления проекта: краткосрочные (до 2-х лет), среднесрочные (до 5-ти лет), дол-

госрочные (свыше 5-ти лет).

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

–

Масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и

степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые, средние, крупные

(можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме – меж-

государственные, международные, национальные, межрегиональные и ре-

гиональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные,

проекты одного предприятия). Важно отметить факт, что в современной, бы-

стро меняющейся обстановке бизнеса постоянно растет важность малых про-

ектов (бюджет между 50 000 и 500 000 Евро; сроки от 4-х месяцев до 2-х лет).

Рис. 4. Классификационные признаки проектов.

Можно выделить некоторые особенности, отличающие виды проектов

друг от друга.

•

Инвестиционные проекты. Это проекты, для которых:

– определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и про-

должительность;

– требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в пер-

вую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта;

– требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с гра-

фиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.

•

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Проекты

по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследова-

ний характеризуются следующими особенностями:

– главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны

уточняется по мере достижения частных результатов;

– срок завершения и продолжительность проекта определены заранее,

желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректиро-

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

ваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего

прогресса проекта;

– планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассиг-

новании и меньше от прогресса проекта;

– основные ограничения связаны с лимитированной возможностью ис-

пользования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, в данном случае именно мощности определяют расходы на

проект и срок его готовности.

•

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализа-

ция концепции управления, создание новой организации или проведение фо-

рума, как проекты, характеризуются следующим:

– цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта коли-

чественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так

как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

– срок и продолжительность задаются предварительно;

– ресурсы предоставляются по мере возможности;

– расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на эконо-

мичность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта.

•

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предпри-

ятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.)

обладают следующими особенностями:

– целью проектов является улучшение экономических показателей

функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в

ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но

требуют корректировки по мере прогресса проекта;

– то же самое относится и к срокам проекта;

– ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рам-

ках возможного;

– расходы определяются предварительно, контролируются на эконо-

мичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в

фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставля-

ются по потребности.

•

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы

социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспечен-

ных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных по-

трясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику:

– цели только намечаются и должны корректироваться по мере дости-

жения промежуточных результатов, количественная и качественная их оцен-

ка существенно затруднена;

– сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факто-

ров или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

– расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

– ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

1.3. Жизненный цикл и фазы проекта

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых

для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от

состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Совокупность ступеней развития от возникновения идеи до полного за-

вершения проекта образует жизненный цикл проекта, который принято раз-

делять на фазы (стадии, этапы).

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содер-

жания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуще-

ствления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее,

логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях

являются общими.

Принято состав и содержание работ по реализации проекта делить на

следующие фазы (рис. 5):

– Формирование концепции;

– Разработка коммерческого предложения;

– Проектирование;

– Изготовление;

– Сдача объекта и завершения проекта.

1. Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе яв-

ляется определение проекта, разработка его концепции, включающая:

– Формирование бизнес-идеи, постановка целей.

– Назначение руководителя проекта и формирование ключевой коман-

ды проекта.

– Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и тре-

бований заказчика и других участников.

– Сбор исходных данных и анализ существующего состояния.

– Определение основных требований, ограничительных условий, тре-

буемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

– Сравнительная оценка альтернатив.

– Представление предложений, их экспертиза и утверждение.

2. Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержа-

нием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком

о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

– Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и

продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление тех-

нического задания.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

– Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта,

смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределе-

ние рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

– Проведение и составление технико-экономического обследования и

бизнес-плана.

– Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и ин-

весторами.

– Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контро-

ля за ходом работ.

– Ввод в действие системы стимулирования команды проекта.

3. Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их

взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения про-

екта и использования ресурсов. Характерные работы этой фазы:

– Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, раз-

работка частных технических заданий.

– Выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования.

– Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и ин-

струкций.

– Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

4. Фаза изготовления. Производится координация и оперативный кон-

троль работ по проекту, осуществляется изготовление подсистем, их объеди-

нение и тестирование. Основное содержание:

– Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их опера-

тивное планирование.

– Организация и управление материально-техническим обеспечением

работ.

– Выполнение подготовки производства, строительно-монтажных и

пуско-наладочных работ.

– Координация работ, оперативный контроль и регулирование основ-

ных показателей проекта.

5. Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производится ком-

плексные пуско-наладка и испытания, опытная эксплуатация системы на

площадях заказчика, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта

и о возможных новых контрактах. Основные виды работ:

– Комплексные испытания.

– Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

– Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в

эксплуатацию.

– Сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание.

– Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов.

– Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

– Реализация оставшихся ресурсов.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

– Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ

опыта, состояния, определение направлений развития.

– Расформирование команды проекта.

Концептуализация

проекта

Разработка

коммерческого предложения

Проектирование

Изготовление

Сдача объекта и

завершение

ЗАКАЗ

Назначение руководителя проекта и ключевой команды.

Изучение требований.

Анализ и оценка альтернатив.

Экспертиза и утверждение концепции

Разработка основного содержания проекта.

Планирование и составление бизнес-плана.

Заключение контрактов

Системное и детальное проектирование.

Составление рабочей документации.

Координация работ, согласование темпов,

мониторинг процесса, прогноз состояния,

оперативный контроль и регулирование

основных показателей проекта

Сдача под ключ.

Обеспечение, сопровождение и обслуживание.

Эксплуатационные испытания, пуск и наладка.

Рис. 5. Схема жизненного цикла проекта

Вторую и частично третью фазы принято называть "фазы системного

проектирования", а последние две (иногда включают также и фазу проекти-

рования) – "фазы реализации". Последние три фазы могут выполнятся в по-

следовательно-параллельной схеме.

Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта определяют боль-

шую часть его результата, так как в них принимаются основные решения,

требующие нетрадиционных методов и средств УП. При этом, 30% вклада в

конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20% –

фаза проектирования, 20% – фаза изготовления, 30% – фаза сдачи объекта и

завершения проекта.

Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на стадии системного

проектирования, расходуется примерно в два раза больше времени, чем на

последующих фазах, а стоимость исправления обходится в пять раз дороже.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

– ошибки в определении интересов заказчика;

– концентрация на маловажных, сторонних интересах;

– неправильная интерпретации исходной постановки задачи;

– неправильное или недостаточное понимание деталей;

– неполнота функциональных спецификаций (системных требований);

– чрезмерная загруженность;

– ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования;

– ошибки в переговорах;

– ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков;

– редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны за-

казчика (нет привлечения заказчика);

– слабость координации;

– ненаглядное представление результатов для оценки.

На начальных фазах осуществления проекта необходимо применять не-

традиционные методы и средства УП, в первую очередь, управление процес-

сом системного проектирования (фазы разработки коммерческого предложе-

ния и проектирования). В части 2 данного пособия п. 1.2 будет описан один

подход к решению этой задачи – технология системного проектирования на

базе типового решения.

На фазах реализации проекта могут быть использованы традиционные

методы управления проектами.

1.4. Участники проекта

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответст-

венности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от

фаз жизненного цикла проекта.

Заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант

обычно считаются основными участниками проекта.

Помимо них в работе над проектом могут принимать участие также ин-

весторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта), владельцы земельных уча-

стков, финансовые организации (банки), различные консалтинговые, инжи-

ниринговые, юридические организации, местные органы власти и общест-

венные группы, заинтересованные в осуществлении проекта.

Особое место в реализации проекта занимает руководитель проекта

(project manager). Выполняя функции управления проектом, такой системный

интегратор призван обеспечивать эффективное выполнение работ по проекту.

Он делегирует полномочия членам группы, следит за исполнением плана,

оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение.

Руководитель проекта:

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

– организует экспертизу бизнес-идеи, руководит разработкой коммер-

ческого предложения и бизнес-плана, подготавливает к заключению контрак-

ты и договоры с заказчиком, контрагентами и поставщиками;

– обладает необходимыми полномочиями и несет ответственность за

всю работу над проектом;

– подбирает свою рабочую группу и должен уметь хорошо организовать

и стимулировать их работу;

– руководит этапом структурного проектирования, определяет необхо-

димые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и координа-

цию этих работ;

– использует персонал контроля проекта для планирования объемов и

сроков работ, получения оценок и контроля затрат, контроля за движением

материально-технических средств;

– в случае мелких проектов может также выступать в роли координато-

ра работ по проекту, либо управлять несколькими проектами одновременно,

а в случае более крупных проектов ему оказывает помощь координатор работ

по проекту;

– должен обладать способностью предвидеть проблемы и предотвра-

щать их.

На рис. 6 представлена схема взаимодействия основных участников про-

екта, когда направленность и окружение формируется "спросом и предложе-

нием", а функции руководителя проекта выполняет генеральный подрядчик.

Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутреннее.

Внешнее окружение:

– Политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника,

культура, природа, экология, инфраструктура.

– Руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производ-

ства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудова-

ние), инфраструктура предприятия.

Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами "внутрен-

него" окружения являются:

– Стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмо-

сферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспо-

собность.

– Организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информа-

тизации, уровень используемых средств управления проектом. Они опреде-

ляют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределе-

ние прав, ответственности и обязанностей.

– Участники проекта. Они реализуют различные интересы в процессе

осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целя-

ми и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими

интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект.