Александрова Т.В., Голубев С.А., Колосова О.В., Туккель И.Л. и др. Управление инновационными проектами. Часть I. Методология управления инновационными проектами

Подождите немного. Документ загружается.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

– Команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом

проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта.

– Методы и средства коммуникации. Они определяют полноту, досто-

верность и оперативность обмена информацией между заинтересованными

участниками проекта.

– Экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом

проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и

льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри

проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики.

– Социальные условия проекта. Они характеризуются обеспечением

стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной

платы, предоставляемыми коммунальными услугами, условиями труда и

техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением.

– Организация, система документации проекта.

Рис. 6. Взаимодействие основных участников проекта

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

1.5. Процесс управления проектом и организационная структура

Приведем несколько известных формулировок понятия Управления

проектом (Project Management).

1. Институт управления проектами (Project Management Institute), США:

"УП – это искусство руководства и координации людских и материальных

ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения со-

временных методов и техники управления для достижения определенных в

проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качест-

ву и удовлетворению участников проекта".

2. Английская Ассоциация проект-менеджеров: "УП – это управленче-

ская задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюд-

жета, в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Ме-

неджер проекта является ответственным за достижение этих результатов".

3. DIN 69 901, Германия: "УП – это единство управленческих задач, ор-

ганизации, техники и средств для реализации проекта".

Применять профессиональные методы управления проектами нужно для

успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюд-

жета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти

методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осу-

ществлении проекта.

Применение УП является действительно необходимым в зависимости от

таких основных факторов, как:

– масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;

– сложность проекта;

– количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта;

– вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, ус-

ловиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;

– наличие конкурентов;

– убежденность высшего руководства в необходимости специальной

организационной структуры и персоны, ответственной за общую работу над

проектом.

На табл.1 представлена сфера применения методов и средств управления

проектами в зависимости от класса проектов.

Таблица 1. Методы и средства управления проектами.

Методы и средства

управления

Класс проекта

Философия

и методоло-

гия УП

Методы

УП

Средства

УП

Специальная

оргструктра

Назначение

руководите-

ля проекта

Мегапроект всегда всегда всегда всегда всегда

Мультипроект всегда всегда всегда желательно всегда

Монопроект всегда желательно желательно не обязательно всегда

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Любой самый малый проект требует применения методологии УП и на-

значения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП

без специальных технических и информационно-программных средств воз-

можно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут ус-

пешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания

специальной организации проекта. А полный арсенал УП, включая команду

проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам,

когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданы.

Целесообразность управления проектом основываются на аксиоме: "ор-

ганизованное протекание проекта больше способствует достижению целей

проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)".

Компонентами такой организации являются: содержание работы (что),

время работы (когда) и порядок работы (с кем).

Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания

этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структур-

ной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И по-

скольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнару-

женные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое

управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их

проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.

Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процес-

сы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и ус-

тановить их последовательность:

– структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс на от-

дельные временные отрезки в первом приближении задают график выполне-

ния проекта;

– окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам

проекта);

– в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании

проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями;

– для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить

структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например, ли-

нейными диаграммами);

– сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели,

показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произве-

сти определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдель-

ных работ, а также резервы времени;

– если для всех отдельных работ определить необходимые для их выпол-

нения средства, то можно оценить потребность в целом на проект или группу

проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;

– результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом

расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов работ является

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределе-

ние во времени спланированных для проекта расходов;

– путем определения зависящих от времени расходов осуществляется

также планирование потребности в платежных средствах для проекта и фор-

мирование его бюджета;

– для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости

используются специальные пакеты программного обеспечения;

– при текущей координации работ следует учитывать отклонения дей-

ствительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управле-

ния проектами), установить систему отчетности и эффективной коммуника-

ции, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о

состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, за-

тратами и целями проекта.

Методы управления проектами предполагают создание для этих целей

специальной организационной структуры – Project-Driven Organization, что

можно перевести как "организация ведения проекта".

Существует большое разнообразие организационных форм реализации

проектов в зависимости от того кто выступает в роли руководителя проекта,

и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, свя-

занных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководи-

телем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников

проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон

ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя

группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма

задействована сразу в нескольких проектах).

1.6. Функции управления проектами и критерии оценки

Американский институт менеджмента (Project Management Institut) вы-

деляет четыре базовых функции управления проектами.

Управления предметной областью проекта. Предметная область про-

екта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресур-

сами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необхо-

димость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управ-

ление результатами", "управление работами или объемами").

Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требо-

вания или стандарты качества результатов, по которым оценивается успеш-

ность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и

поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управле-

ния качеством.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период вре-

мени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий"

ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть

тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься свое-

временные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных от-

клонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюд-

жет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость

тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью

образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Од-

нако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни

проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией,

на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует времен-

ную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора

людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, органи-

зация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функ-

ции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными

связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и про-

гноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь.

Управление информационными связями обеспечивает своевременное реаги-

рование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители

привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрак-

тов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и

оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Не-

обходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заклю-

чению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенно-

стью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а

значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем

принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно

обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изу-

чения природы проекта и его окружения.

Выделение перечисленных восьми функций оправдано тем, что на их

основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:

– техническая осуществимость (определяемая предметной областью

проекта и качеством);

– конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стои-

мостью);

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

– трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые време-

нем и стоимостью);

– жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью

и риском);

– эффективность осуществления проекта (определяемая участвующим

персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально-

технического обеспечения).

В процессе анализа и оценки проекта учитываются основные аспекты

его осуществления:

– Технические аспекты: техническая обоснованность проекта и исполь-

зование в нем лучших из имеющихся технических альтернатив.

– Маркетинговые аспекты: перспективность проекта (достаточность

платежеспособного спроса на продукцию проекта).

– Финансовые аспекты: жизнеспособность проекта в инвестиционном

отношении, возмещение затрат на реализацию проекта, рентабельность про-

екта, финансовый риск и др.

– Экономические аспекты: экономическая обоснованность, оценка ре-

зультатов проекта, затрат на его осуществление и эксплуатацию, экономиче-

ские риски, выгодность проекта, наличие адекватных стимулов для различ-

ных участников проекта.

– Организационные аспекты: наличие ответственной в целом за проект

организации, форма выполнения возложенных на нее функции по подготов-

ке, эксплуатации и управлению проектом на всем его жизненном цикле.

– Экологические аспекты: влияние проекта на окружающую среду, эко-

логическая согласованность, принимаемые меры по снижению воздействия

проекта на окружающую среду.

– Социальные аспекты: отражение местных условий, совместимость

проекта с обычаями и традициями заинтересованных участников, воздейст-

вие на отдельные группы населения.

Успешное завершение проекта определяется как достижение целей про-

екта при одобрении заказчиком и соблюдении установленных ограничений на:

– продолжительность и сроки завершения проекта;

– стоимость и бюджет проекта;

– качество выполненных работ и спецификации требований к результатам;

– минимальный или обоюдно согласованный объем допустимых изме-

нений в предметной области проекта (целей, задач, состава и объема работ).

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

2. ИННОВАТИКА И ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ

2.1. Инновационная деятельность и конкурентоспособность фирм

Статус страны – принадлежность к экономически развитым странам или

странам с переходной экономикой – во многом определяется ее глобальной

конкурентоспособностью. В условиях стремительного сокращения жизнен-

ного цикла изделия, резкого роста удельного веса единичного и мелкосерий-

ного наукоемкого производства понятие конкурентоспособности становится

тождественным понятию способности к нововведениям (инновациям). Опыт

экономически развитых стран показывает, что в конкурентной борьбе на ми-

ровом рынке неизбежно побеждает тот, кто владеет наиболее эффективным

механизмом инновационной деятельности, кто имеет развитую инфраструк-

туру реализации нововведений. Последнее двадцатилетие XX века оценива-

ется как период актуализирующий научно-технические нововведения. Имен-

но эта составляющая научно-технического прогресса (другая его составляю-

щая – научно-технические достижения) позволяет оживить экономику в

период ее депрессии и сохранять конкурентоспособность в период нормаль-

ного функционирования.

Развитие инновационной сферы приобретает особую важность, так как

именно в этой сфере происходит превращение научно-технического продук-

та, базирующегося на результатах фундаментальных и прикладных исследо-

ваний, в рыночный товар с новыми потребительскими свойствами.

Известный современный экономист Peter F. Drucker утверждал, что биз-

нес имеет только две основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг

и инновации производят результат – все остальное затраты. Но инновации в

области маркетинга также важны. Поэтому можно считать, что бизнес имеет

только одну базовую функцию – инновации. В конечном счете, цель бизнеса

– инновации, которые, будучи правильно нацеленными, создают благосос-

тояние в широком смысле этого слова.

Инновационные процессы, деятельность по воплощению их в новых

продуктах, технологиях и социальной жизни – основа экономического разви-

тия общества.

Инновационный процесс представляет собой подготовку, осуществле-

ние и распространение инноваций и состоит из взаимосвязанных фаз, обра-

зующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется

реализованное, материализованное новшество.

Для закрепления приоритета (авторства) новшества оформляются в

виде:

– открытий, патентов на изобретения;

– ноу-хау;

– товарных знаков;

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

– документации на новый или усовершенствованный продукт, техноло-

гию производственный или управленческий процесс;

– стандартов, методик, инструкций;

– результатов маркетинговых исследований.

Инновация – конечный результат инновационной деятельности, вопло-

щенный в виде нового или усовершенствованного продукта; нового или усо-

вершенствованного технологического процесса; нового подхода к социаль-

ным услугам.

Нововведение – процесс реализации инновации.

Нововведение, в отличии от идеи, не может "случиться вдруг". Необхо-

дим целенаправленный труд, деятельность коллектива специалистов для того,

чтобы идея, новшество стало материализованным продуктом, стало реализо-

ванным нововведением.

Инновационная деятельность – деятельность, направленная на реализа-

цию накопленных достижений (научно-технических знаний, технологий,

оборудования), с целью получения новых товаров(услуг) или товаров (услуг)

с новыми качествами.

Инновационные усилия дают результаты, если как следует направлены.

Однако, не существует инновационной стратегии, подходящей для всех ком-

паний во всех ситуациях. Поиск эффективного направления должен включать

анализ требований заказчика, появляющихся технологий, конкурентоспособ-

ности, внутреннего потенциала и основных организационных идей. Эффек-

тивная организация имеет формальный и неформальный механизмы для того,

чтобы как следует связать эти элементы и перевести анализ в продуктивные

инновационные программы.

Восхищать

потребителей

Прекрасное

исполнение

Заявка на лидерство

Понимание рынка

Рис. 7. Принципы следования потребностям рынка.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

Методика управляемой рынком инновационной деятельности основыва-

ется на понимании рынка (каждого из трех его компонентов: потребители,

конкуренты, технологии) и следовании его потребностям (рис. 7). В тех слу-

чаях, когда нововведение носит глубокий, прорывной характер, приводя к

созданию товара(услуги), ранее отсутствовавшему на рынке, необходимо

предварительное формирование потребностей рынка в этом новом товаре

(услуге).

Проводя инновационную деятельность, фирма должна понимать потреб-

ности рынка, стараться стать лидером в том секторе рынка, который был вы-

бран для работы, обеспечивать превосходное исполнение и постоянно ориен-

тироваться на потребителя, приводя его в восторг качеством товара (услуги).

В идеале фирма предпочла бы работать в таких условиях, когда потребителям

нужны инновации, имеющиеся технологии могут их обеспечить, а конкурен-

ция минимальна или вообще отсутствует. Тогда понимание рынка сводится к

расширению представления об условиях благоприятных для проведения ин-

новаций.

Одновременно с активизацией инновационной деятельности происходит

осознание необходимости изменения традиционного представления об орга-

низациях. Промышленная модель иерархической структуры – разбиение ра-

боты на все более и более маленькие части таким образом, чтобы каждый ра-

ботник выполнял только свою, определенную часть работы – вступает в про-

тиворечие с необходимостью мобильно реагировать на изменяющиеся

требования рынка, активно проводить инновации. На передний план выходит

социо-технический подход в структурах организаций. "Обучаемая организа-

ция", "организация, управляемая заказчиком", "виртуальная инновационная

организация" – эти появляющиеся термины и названия отражают изменения

в структурных подходах к организации. Сегодняшний мир экономики – кор-

поративный мир – становится слишком сложным для автократического (же-

стко административного) управления и слишком быстро изменяющимся для

бюрократического управления. Требуются методы управления, поддержи-

вающие персональное вовлечение работников в созидательные усилия орга-

низации за счет формирования временных альянсов для выполнения какого-

либо проекта. Понятие "проект" и методы управления проектом становятся

все более адекватными внешней и внутренней среде организации и широко

используемыми ею. Следствием этого становится очевидным острый дефи-

цит, особенно верный для российских условий, кадров управленцев, руково-

дителей инновационных проектов и структур, которые способны жить и эф-

фективно работать в атмосфере неопределенности и получать от этого удо-

вольствие. Менеджмент сегодня, тем более менеджмент в инновационной

сфере, – это стратегия для неопределенности.

Управление инновационной деятельностью предполагает использование

следующих основных методов:

Институт инноватики http://ii.spb.ru/

– управление ресурсами;

– управление процессами;

– управление корпоративными знаниями.

Традиционная модель, используемая в первой группе методов, пред-

ставляет организацию как совокупность ресурсов (финансов, материальных

запасов), которые принадлежат владельцам – юридическим лицам, структур-

ным подразделениям организации, физическим лицам. Основная цель управ-

ления в ходе инновационной деятельности при данном подходе состоит в

обеспечении необходимыми ресурсами проектов, принятых к исполнению, а

также контроль за использованием этих ресурсов.

Пусть в распоряжении организации имеется ресурс R, который необхо-

дим для реализации n инновационных проектов, каждый из которых потреб-

ляет

xi n

,,= 1

. Распределение R между проектами осуществляется на основе

приоритета заявок:

()

[]

sif s R

ssifsR

ijj j

≤





















∑

min , ,

γη

где

– заявка на получение ресурса для i-го проекта;

()

- монотонная

функция приоритета i-го проекта;

– некоторый параметр, выбираемый ис-

ходя из требований полного использования ресурса в случае его дефицита:

(

)

[]

min ;ssR

γη

∑

; if – математический знак "если".

При управлении инновационной деятельностью величина

()

, как пра-

вило, являются убывающей функцией, т.е. используется принцип обратных

приоритетов:

()

ii i i

sAs

, где

- эффект от реализации i-го проекта. Не-

смотря на известные недостатки принципа обратных приоритетов, он до-

вольно часто используется при распределении ресурсов самого различного

вида (финансов, оборудования, материалов и т.п.).

Методы управления данной группы описываются моделями, ряд из ко-

торых стал фактически стандартом (GAAP, MRP II, ERP).

Во второй группе методов управления организация, реализующая инно-

вационные проекты, рассматривается как совокупность бизнес-процессов,

каждый из которых представляет собой набор взаимосвязанных процедур

или действий, которые используют ресурсы предприятия для удовлетворения

потребностей заказчика. Фактическим стандартом здесь является технология

Workflow – разработка ассоциации Workflow Management Coalition.

Применительно к процессу управления инновационными проектами в

основе технологии Workflow лежат следующие понятия: