Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг

Подождите немного. Документ загружается.

сегмент рынка и приближение к его пределу ставит патиента перед трудным выбором.

Можно освоить новые ПРУ и выйти с ними на новые сегменты. Но здесь заложен

существенный риск — за пределами своей ниши предприятие не обладает своими

коронными преимуществами. А при сохранении своей производственной программы

патиенту придется отказаться от перспективы роста. Другими словами, приспособившись

к удовлетворению редких, нетипичных запросов клиентуры, патиент процветает, но

одновременно теряет гибкость и способность менять род своей деятельности.

Когда трудностей роста нет и выбранная патиентом ниша оказывается

перспективной, появляются возможность и способность достичь значительных размеров.

Этим патиенты отличаются от специализированных малых предприятий — коммутантов,

которые очень часто остаются такими навсегда. Здесь же патиент растет, так как ниша

эффективно защищает его от конкурентов. Но повышение размеров патиентов, нередко

порождает особые проблемы — успешный рост патиентов привлекает внимание крупных

предприятий и становится прелюдией поглощения патиентов.

Избежавшие поглощения патиенты могут развиваться по трем направлениям:

1) умеренный рост в границах ниши;

2) превращение в ведущее предприятие, но с сохранением нишевой специализации;

3) выход за границы ниши и превращение в массового производителя обычных,

распространенных ПРУ.

Наиболее типичным для патиентов является 1-е направление, когда качественно

предприятие не меняется и только постепенно растут его размеры. 2-е направление

реализуется очень небольшим числом патиентов при благоприятном стечении

обстоятельств, когда параллельно растут и обслуживаемый сегмент рынка, и сам патиент.

3-е направление используют лишь некоторые патиенты. Так как часто прибыльным может

быть либо нишевое производство в ограниченных размерах, либо крупное производство,

удачливые патиенты нередко накапливают ресурсы для рывка в массовое производство.

Но, как отмечалось, выход за границы ниши связан с серьезными трудностями, так как

патиент немедленно сталкивается с убийственной конкуренцией давно определившихся

лидеров. Такой выход, как правило, тесно связан с радикальной перестройкой структуры

отрасли.

7.5 Большой бизнес (виоленты)

Деятельность крупных корпораций за их инертность, способность тормозить научно-

технический прогресс и потенциальную способность резко повышать цены часто

подвергается острой критике. Механизм их господства, их рыночная стратегия,

ориентированная на удовлетворение самых типичных и распространенных потребностей,

исследуется меньше. А ведь именно они успешно справляются с ролью коренника,

везущего воз удовлетворения потребностей рынка и наводняют его массовыми,

стандартными, высококачественными товарами по доступным ценам. Но захват рынка не

может быть длительным, долговечным, если он не базируется на совпадении основных

характеристик товаров с запросами потребителей. Из двух равно доступных, но

диаметрально противоположных стратегий — выпускать дорогие и плохие или дешевые и

хорошие товары, крупные корпорации выбирают вторую стратегию.

Лидеры рынка получают более высокие и стабильные прибыли. Они же больше

тратят на маркетинг, рекламу, научно-технические исследования, больше инвестируют в

экономику. Способность ориентироваться на свою выгоду, не считаясь с общественными

интересами присуща любому предприятию. Характерны они и для крупных корпораций,

которые по-прежнему стремятся к получению сверхприбылей и умеют успешно достичь

этой эгоистической цели. Но добиваются они этого с помощью не грубого силового

давления на рынок, а максимального учета запросов и их удовлетворения для массового

потребителя.

Рассмотрению рыночной стратегии крупных корпораций способствует диаграмма

(рис.15), показывающая типичную ситуацию раздела рынка конкретных товаров между

различными производителями.

В диаграмме на общих контурах рынка спрос концентрируется вокруг некоторого

среднего положения О, характеризующего типичные на данный момент уровень качества

и цены товаров. Дорогих товаров повышенного качества (точка С) или дешевых и плохих

товаров (точка В) на рынке реализуется значительно меньше. Лидер не просто "первый

среди равных" по занимаемым им сегментам рынка (площади на диаграмме), он

существенно превосходит любого из конкурентов.

Здесь крупнейшие корпорации играют роль своеобразного пресса, с помощью

своей силы вытесняющего из этой области деятельности все другие фирмы и

закрепляющего за собой роль лидера. Такая стратегия по принятой терминологии

называется виолентной, а реализующие ее корпорации — виолентами. Лидер действует в

окружении группы ведущих компаний, и по мере удаления от вершины "пирамиды

компаний" каждая последующая фирма существенно уступает предыдущей. Лидер

навязывает другим компаниям необходимость борьбы с собой или вытесняет их в

небольшие ниши.

Положение вице-лидеров, которых может быть несколько, здесь крайне

противоречиво. Как массовый производитель вице-лидер заинтересован в увеличении

серийности своего производства, ориентируется на пользующиеся наибольшим спросом

разновидности ПРУ и стремится к центру производственной активности (к перемещению

из точки А в точку О). Но чем ближе он к точке О, тем чаще его ПРУ вступают в

открытую конкуренцию с ПРУ лидера (на диаграмме — это зона взаимного перекрытия

их сегментов рынка), что при сильном лидере — опасно.

Каждый конкретный вице-лидер выбирает свою конкретную линию поведения:

либо рискует снижением эффективности крупного производства, либо идет на усиление

конкурентной борьбы с лидером. Единственной эффективной и перспективной тактикой в

таких условиях для вице-лидера является жесткий конкурентный прессинг в отношении

лидирующей компании в расчете на использование ее малейших ошибок и захват

лидерства, хотя бы по отдельным товарным группам, а затем и в целом на рынке.

Стремление изменить стратегически невыгодную позицию второго на рынке на

господство на наиболее массовых сегментах рынка является мощным стимулом

конкуренции в борьбе за лидерство.

Альтернативой этой опасной стратегии могут быть выход из сферы массового

производства и переход к стратегии нишевой специализации, при которой не надо гнаться

за серийностью и массовостью и вступать в открытое противоборство с лидером. Как

вариант этой стратегии может рассматриваться стремление ряда крупных преуспевающих

фирм сохранить за собой узкую производственную специализацию, позволяющую

избежать противостояния лидеру.

Обычно проблема снижения издержек не стоит перед патиентом сверхостро. Чуть

дороже или чуть дешевле реализуются ПРУ — не так уж и важно, главное —

удовлетворить специфические потребности клиентуры. Для виолента, наоборот, важно

иметь небольшие издержки, так как массовый спрос чрезвычайно чувствителен к ценам и

более дешевые ПРУ вице-лидера могут переместить массовый спрос к нему.

Патиент обычно функционирует в условиях слабой конкуренции, ради этого он и

формировал свою нишу. Виоленту же приходится работать в окружении вице-лидеров,

таких же как лидер, но несколько меньших компаний, пока не сумевших занять более

выгодную позицию, но жаждущих ее и ждущих своего часа. Поэтому для виолента

приоритетная ставка - бескомпромиссная борьба за максимальную эффективность

производства, позволяющая дешево и в больших масштабах изготавливать ПРУ,

удовлетворяющие требованиям массового, остроконкурентного рынка.

7.6 Стратегии венчурных, новаторских фирм (эксплеренты)

Рассмотренные стратегии коммутантов, патиентов и виолентов имеют довольно четкие

рациональные границы применения, выход за которые связан с существенным риском.

Так малое неспециализированное предприятие (коммутант), увеличиваясь в размерах,

обычно теряет эффективность и возрастает опасность его поглощения крупными и

крупнейшими предприятиями. Узкоспециализированные фирмы (патиенты) за пределами

своей ниши чувствуют себя неуютно и беспомощно. Процветание крупнейших

корпораций (виолентов) зависит от их умения сохранять лидирующие позиции, и

деятельность этих предприятий ориентирована на консервативную экономику.

Но есть предприятия, деятельность которых, в конце концов, превращает их в

возмутителей спокойствия на рынке - это предприятия-эксплеренты. Термин эксплеренты

применяется к фирмам-первопроходцам, открывающим принципиально новые товары или

рынки.

В реализации научно-технического прогресса на Западе отмечается парадоксальная

особенность: большая часть затрат на научные исследования приходится на одни фирмы

(виоленты), а наиболее существенные научные результаты получают другие фирмы

(эксплеренты). Как правило, принципиальные нововведения, меняющие деятельность всей

отрасли промышленности, получают не лидеры, а мелкие, ранее не известные фирмы.

Заведомо слабым фирмам удается систематически обгонять крупных и сильных

конкурентов за счет рыночной стратегии фирм-эксплерентов.

Эксплерент — это не обычная небольшая фирма, занимающаяся традиционным,

апробированным бизнесом, а фирма, основанная энергичными энтузиастами нового

технического направления, когда возможности его коммерческой реализации кажутся еще

более чем призрачными и сомнительными. Эксплерентов характеризуют масштабная цель

и очень трудный, рискованный путь к ней. Но фирмы-новаторы хорошо адаптируются

именно к таким условиям деятельности, что позволяет им часто обгонять даже ведущие

предприятия в научно-техническом соревновании.

Как правило, эксплеренты малы и бедны ресурсами, но их много. И главное, их

выделяет предельная собранность, сосредоточенность на реализации одной идеи, решении

главной задачи. Эта целенаправленность позволяет фирмам-новаторам легко идти на

неизбежный риск в новом деле и на коммерчески невыгодные затраты.

В противоположность им виоленты много тратят на науку, но их

исследовательские интересы распылены. Они стремятся к стабильности, а не к риску, что

заставляет их скупиться на финансирование идей "не от мира сего" и энергично идти на

реализацию научных разработок, которые часто находятся в сфере производства уже

освоенных ПРУ. Они вполне сознательно могут избегать чести быть первыми, так как

риск новаторов-первопроходцев очень большой. А крупное производство не прощает

ошибок, так как средства могут быть задействованы очень большие. И только когда успех

новинки уже наметился, ведущие корпорации используют все свои возможности и

нередко оттесняют фирму-новатора. Здесь виолентам совсем не обязательно быть

первыми, чтобы получить наибольшую выгоду от нововведения. Новинка становится

выгодной лишь при ее массовом тиражировании и применении в разных областях, где как

раз и сильны виоленты. За счет широкого диверсифицированного и массового

производства именно крупные корпорации извлекают наибольшую выгоду из применения

новинки в самых разнообразных областях.

Сила конкурентной стратегии эксплерентов заключается в ориентации на цели,

отличающиеся от целей мощных конкурентов. Если предсказуемый эволюционный

научно-технический прогресс является вотчиной крупных корпораций, то рискованные

прорывы в неизвестное являются и сферой деятельности, и шансом для эксплерентов.

Фирмы-новаторы в своем развитии проходят несколько этапов.

Первый и важнейший их них протекает малозаметно. В недрах малых и средних

фирм идут настойчивый, труднейший поиск принципиально новых технических решений

и процесс внедрения и коммерциализации открытия. Эксплеренты несут расходы, не имея

до поры до времени практически никаких источников дохода, и остро нуждаются в

финансово-организационной поддержке. Эта поддержка в последние десятилетия

выразилась в появлении технологических парков, представляющих собой общую "крышу"

для компактного размещения ряда мелких пионерских фирм. Их привлекают туда

подготовленные площади — помещения, коммуникации, оборудование для совместного

использования, организационные возможности контактов с учеными известных

исследовательских центров и специалистами крупных промышленных предприятий,

возможная финансовая поддержка в виде целевых льготных кредитов или средств

венчурного капитала. Примером активной, успешной реализации идей технопарка может

служить деятельность технопарка Саратовского государственного технического

университета.

Необходимо отметить, что по настоящему революционные изобретения бывают

нечасто и для большинства эксплерентов поиск завершается неудачей. Но те, кому

сопутствует успех, кто добивается прорыва, вступают во второй этап развития — период

бурного и вначале беспрепятственного подъема. Но постепенно последователей у фирм-

новаторов становится все больше. Рынок новых ПРУ растет и постепенно становится

массовым.

На третьем этапе наступает перелом: на новые возможности обращают внимание

ведущие корпорации и начинают активно вторгаться в новое дело и вытеснять фирмы-

новаторы. И этот процесс обычно протекает быстро. Реальную опасность для фирм-

пионеров представляют не только ведущие корпорации, но и специализированные фирмы-

патиенты, очень сильные в своей сфере деятельности.

Прямую конкуренцию с лидерами выдерживают лишь очень немногие

эксплеренты, а в основном они легко утрачивают свои позиции. Это объясняется

трудностью перехода от опытного производства к массовому. На большом рынке у

эксплерентов быстро сказываются ограниченность их финансовых ресурсов и сбытовой

сети, недостаток опыта в реализации маркетинга. Практически эксплерент на этапе

перехода к массовому производству испытал бы кризис развития и при отсутствии

конкуренции со стороны лидеров. Когда же на рынок вторгаются лидеры, эксплерент

быстро превращается во второстепенного производителя стандартной продукции, т. е. в

лучшем случае занимает позицию вице-лидера, подверженную многим опасностям. И это

не разовая, а хроническая слабость фирм-эксплерентов. Поэтому редкие фирмы-пионеры,

которым удалось успешно преодолеть все трудности, постепенно превращаются в

крупные специализированные предприятия или даже приобретают черты новых

виолентов.

Вопросы для самопроверки и обсуждения

1. В чем сила предприятий, придерживающихся патиентной

стратегии развития? Приведите примеры применения стратегии в

деятельности АТО.

2. Назовите проблемы, порождаемые нишевой стратегией пати-ентов.

Проранжируйте их по степени важности для АТО.

3. Приведите диаграмму вариантов стратегического положения предприятий на

рынке с позиционированием положения на ней известных вам АТО вашего города.

4. Приведите примеры применения стратегий коммутантов, па-тиентов, виолентов,

эксплерентов в деятельности организаций автомобильного транспорта.

5. Конкурентные стратегии какого типа функционирования обеспечивают

соответственно наибольшую гибкость, производительность, приспособленность

производства к рыночным условиям?

6. Какой конкурентной стратегии по типу функционирования соответствует стратегия

первопроходца? В каких условиях эта стратегия берется на вооружение

виолентами?

7. Какая конкурентная стратегия по типу функционирования более приемлема для

вас, как физического лица и личности?

ПРИЛОЖЕНИЕ

ЗАДАЧИ ПО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТРАНСПОРТНЫХ

УСЛУГ

Задача 1

Тематическая дискуссия в малых подгруппах.

1. Какая на ваш взгляд конкуренция — добросовестная или недобросовестная

предпочтительна сейчас для российских АТО? Обоснуйте свою точку зрения.

2. Приведите практические примеры применения добросовестной и

недобросовестной конкуренции в деятельности современных АТО.

3. Какая конкуренция — ценовая или не ценовая сейчас наиболее предпочтительна

для малых ИЧП-перевозчиков и крупных АТО?

4. Приведите примеры применения инновационной и функциональной конкуренции

на автомобильном транспорте.

Задача 2

Тематическая дискуссия в малых подгруппах.

1. Какая конкурентная среда вам больше всего нравится и почему:

а) как производителю ПРУ?

б) как потребителю ПРУ?

2. Какую конкурентную среду вы пожелали бы для своего ИЧП,

занимающегося внутригородскими и пригородными перевозками

мебели с мебельной фабрики города?

Проранжируйте все возможные типы рынков по степени их желательности для

ИЧП3.

3. В какой конкурентной среде работают сейчас в Российской Федерации:

 железнодорожный транспорт;

 ОАО "Газпром";

 Аэрофлот;

 автомобильный транспорт общего пользования.

Задача 3

Тематическая дискуссия в малых подгруппах.

1. Назовите и обоснуйте организационные меры, приводящие к повышению

конкурентоспособности АТО, занимающейся международными перевозками

грузов.

2. Проранжируйте предлагаемые меры по степени их важности для предприятия.

3. Из всех названных и проранжированных подгруппами мер определить и выделить

наиболее эффективные и бесспорные.

Задача 4

Из чего складывается цена потребления:

 бытового холодильника для физического лица;

 легкового автомобиля для физического лица и используемого на предприятии в

качестве служебного;

 такси в АТО и у частника-перевозчика с лицензией?

Задача 5

При помощи балльного метода, основанного на экспертных оценках значимости

определенной совокупности параметров качества изделий, требуется оценить

конкурентоспособность спойлеров с точки зрения соотношения цены и качества (табл.

Ш).

АТО выпускает спойлеры (козырьки над кабиной) для тягачей автопоездов,

выполняющих междугородние перевозки грузов. Установка спойлеров способствует

улучшению аэродинамики, что сказывается на скорости движения и сокращении расхода

топлива

Таблица П1

Сокраще- Оцениваемые

параметры

Дизайн Общая оценка

Конкурирую

Удобство

Долговеч-

изделия

ние рас-

монтажа

ность

(средний

хода топлива

конструкци

балл)

Все

параметры, %

40 10 30 20 100

Модель А 4 3 4 5 4,0

» Б 3 4 4 4 3,75

» В 4 5 3 5 4,25

» Г 3 4 3 4 3,5

Модель А стоит 2,5 тыс. руб., модель Б — 1,8 тыс. руб., модель В — 2,8

тыс.руб., модель Г — 2,4 тыс. руб.

Оценить конкурентоспособность модели А, выпускаемой АТО, и моделей Б, В, Г,

выпускаемых конкурирующими предприятиями по соотношению цены и качества

(стоимости единицы качества, т. е. одного балла) и определить наиболее

конкурентоспособную модель.

Задача 6

Оценить конкурентоспособность зерноуборочного комбайна "Енисей 1500" МТУ

на рынке России и сделать вывод о целесообразности его производства с учетом

параметров качества товаров-конкурентов (табл. П2) и их стоимостных показателей (табл.

ПЗ). Интегральный показатель конкурентоспособности Ки оценивается по формуле (9) с

учетом технических Jт.п и экономическим Jэ.п параметров:

Групповой показатель по техническим параметрам

где ai — вес i-го параметра (коэффициент значимости) в общем наборе технических

параметров; qi — относительный параметр качества, который определятся по формуле

q = Рi/Рio или qi = Pio/Pi (при условии улучшения показателя); Рi — значения i-го

параметра соответственно анализируемого товара и Рio — образца (товара-конкурента)

Таблица П2

Коэффициент

Значения i-го параметра Рio

Параметры "Нива "Дон "Енисей "Енисей

мости (ai)

параметров

СК-5" 1500" 1200" 1500" МТУ

Производи- 0,286 2,76 4,13 3,48 19,16

тельность,

т/ч

Качество (без

0,176

90-97

100

дроблений и

повреждений'

зерна, %

Чистота 0,129 95 95 95 98

зерна, %

Удельная ма- 0,150 2652,2 3186,4 2913,8 511,5

териалоем-

кость, кг/т

Удельный 0,173 7,07 10,81 9,88 1,79

расход топ-

лива, кг/т

Дополнитель- 0,086 0 0 0 1

ные возмож-

ности (совме-

щенная триер

ная очистка)

Групповой показатель по экономическим параметрам

где Спотр

и Спотр

— цены соответственно анализируемого товара и товара-конкурента.

Цена

Таблица ПЗ

Стоимостные

"Нива

"ДОН

"Енисей

характеристики

СК-5"

1500"

1200"

1500" МТУ

Цена продажи, 65 100 75 74

прод

, тыс.руб.

Суммарные расходы

48,5

52, 1

46,6

8,4

потребителя за весь

срок службы

М, тыс. руб.

где М— суммарные расходы потребителя за весь срок службы товаров

Задача 7

Для АТО, которая является объектом исследования (вы направляетесь туда на

практику, работаете над дипломным проектом, либо хотите обратить внимание

руководства АТО), необходимо провести внутренний контроль имиджа предприятия.

Для этого выполняется последовательный индивидуальный анализ типичных

источников информации (форма П1). Впечатление, производимое источником

информации, может быть положительным, нейтральным или отрицательным. Большая

часть источников-факторов очевидна, доступна, и информация для оценки может быть

дана небольшой группой экспертов — специалистов АТО без привлечения

высокооплачиваемых консультантов. С помощью такого анализа могут быть определены

те области деятельности АТО, на которые предприятию необходимо обратить

первоочередное или последующее внимание.

В форме П1 указано максимально возможное значение рейтинга, которое может

быть присвоено каждому источнику информации, если его выполнение создает

положительное впечатление об АТО. Если же источник производит отрицательное

впечатление, его рейтинг может быть понижен вплоть до нуля баллов.

Если сумма баллов реального рейтинга в форме П1 превышает. 100 баллов, имидж

предприятия значительно превышает средний уровень. Если рейтинг находится в

интервале 70—100 баллов, то имидж АТО находится в пределах от удовлетворительного,

до хорошего. Если сумма баллов будет менее 70, то АТО необходимо рекомендовать

энергичные, действенные мероприятия по устранению недостатков и недоработок по

источникам, важным для АТО, но имеющим очень низкий рейтинг.

Задания

1. Необходимо реализовать внутренний контроль имиджа АТО, проведя

анкетирование 10-15 специалистов АТО и определив средний балл по каждому

источнику и итоговую сумму баллов по предприятию.

2. Предложить для АТО реальные мероприятия по улучшению имиджа.

3. Срок выполнения - две недели со дня получения задания.

Какое впечатление создает каждый источник информации в анкете: положительное,

нейтральное или отрицательное? В соответствии с этим проставьте балльную оценку.

Значение рейтинга является, максимальным, присвоенным каждому пункту, выполнение

которого создает положительное впечатление

Анкета Форма П1

Источник информации Рейтинг Количество баллов

1. Название предприятия

2. Фирменная эмблема на предприятии,

подвижном составе, письмах

3. Лозунг компании

4. Здание административного корпуса

5. Приемная

6. Стиль, эмблема, торговая марка

7. Работа телефонной связи

8. Прайс-лист

9. Служебные автомобили

10. Стенды, планшеты, плакаты

И .Вывески, указатели

12. Забота о посетителях, клиентах

13. Способ общения сотрудников с

клиентурой (знание, внимание,

доброжелательность, уважение,

любезность, способность привлечь)

14. Эксплуатационные характеристики

ПРУ (быстрота предоставления,

сохранность груза и т. д.)

15. Ассортимент предлагаемых ПРУ 5

16. Внешний вид транспортных средств 4

17. Направление клиентам деловых писем

18. Личные визиты руководства и

сотрудников АТО к клиентуре

19. Реклама на подвижном составе

20. Публикации в прессе

21. Участие в выставках, ярмарках,

презентациях, приемах, соревнованиях

и конкурсах, оборудование витрин

22. Наличие униформы и фирменные

знаки на униформе персонала

23. Сроки выполнения заявки

24. Работа с претензиями к качеству ПРУ

25. Скидки, премии, купоны, возможность

Источник информации

Рейтинг

Количество баллов

снижения цены

26. Реклама на радио

27. Реклама на телевидении (телетекст)

28. Пресс-релизы

29. Пресс-конференции

30. Публичные выступления

исполнительного директора

31. Благотворительная деятельность

32. История фирмы и динамика развития

продаж

33. Научные и общественные достижения

сотрудников

34. Контакты с представителями прессы

35. Участие руководителей в

общественной деятельности

36. Хорошие отношения между

руководством и сотрудниками

37. Хорошие отношения руководства с

администрацией города и области

38. Счета, документация

39. Листовки, буклеты, каталоги

40. Электронные табло и электрические

(

световые надписи

41. Реклама в банках данных специализи-

рованных компьютерных систем

42. Молва 3

Место работы__________________________________________________

Должность____________________________________________________

Стаж работы___________________________________________________

Задача 8

Провести SWOT-анализ деятельности конкретной АТО при перевозке навалочных

строительных грузов (либо основного для предприятия вида груза), проанализировав

преимущества и недостатки, возможности и угрозы с помощью информации, получаемой

при заполнении форм П2 и ПЗ.

Форма П2

Преимущества и недостатки АТО (сильные и слабые стороны деятельности) при

перевозке навалочных строительных грузов

Факторы Сильные

стороны

Слабые

стороны

1. Организация перевозочного процесса

2. Производственно-техническая база АТО и организация текущих

ремонта и обслуживания автомобилей

3. Подвижной состав

4. Маркетинг

5. Прочие факторы (кадровый состав, организационная структура

АТО, внедрение инноваций и др.)

Форма ПЗ

Возможности и угрозы при перевозке навалочных, строительных грузов

Факторы Возможности Угрозы

1. Рыночная ситуация с платежеспо-

собным спросом

2. Сегменты рынка, осваиваемые и

перспективные

3. Конкуренция

4. Экономические факторы

5. Государственное регулирование

6. Социальные факторы

Задача 9

Аудиторная самостоятельная работа по материалам изучения курса, а также по

результатам технологической практики студентов на предприятии. Поставленные в задаче

вопросы выдаются студентам предварительно перед выходом на практику. Аудиторная

самостоятельная работа проводится на одном из заключительных практических занятий.

Если на предприятии практику проходит одновременно несколько студентов, они решают

задачу применительно к отдельным видам перевозимых грузов (для грузовых АТО) или

обслуживаемых маршрутов (для пассажирских АТО).

Вопросы, подлежащие освещению.

1. В условиях какой конкурентной среды работает предприятие?

2. Наблюдается ли конкуренция в изучаемой АТО? Каков ее уровень?

3. Изучаются ли конкуренты АТО? Каковы формы этой работы, кто ее проводит, как

она фиксируется и учитывается? Если конкуренты не изучаются, то почему? Стоит

ли их изучать?

4. Какие конкурентные стратегии применяются в изучаемой

АТО и у его основных конкурентов?

5. Как эффективно организовать работу по изучению конкурентов и

противодействию им? Кто будет проводить ее в АТО и в каких формах?

Задача 10

При планировании отношений с коллегами, конкурентами и клиентурой важно

уметь работать с людьми на различных уровнях и в различной обстановке. Поэтому

можно рассматривать свои личные качества как менеджера-экономиста с точки зрения

следующих показателей квалификации.

Навыки интерпретации.

Можете ли вы понять результаты SWOT-анализа и найти рациональные пути их

практической реализации?

Навыки выполнения работы.

Хорошо ли вы выполняете свою работу по изучению конкурентов и доводите ли

начатое дело до конца?

Навыки решения проблем.

Хорошо ли вы формулируете, понимаете и решаете проблемы изучения

конкурентов и противодействия им?

Навыки творческого мышления.

Умеете ли вы творчески мыслить? Можете ли вы найти новые подходы, способы,

особенности изучения конкурентов и противодействия им? Видите ли вы взаимосвязь

между реальными конкурентными преимуществами и получаемыми результатами у

конкурирующих предприятий-перевозчиков? Можете ли определить пути извлечения

выгоды из неблагоприятных ситуаций?

Навыки делового общения.

Хорошо ли умеете вы выражать свои мысли и объяснять свои планы и решения

коллегам и клиентуре? Можете ли в нужном направлении интерпретировать конкурентам

и прессе полученные АТС) результаты, планы, задумки?

Навыки работы с людьми.

Насколько хорошо вы умеете работать с людьми на разных уровнях; подчинения, в

различных ситуациях и обстановке? Как построены ваши взаимоотношения с коллегами,

клиентурой, конкурентами?

Задания

1. В целях лучшего усвоения, развития и практической реализации SWOT-анализа

примените его к себе как к отдельному лицу с использованием названных

показателей квалификации менеджера-экономиста автомобильного транспорта при

исследовании конкуренции в отрасли. Посмотрите как бы со стороны на свои