Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг
Подождите немного. Документ загружается.
Прежде чем заключить договор на перевозку или обращаться с разовой заявкой, клиент
вынужден немало подумать — не обманется ли он в своих ожиданиях.
Так что же такое имидж предприятия? Это представление о предприятии, его
руководстве, учредителях, складывающееся в обществе под воздействием объективных и
субъективных факторов. Имидж реализуется как совокупный результат представлений
предприятия о себе и зафиксированных средствами массовой информации мнений
реальных и потенциальных потребителей-клиентов. Имидж и репутацию предприятия
можно проще определить как основную причину побед и поражений предприятия в
бизнесе, конкурентной борьбе, общественной жизни. В имидже соединяются два подхода:
что предприятие представляет собой на самом деле и как его представляют клиенты,
конкуренты, другие предприятия, средства массовой информации и реклама. Если в этом
синтезе преобладают последние факторы, то созданный имидж может и не
соответствовать действительному, реальному.
Специфика имиджа состоит в том, что он существует независимо от того,
занимаются им на предприятии или нет. Только в последнем случае вопрос остается
открытым — какой это будет имидж.
На имидж предприятия влияют многие аспекты его деятельности — от качества
ПРУ до настроения работников. Каким будет имидж — высоким или низким, зависит от
деятельности предприятия в целом: работы его руководства и подразделений
предприятия; сплоченности коллектива; утвердившихся на предприятии норм, стандартов,
принципов; отношения работников к своему предприятию и его руководству и др.
При создании реального имиджа предприятия все действия должны быть
упорядочены в соответствии с основными частями имиджа — внешним и внутренним.
Внешний имидж: характеризует, как предприятие воспринимается обществом,
клиентурой, средствами массовой информации, акционерами и инвесторами. Он
определяется качеством ПРУ, производимых предприятием, первым впечатлением,
получаемым клиентурой от ПРУ предприятия, связями предприятия со средствами
массовой информации, акционерами и инвесторами. Очень не просто сделать в
воспринимаемой форме широко известной хорошую работу предприятия. Часто не
срабатывает, является недостаточным тезис, что хорошая работа должна говорить сама за
себя — ее надо уметь преподносить. Особенно это важно как средство защиты от
конкурентов, так как при обострении конкурентной борьбы хороший имидж является
основой обеспечения стабильного состояния предприятия.
Внутренний имидж определяется отношением работников и руководства к своему
предприятию, существующей системой взаимоотношений, поощрения, продвижения и
кадрового роста на предприятии. Сердцевиной внутреннего имиджа являются
преданность работников своему предприятию и искренний энтузиазм по отношению к
обслуживаемой клиентуре. Считается что по сравнению с внутренним имиджем внешний
изменить значительно проще. Внутренний имидж труднее поддается корректировке, но
для репутации предприятия он более важен.
Имидж складывается из неосязаемых (мифы, история, отношение к лучшим
работникам и ветеранам на предприятии) и осязаемых компонентов (внешний вид и
состояние производственных и административных корпусов, подвижного состава,
работников, стиль поведения персонала с клиентурой и между собой).
Неосязаемые компоненты — это также эмоциональный настрой персонала и его
отношение к работе. Так как персонал как раз и осуществляет взаимодействие с
клиентурой, то при хорошем настрое рабочих и служащих по отношению к своей работе и
предприятию их позитивные отношения часто распространяются и на другие контактные
аудитории предприятия, влияют на эмоциональный фон этого взаимодействия и этому
отношению и фону клиенты нередко верят больше, чем рекламе и отличным реляциям в
прессе.
Осязаемый имидж создается из восприятия потребителем предприятия,
складывающегося из того, что он видит, чувствует, слышит, трогает и вдыхает. Внешний
вид работников, а также зданий, сооружений, технического оснащения, состояния
подвижного состава требуют к себе не только внимания, но и материальных затрат. К
осязаемому имиджу относят все, начиная от лозунга предприятия, до места его
расположения и названия
Создание хорошего имиджа помогает клиентуре-потребителям воспринимать ПРУ
предприятия как нечто особенное в ряду аналогов. Согласно исследованиям сохранение
постоянной клиентуры обходится предприятию в пять раз дешевле приобретения новой.
Поэтому хороший имидж действительно дорогого стоит.
Но имидж мало создать — его необходимо поддерживать и сохранять длительное
время, практически пока существует предприятие и даже дольше.
Отметим два правила сохранения эффективного делового имиджа:
необходимо сохранять верность и преданность основам своего доброго
имиджа ,так как достигнутым сейчас успехом обязаны именно ему;
никогда нельзя жертвовать добрым имиджем ради краткосрочной прибыли и
сомнительных успехов.
Потере имиджа и утрате доверия людей способствует ряд ситуаций. Коротко
рассмотрим их.
1. На предприятии отсутствуют четко определенные принципы либо о них
время от времени забывают, желая достичь пели более легким путем и
рассчитывая, что об этом никто не узнает. Срабатывают здесь принципы
или нет, зависит от конкретной ситуации. Отсутствие преданности своим
принципам не идет предприятию на пользу.
2. Недовольство работающих своей работой и отсутствие преданности своему
предприятию. Признаками этого могут быть снижение производительности
труда, трения и конфликты между сотрудниками, прогулы и опоздания на
работу, увольнения или переводы на другую работу, приказы и
распоряжения руководства предприятия встречают значительное
сопротивление сотрудников, возрастает поток жалоб. Все это приводит к
ухудшению морального настроя в коллективе.
3. Причиной снижения или потери имиджа может быть нечестная, раздутая
реклама, не соответствующая действительности. Результат — предприятию
перестают доверять.
4. Негативные отзывы о предприятии в средствах массовой информации. Если
даже они не соответствуют действительности, зерно сомнения и недоверия у
потребителей они зарождают.
5. Пренебрежительное, невежливое, невнимательное отношение к заказчикам
и клиентуре. Это очень эффективный способ разрушения имиджа
предприятия в глазах главного действующего лица — потребителя.
6. Низкое качество производимых ПРУ.
7. Неряшливость — существенный способ потери имиджа.
Очень немаловажно — как выглядят работники, подвижной состав,
офис, здания и сооружения.
8. Безразличие. Если на предприятии не прониклись важностью нужд клиента-
заказчика, просто нет дела до него, то крах такого предприятия предрешен.
9. Жадность, алчность, беззаботность также быстро разрушают имидж
предприятия. Так успех может создавать иллюзию неуязвимости
предприятия. При этом подавляется способность трезво оценивать реальную
обстановку.
Для предприятия, допускающего такие ошибки, потеря имиджа, а вслед за этим и
успеха в конкурентной борьбе, не за горами. Для сохранения хорошей репутации и
отличного имиджа предприятия его работникам необходимо выработать стойкую
привычку — рассматривать все, с чем сталкивается предприятие с точки зрения пользы
для дела.
Никто не застрахован от неудач, сбоев, промахов. Если они случились, то должны
быть проанализированы, а причины их появления устранены.
В 2001 г. в 12 грузовых, автобусных, таксомоторных предприятиях г. Саратова
студентами СГТУ проводился контроль внутреннего имиджа предприятий. Для этого
осуществлялось анкетирование 10—15 инженерно-технических работников предприятия.
В анкете каждому параметру присвоен максимальный рейтинг, который может получить
параметр, а работники предприятия оценивали, как они видят эти параметры в
действительности. По всем анкетам предприятия определялся средний балл по каждому
источнику информации и рассчитывалась итоговая сумма баллов по предприятию в
целом. Всего оценивалось 42 параметра: название предприятия; фирменная эмблема на
предприятии, подвижном составе, письмах; здание административного корпуса; работа
телефонной связи; забота о клиентах; способы общения сотрудников с клиентами;
эксплуатационные характеристики ПРУ; ассортимент предлагаемых ПРУ; внешний вид
транспортных средств; сроки выполнения заявки и др.
Результаты анкетирования показали, что в лучшем случае внутренний имидж
предприятий находится в пределах от удовлетвори тельного, до хорошего и многим
предприятиям необходимы энергичные, действенные меры по устранению недостатков и
недоработок по параметрам, важным для АТО, но имеющим очень низкий рейтинг.
Формирование имиджа — это не быстрый, а продуманный, хорошо
организованный процесс. Имидж затрагивает практически все стороны деятельности
предприятия, как внешние, так и внутренние. Чтобы его сформировать и удержать, надо
приложить немало сил и руководству, и всем работникам предприятия. Но "игра стоит
свеч": улучшение имиджа — один из существенных способов увеличения прибыли
предприятия.
Вопросы для самопроверки и обсуждения
1. Назовите пути снижения затрат в АТО, способствующие повышению
конкурентоспособности ПРУ.
2. Как вы понимаете конкурентное преимущество "дифференциация и
специализация" применительно к работе АТО?
3. Охарактеризуйте конкурентное преимущество "отличная репутация
предприятия".
4. Назовите и раскройте сущность наиболее важных признаков, по которым
должны изучаться конкуренты АТО?
5. Перечислите причины, по которым в АТО не уделяется должного внимания
изучению конкурентов.
6. Как определяется коэффициент конкурентоспособности АТО?
7. Приведите перечень параметров, оказывающих наибольшее влияние на
потребителя при выборе конкретной АТО.
8. Раскройте суть итоговой работы в АТО по изучению конкурентов.
9. Дайте свои рекомендации — кто, как, когда, в какой форме должен заниматься
изучением конкурентов в АТО.
10. Назовите достоинства и недостатки построения многоугольника
конкурентоспособности.
11. Что дает предприятию проводимая им оценка конкурентоспособности ПРУ и
предприятия в целом?
12. Какова специфика классификации и анализа конкурентов АТО по сравнению с
предприятиями других отраслей?
13. Как вы понимаете деление имиджа предприятия на внутренний и внешний,
осязаемый и неосязаемый.
14. Назовите основные способы и ситуации, способствующие потере или
снижению имиджа предприятия.
15. Охарактеризуйте примерами взаимосвязь между имиджем и рентабельностью
работы предприятия
7. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
7.1 Общая характеристика
конкурентных стратегий предприятия
Выбор конкурентной стратегии является ключевым вопросом менеджмента. В
рассматриваемой здесь зарубежной "выстраданной" теории и практике много важного и
поучительного. Российские предприятия еще не приобрели должного опыта из-за малого
исторического периода своего существования, но все это им предстоит преодолевать, и
частично этапы конкурентной стратегии уже начали реализовываться в их практической
деятельности.
Конкурентная стратегия — это обобщенная модель действий и совокупность
правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для
достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Формирование
стратегии предприятия требует четкого определения реальных характеристик,
выражающих количественно и качественно представления об источниках ресурсов,
рынках сбыта, ситуации в конкуренции, экономических предпосылках и ограничениях.
Цель стратегии — получение уровня удовлетворения потребностей покупателей,
превышающего уровень, который могут обеспечить конкуренты, и создание на этой
основе для своего предприятия положения, позволяющего получить норму прибыли выше
среднеотраслевого уровня.
По мнению М. Портера, целями стратегии конкурентной борьбы являются
нахождение и занятие предприятием такого положения в отрасли, при котором оно
наилучшим образом защищено от воздействия сил конкурентной борьбы или может
обратить эти силы в свою пользу.
Желанной конечной целью любого предприятия является монополизация рынка
ПРУ для максимизации прибыли. Однако в странах с рыночной экономикой достижение
такой цели проблематично, если только это не госмонополия. Это приводит к тому, что
любое предприятие вынуждено применять в своей деятельности одновременно две
стратегические установки: курс на монополизацию рынка и курс на интеграцию своей
деятельности в единый процесс функционирования рынка.
Действия по первому курсу направлены на уменьшение числа конкурентов,
дискриминирующие действия по отношению к конкурентам, стремление изменить баланс
сил на рынке в свою пользу. При втором курсе действия предприятия направлены на
стабилизацию собственного положения предприятия для уменьшения степени риска
путем организации сотрудничества с другими участниками рынка.
Такая двойственность стратегических установок предприятия типична для стран с
развитой рыночной экономикой. Конкуренты соперничают друг с другом для достижения
монопольного положения, однако в конечном итоге монополизация рынка невозможна.
Но и прекратить борьбу за это не всегда возможно, так как это может привести к
немедленному устранению предприятия с рынка соперниками. Противодействием этой
ситуации является интеграционная стратегия предприятия, основанная на понимании
динамики соотношения "конкуренция—монополия". Стратегия интеграции применяется в
единстве со стратегией монополизации. Но интеграция — это не товарищеское
сотрудничество. Оно основано на понимании необходимости хотя бы временного баланса
конкурентных сил. Каждое предприятие-конкурент, даже при его миролюбивом настрое в
конкретном конкурентном рыночном случае, не перестает быть конкурентно озабоченным
борьбой за достижение более лучших условий существования по сравнению с
соперниками. Следовательно, его миролюбие относительно, изменчиво и скрывает до
поры монополистические притязания. Обе эти конкурентные стратегии должны
просматриваться в действиях любого серьезного предприятия.
При определении предприятием своей конкурентной стратегии можно
воспользоваться наработанными мировой экономической наукой и практикой подходами
к формированию стратегий. Значительная их часть основана на построении двухмерных
матриц, каждому сектору или квадранту в которых соответствует своя типовая стратегия.
Коротко рассмотрим их назначение и суть.
1. Матрица развития "товары — рынки " И. Ансоффа предусматривает
проработку и использование четырех альтернативных стратегий для определения
эффективности деятельности для сохранения или увеличения сбыта со старыми или
новыми ПРУ на старых или новых рынках:
стратегия проникновения на рынок (существующие ПРУ на существующих
рынках);
стратегия создания и развития рынка (внедрение существующих ПРУ в новые
рынки);
стратегия разработки и создания ПРУ (новые ПРУ для существующих рынков);
диверсификационная стратегия (новые ПРУ для новых рынков).
Особенностью стратегий в матрице И. Ансоффа является то, что они разработаны
не для предприятия в целом, а для каждого из его стратегических хозрасчетных
подразделений (СХП), занимающихся выпуском определенных ПРУ.
Не обязательно руководствоваться какой-либо одной из этих стратегий —
возможно их сочетание.
2. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) применяется для
СХП или ПРУ крупных и средних предприятий, дает
возможность моделировать эффективную деятельность предприятия "за свой счет".
Выпуская ходовые, высоко прибыльные ПРУ в
настоящий момент, предприятие может инвестировать получаемые средства в новые ПРУ,
которые обеспечат ему прибыль в перспективе.
Матрица строится на двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на
рынке и относительной доле рынка предприятия по сравнению с ведущими конкурентами
на этом рынке. Все ПРУ, продаваемые предприятием на рынке, делятся на четыре типа:
"трудный ребенок" — ПРУ СХП занимают незначительную долю на
развивающемся, растущем, перспективном рынке, но пока не получает прибыли и
нуждается в особо крупном инвестировании за счет других СХП;
"звезда" — ПРУ СХП характеризуются лидирующим положением по доле рынка и
высокими темпами продаж; потребность в финансировании развития
удовлетворяется в основном за счет собственной прибыли, но может
подпитываться и другими СХП;
"дойная корова" — ПРУ СХП занимают лидирующее положение по доле рынка, но
работают на насыщенных, а следователь но неперспективных (снижающиеся
темпы продаж) направлениях, приносят высокую прибыль, направляемую в новые
проекты ("трудный ребенок", иногда "звезда");
"собака" — СХП производит устаревшие и уже не пользующиеся спросом ПРУ,
занимает незначительную долю на рынке,
имеет медленно растущие или снижающиеся темпы продаж и
подлежит скорому уходу с рынка (дезинвестиционная стратегия).
3. Матрица стратегий малого предприятия строится, как и матрица БКГ, на тех же
двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле
предприятия по сравнению с ведущими конкурентами. Рассматривается четыре типа
стратегий:
"хамелеон" — характерна для малых внедренческих предприятий, которые могут
осуществлять свою деятельность на использовании капитала и имиджевой
поддержке крупных предприятий или других источников рискового капитала;
"премудрый пескарь" — основывается на рациональном выборе хозяйственной
ниши и производстве высоко конкурентной продукции, более предпочтительной
для малых, а не крупных предприятий (это, как правило, изделия законченного
цикла, небольших повторяющихся партий, пользующиеся повышенным спросом);
"жалящая пчела" — основывается на выпуске комплектующих деталей и узлов,
носящих универсальный характер;
"ложный гриб" — базируется на производстве ПРУ, копирующих ПРУ крупного
солидного предприятия или на использовании его торговой марки.
4. Общая стратегическая модель М. Портера (см. вопрос 3 на с.72 и рис. 6).
5. Инновационные стратегии по П. Драккеру заключаются в следующем.
Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре типа предпринимательских
стратегий:
прорыва и массированного удара ("врываюсь первым и наношу массированный
удар") — нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или
доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли;
быстрого и неожиданного нападения — нацеливает на захват лидирующего
положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как бы нападающей из
засады. (Стратегия творческой имитации — предприятие разбирается в каком-то
нововведении лучше, чем его авторы и выступает с этим же новшеством, но уже
усовершенствованным. Стратегия предпринимательского дзюдо — основывается
на умении найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы
противника против него самого.);
поиска и захвата экономической ниши — имеет целью добиться монопольного
положения на небольшом участке и предполагает не вступление в конкурентную
борьбу, а уход от нее;
изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли —
основывается на глубоком знании содержания и структуры потребностей,
психологии потребителя и имеет цель сформировать своего потребителя.
7.2 Классификация конкурентных стратегий в зависимости от
типа функционирования
Анализируя деятельность предприятий, фирм, компаний, часто можно столкнуться с
явлением, когда меняются названия стран, отраслей и конкретных предприятий, а
ситуации, в которые они попадают (казалось бы, своеобразные, неповторимые,
характерные только для данного хозяйствующего субъекта), развиваются как по шаблону.
Для ясного понимания происходящего руководству предприятия необходимо четко
разобраться, к какому типу функционирования тяготеет их предприятие. Таких типов
несколько (табл. 4).
При их рассмотрении прослеживается продолжение следующей особенности. В
экономической литературе при описании рыночных стратегий наблюдается ярко
выраженный биологический акцент в использовании терминов. Вспомним теории о
жизненном цикле товара ("детство", "юность", "зрелость", "старение") или жизненном
цикле предприятия ("птица феникс"), да и только что рассмотренные матрицы БКГ
("трудный ребенок", "дойная корова", "собака", "жалящая пчела", "хамелеон" и др.),
"выживание в конкурентной борьбе" и т. д. Здесь по настоящему не ставится цель
переносить на экономику законы биологии. По эта стихийно сложившаяся традиция
позволяет делать доступными, запоминающимися, понятными сложные явления и
термины.
Таблица 4
Тип Профиль Размер Устойчи- Расходы Факторы Характеристики
стратегии
произ-
пред-
вость
на
силы в
для АТО
водства приятия предприятия НИОКР конкурентной
борьбе
и автотранспортных
подразделений
Коммутант
ы
Универса
льное,
мелкое
Мелкое Низкая Низкие Гибкость,
многочисленность
Мелкие ИЧП
Патиенты Специа- Мелкое, Высокая Средние Приспособленность Специализированнын
лизиро-
среднее,
К особому рынку
АТО
ванное крупное
Виоленты Массовое Крупное » Высокие Высокая
производительность
Крупные АТО
Экспле- Экспе- Мелкое, Низкая » Опереже- Экспери-
ренты рименталь
ное
среднее ние в нововве- ментальные
производства
7.3 Стратегия малых предприятий (коммутанты)
Российским малым предприятиям, не имеющим пока исторически большого
практического опыта применения, приходится осваивать и заимствовать зарубежный
опыт. Исследователи сравнивают малые предприятия с "жалящими москитами" или
"серыми мышами", подчеркивая таким образом их главные особенности —
многочисленность и неистребимость, несмотря на легкую уязвимость каждого отдельного
предприятия.
В странах с развитой рыночной экономикой значительная часть работающих занята
на мелких и мельчайших предприятиях и мелкие предприятия в количественном
отношении представляют самый крупный сектор экономики. Так в Японии мельчайшие
предприятия с количеством работающих 1—19 чел. (50 % работающих) и мелкие — 20—
99 чел. (более 25 % работающих) дают работу трем четвертям всех трудящихся. Близка к
этому доля занятых на мелких предприятиях в Италии, во Франции - 60 %, в США — 55
%, в Великобритании — 48 %.
Мелкий бизнес играет важную роль не только в количественном отношении, но и
функциональном. Небольшие фирмы образуют своего рода платформу, фундамент, на
котором вырастают крупные компании и который во многом предопределяет архитектуру
всего здания. Функция здесь, в первую очередь, интегрирующая, связывающая всю
экономику в единое целое. Отсюда и латинизированное обозначение этого типа фирм —
коммутанты, т. е. соединители.
В рыночных условиях наличие платежеспособного спроса является отличным
стимулом для организации производства ПРУ и почти автоматически рождает их
предложение. Но обратим внимание на избирательность современного производства —
экономически оно обосновано и реализуется далеко не в любых условиях. Например,
крупное предприятие может давать приличную отдачу при массовом производстве
однотипных ПРУ. В противном случае предприятие старается не браться за
неперспективные, нерентабельные ПРУ. И такой подход является правилом, а не
исключением. Например, сейчас крупные российские нефтяные компании энергично
развивают и обновляют сеть крупных, отвечающих современным требованиям
автозаправочных станций (АЗС) в городах и на оживленных магистралях, где обеспечен
высокий спрос, и менее охотно создают современные АЗС в глубинке из-за малой дневной
выручки и высоких затрат по их содержанию.
Только коммутанты готовы использовать любую возможность для организации
бизнеса. Все остальные предприятия, и не только крупные, в этом плане очень
разборчивы. Получается, что без малых предприятий возникла бы "лоскутная экономика"
— некоторые потребности рынка удовлетворялись бы полностью, даже с высоким
уровнем конкуренции, а какие-то — малопривлекательные, из-за малого объема
производства и других условий производства и сбыта, практически игнорировались. И
здесь широкое поле деятельности и сфера применения основной стратегии коммутантов
— постоянный поиск общественных потребностей и непрерывное приспособление к ним.
Не даром по уровню развития малого бизнеса судят о возможностях всей страны
приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Так значительная роль
малых фирм в японской экономике считается базовой для характеристики японской
промышленности, как чрезвычайно гибкой, маневренной, умеющей быстро
приспосабливаться к важным сдвигам в мировой экономике.
Существенна роль мелких фирм также в общем формировании конкурентных
отношений в хозяйстве. Так столкновение с монополией, крупным предприятием для
отдельно взятой малой фирмы часто заканчивается ее гибелью. Но по-другому
развивается ситуация во взаимоотношениях всего малого бизнеса с крупными
предприятиями. Здесь роли распределяются иначе и атакующей стороной часто выступает
рой малых фирм ("москитов"). Сейчас просматривается две тенденции к развитию этого
противоборства.
Первая тенденция такова. В западной экономической прессе появился в последние
годы новый термин "генерика", обозначающий группу быстро растущих и в основном
небольших предприятий, занимающихся копированием ПРУ ведущих фирм. Возникло это
направление деятельности первоначально в фармацевтике, далее распространилось на
электронику и целый ряд других отраслей.
Сейчас часто любое эффективное, оригинальное лекарство имеет двойников —
препараты с той же самой химической формулой, но существенно более дешевые, чем
оригинал. Эта же ситуация распространяется и на подделки фирменных курток, маек,
джинсов, часов, не лицензированный выпуск запчастей к автомобилям известнейших
фирм под видом солидных предприятий.
ПРУ мелких фирм оказываются более дешевыми, чем у их могущественных
конкурентов по двум причинам:
при копировании известных ПРУ нет необходимости в огромных расходах на
научно-исследовательские работы, что позволяет иметь более низкие затраты;
монополисты завышают свои цены искусственно, а малые предприятия не делают
этого, предлагая гораздо дешевле равное по действию лекарство, что позволяет
малым предприятиям вытеснять крупные со значительной части рынка. В
результате серьезно ограничивается вседозволенность монополистов в
ценообразовании.
Вторая тенденция — "снижение глубины самостоятельной переработки продукта"
характеризуется тем, что мелкие фирмы вынуждают крупные компании избавляться от
собственного неэффективного производства. Ведь нередко в рамках крупных, ведущих
компаний наряду с существованием высокоэффективного массового производства есть
участки мелкого производства, характеризующиеся низкой производительностью труда.
Например, крупный автомобильный концерн может быть на самых передовых позициях
по технологии производства двигателей, сборки кузова и всего автомобиля. Но
практически невозможно добиться таких же передовых позиций во всех без исключения
подсобных участках производства, например, на участке по обтяжке сидений кожей. Эти
неэффективные участки и их работа не бросаются в глаза, так как потребителям
продаются не сиденья, а в целом автомобиль. Если такой концерн закроет у себя
неэффективный участок и будет покупать более дешевые и качественные сиденья у малых
предприятий, его издержки упадут и можно будет продавать автомобили дешевле, чем у
конкурента, оставляющего себе все неэффективное вспомогательное производство.
Получается, что по форме идет конкуренция между автомобильными концернами, а по
существу — между мелкими независимыми производителями и вспомогательными
подразделениями концернов, и последние вытесняются с рынка. Мелкий бизнес здесь
сравнивается со скальпелем, руками конкурентов срезающим малоэффективные
подразделения концернов.
Слабые и маленькие по отдельности коммутанты вместе представляют значительную
силу, способную воздействовать на рынок. Не будь их постоянного конкурентного
давления, никто не мешал бы крупным предприятиям заключать между собой
взаимовыгодные соглашения, совместно повышать цены, длительное время сохранять
несовершенные технологии. Мелкий бизнес противодействует всему этому и
препятствует тенденции застоя в работе крупных предприятий.
Для противодействия гигантам и выживания возможны две формы поведения малых
предприятий.
Во-первых, малые предприятия выбирают такие сферы деятельности, где
минимальный эффективный размер предприятия небольшой. Это позволяет иметь низкие
издержки из-за небольших затрат на управление, НИОКР, маркетинг, бухгалтерские,
складские, рекламные расходы.
Во-вторых, реализуется симбиоз с крупной компанией, хотя здесь и просматривается
вариант скрытой потери свободы малого предприятия и превращение в придаток
компании. Для противодействия этому малые предприятия стремятся поставлять свои
ПРУ сразу нескольким крупным компаниям так, чтобы доля каждой из них в общем
объеме сбыта не превышала 20 %.
7.4 Нишевая специализация (патиенты)
Мелкие предприятия, жалящие словно москиты, сильны своим числом. Крупные, подобно
мамонтам, сильны своей всесокрушающей мощью. Как выжить в этом враждебном
окружении средним предприятиям? Ведь долгие годы их роль падает. Вспомним хотя бы
график М. Портера (см. рис. 7) с проигрышной позицией для компаний среднего уровня
общего направления деятельности. Здесь есть важное исключение — успеха нередко
добиваются предприятия, придерживающиеся так называемой "нишевой" или патиентной
специализации.
Американский экономист Р.Л. Кан в очень энергичных выражениях дает советы
владельцам фирм, придерживающимся нишевой стратегии: "Сегментируй рынок.
Подразделяй его по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам
сбыта, географии, сервису и т. д., обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать
его! Сужай производственную программу. Захватывай и сохраняй максимальную долю на
минимальном рынке. Отличайся от других. Сделай свою фирму совершенно не похожей
на конкурентов. Стремись к оригинальности".
Смысл стратегии не просто в специализации, а в сосредоточении усилий на ПРУ,
пользующихся ограниченным спросом.
Например, в АТО обращается клиент с заявкой на вывоз ограниченного объема
металлопроката с шириной листов 2,5 м. При стандартной ширине кузова 2,2 — 2,3 м это
создает определенные трудности в организации перевозок и далеко не каждая АТО
возьмется за нее. А кто-то возьмется, увеличив размеры платформы кузова автомобиля и
получив соответствующее разрешение на переоборудование автомобиля.
Аналогичная нишевая специализация просматривается в АТО, приспособившихся
в перевозке крупногабаритных грузов (например, неразборных конструкций для
нефтехимии), специализированных АТО по уборке города (перевозки мусора, нечистот,
ассенизационных грузов), АТО, специализирующихся на перевозках специфических
строительных грузов и конструкций (балко- и фермовоз, сантехкабиновоз) или грузов для
торговли (в фургоны, молоковозы, рефрижераторы, автомобили с грузоподъемным
задним бортом и др.).
Стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими предприятиями
заставляет патиентов узко очерчивать свою производственную программу. Ведь открытая
борьба наверняка обречена на проигрыш, так как именно в производстве массовых ПРУ
крупное производство наиболее эффективно. А в учете специфических запросов
клиентуры как раз и проявляются преимущества патиентов, направивших всю свою
деятельность на удовлетворение этих запросов.
При таком подходе успех сопутствует не более сильной компании, а более
приспособленной к конкретным обстоятельствам и условиям. И потенциальная опасность
для крупных предприятий здесь гораздо больше. Мелкие предприятия даже при самом
удачном развитии ситуации не могут серьезно подорвать позиции крупных предприятий,
которые уступают патиентам один за другим сегменты некогда контролировавшегося
рынка и постепенно сужают сферу своего бизнеса. Однако прямое противоборство
специализированных и ведущих предприятий — скорее исключение, чем правило.
Охватываемый патиентами рынок слишком мал и узок, чтобы привлекать крупные
предприятия. Преимущество у патиентов по сравнению с другими основными
соперниками в конкурентной борьбе — мелкими неспециализированными предприятиями
проявляется в их повышенной устойчивости.
Сильные стороны патиентов проявляются в занятии доминирующего положения в
пределах занимаемой ниши. На занятых сегментах рынка они являются мини-
монополистами. И хотя их ПРУ очень специфичны и редко бывают кому-то нужны, но
если такая потребность все же возникла, клиенты обращаются к узкому кругу патиентов,
так как, кроме них, никто — ни крупные, ни мелкие предприятия, подобные ПРУ не
производят. На этом основывается уверенность патиентов, что клиент обратится именно к
ним. Здесь же находятся истоки формирования выгодных цен и прочих условий
применения ПРУ.
Несмотря на все преимущества узкой специализации патиентов нишевая стратегия
не является легкой и порождает ряд проблем.
1. Найти или создать собственную нишу весьма не просто. Несложные
специфичные ПРУ производят предприятия общего профиля попутно с основными ПРУ.
Особые запросы отдельных клиентов учитываются с помощью модификации типичных,
серийных ПРУ. Слишком специфические заказы и прихоти отдельных клиентов не
создают для крупного предприятия устойчивого рынка и часто игнорируются. Поэтому
формирование ниши — это своего рода целое искусство. Кроме того, нишевая
специализация патиента должна обладать защитными свойствами, препятствующими
проникновению в избранные сегменты конкурентов. Такими ограничителями могут быть
уникальные технологии, опыт, особая сбытовая сеть, исторический престиж торговой
марки и др.
2. Адаптируясь к условиям найденной, созданной, занятой или
завоеванной ниши, патиент сам становится ее "заложником".
Пока ниша существует, патиент обладает массой преимуществ, но когда она
исчезает, для патиента это оканчивается катастрофой. Изменение производственного
профиля невозможно или существенно затруднено, так как слишком много средств
вложено именно в эту узкую область. Так, в свое время начало выпуска шариковых ручек
было катастрофой для фирм, специализировавшихся на выпуске автоматических ручек и
карандашей. Побочным результатом "электронной революции" стало создание кварцевых
часов, погубившее массу часовых фирм, выпускавших отличные механические часы. В
изменившихся условиях специальные познания и технологии патиентов обесценились, а
ничем другим они заниматься не умели.
3. Опасность утраты самостоятельности возникает, когда деятельность патиентов
привлекает внимание крупных предприятий. Победить специализированное предприятие
в его области деятельности очень трудно. Поэтому доступ к технологиям, патентам, ноу-
хау, сбытовой сети часто обеспечивается более легким путем — с помощью захвата
патиента целиком.
4. Возникают трудности, обусловленные границами роста. Ниша — это небольшой