Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг

Подождите немного. Документ загружается.

5.5 SWOT-анализ деятельности предприятия

Важнейшим началом совершенствования деятельности предприятия по повышению его

конкурентоспособности может быть получивший распространение в странах с рыночной

экономикой SWOT-анализ деятельности предприятия

. Это сокращенное название,

складывающееся из первых букв английских слов: преимущества и недостатки,

возможности и угрозы для предприятия (рис. 11).

При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяется внутренним

факторам предприятия, а возможностей и угроз на рынке — в основном факторам,

определяющим внешнюю среду.

Рис. 11. SWOT-анализ деятельности предприятия и его развития

Изучаются тенденции показателей предприятия, анализируются его ресурсы,

возможности использования преимуществ и недостатков, исследуется внешняя среда

функционирования для определения возможностей и угроз на рынке.

Внутренние проблемы предприятия обычно легче поддаются определению, чем те,

которые возникают за ее пределами и связаны с клиентами-потребителями,

поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями и общественным мнением.

Наиболее существенно показатели прошлых лет характеризуются размером сбыта в

денежном выражении и прибыли. Годовой прирост прибыли отражает имеющиеся

преимущества предприятия, а постепенный спад прибыли говорит о наличии проблем.

Определению преимуществ и недостатков способствуют характеристики текущих

ресурсов и возможностей, под которыми понимаются самые разнообразные показатели и

параметры, любые преимущества, которые можно расценивать как положительные для

предприятия.

Так на уровне АТО это могут быть: передовые и новейшие, уникальные технологии

и ноу-хау — оборудование и лицензия на проведение инструментального контроля

технического состояния автомобилей; лицензии, соответствующие требованиям,

подвижной состав и водители для международных перевозок; новейшие технологии и

оборудование для технического обслуживания и текущего ремонта автомобилей;

подготовка производственного и управленческого персонала; разработка или

модернизация методов управления и стимулирования.

1 Абалонин СМ. Рыночным условиям необходим рыночный анализ деятельности

предприятия//Автомобильный транспорт. 2000. № 6. С. 23—24.

При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьезному аудиту подвергаются

следующие параметры:

 физические активы — земля, здания и сооружения, оборудование, транспортные

средства, наличные денежные средства, товарно-материальные запасы, ценные

бумаги;

 рыночный имидж — престиж, репутация предприятия, его ПРУ, клиентуры и

инвесторов, а также положение предприятия на целевом рынке конкретных

товаров на текущий момент;

 трудовые ресурсы — высший и средний управленческий персонал, водители,

квалифицированные рабочие.

К недостаткам предприятия относится нехватка каких-либо ресурсов и возможностей,

особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами.

Не все преимущества и недостатки имеют стратегическое значение для предприятия.

Поэтому целесообразно дать им оценку, проранжировать по степени важности для

предприятия, отдавая приоритет в дальнейшей проработке и учету наиболее значимым. А

значимость этих ресурсов сопоставляется с целями и задачами предприятия. Особенно

тщательному и беспристрастному аудиту подвергается компетенция управляющего

персонала и квалификация рабочей силы, физические активы и репутация предприятия.

При оценке сильных и слабых сторон опасно пользоваться методом "навскидку".

Сильные и слабые стороны предприятия должны оцениваться только по отношению к

тому времени, когда они должны быть задействованы. Поэтому анализировать ресурсы

целесообразнее в динамике, чем в статике.

Далеко не всегда предприятие способно полноценно и правильно оценивать себя из-за

большой вероятности самообмана. Поэтому в дополнение к самоанализу необходимо

учитывать мнение потребителей, поставщиков и даже конкурентов либо получать оценку

независимых консультантов. Это позволяет увидеть более реальную перспективу и

определить круг проблем предприятия Возможности предприятия можно разделить на

общие для предприятия в целом и специфические, рассматриваемые применительно к

данному товарному рынку. Иногда возможности предприятия рассматриваются через

призму быстрого заимствования и совершенствования новинок конкурентов.

Возможности предприятия особенно четко характеризуются при определении целей и

задач предприятия. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на

предприятии и его ПРУ. Цели определяют общее направление развития предприятия.

Задач может быть ограниченное количество, и указывают они конкретное направление

развития. Задачу должны определить цифровые результаты, которых необходимо

добиться за определенный отрезок времени, и практические пути их реализации. Так,

например, целью предприятия может быть достижение лидерства по качеству ПРУ до

2005 года. Для этого необходимо (в качестве примера задачи предприятия) исследовать

стратегический спрос па ПРУ предприятия своими силами до октября 2003 г.

На основании исследования спроса надо:

а) разработать ПРУ новых видов — ПРУ А в 2003 г., ПРУ В в

2004 г., ПРУ С в 2005 г.;

б) организовать диверсифицированные виды деятельности —

ПРУ D в IVкв. 2003 г., ПРУ Е в I кв. 2004 г.;

в) за счет разработки и реализации гибкой ценовой политики

увеличить спрос на ПРУ предприятия на 10 % до 1 декабря 2004 г.

Важное место при характеристике цели отводится отношению предприятия к своим

рынкам и установлению основных рамок конкуренции, в которых предприятие собирается

осуществлять свою деятельность.

При четко сформулированных целях предприятия легче определяются не только

возможности, но и угрозы для него. Рассмотрению подлежат четыре вида угроз:

 препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации

цели предприятия;

 препятствия, повышающие уровень риска выполнения стратегии предприятия

;

 препятствия, увеличивающие необходимые задействованные ресурсы для

реализации стратегии предприятия;

 угрозы, существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и

рентабельность, например, появление мощных конкурентов на рынках, на которые

предприятие планирует выйти.

Рис. 12. Простейшая форма проведения SWOT-анализа

В идеальном случае угроза превращается предприятием в возможность сбыта.

Проведенный SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для дальнейшего

совершенствования его деятельности, так как возможности и преимущества необходимо

наращивать и усиливать, а действие угроз и недостатков необходимо снижать, исключая

их отрицательное воздействие, или превращать в свои преимущества, что и показывает

наружный контур — стрелки на рис. 11.

На рис. 12 представлена простейшая форма SWOT-анализа. Из-за простоты SWOT-

анализ стал легко доступным для менеджеров различных предприятий, но с другой

стороны, также легко подверженным неправильному применению. Считается, что

разработка SWOT-анализа не требует ни значительной базы данных, ни обширной

подготовки, вполне доступна тем, кто имеет представление о предприятии и хоть немного

знаком с его деятельностью. Но эта простота может привести к малообоснованным и

поспешным выводам, далеким от объективности и опирающимся на устаревшую,

ненадежную информацию. Чтобы избежать этого, надо применять следующие правила.

Тщательно выверять сферу исследования каждого SWOT-анализа. Общий анализ,

охватывающий весь бизнес, мало что дает менеджерам, так как является слишком

обобщенным, не раскрывающим состояние дел и возможности на конкретных сегментах

рынка. Необходимо фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, что

позволяет выявлять важные для него сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Надо знать и понимать разницу между элементами SWOT-анализа: силами,

слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны характеризуются

внутренними факторами предприятия, в основном ему подконтрольными. Возможности и

угрозы характеризуются внешними и промежуточными факторами рыночной среды.

Внешние факторы, например, государственная политика, налогообложение, если

предприятие не может оказать на них воздействие, не подвластны влиянию предприятия.

А то же противодействие конкурентам, если предприятие "подобрало к ним ключи",

превращается из внешнего фактора в промежуточный, подверженный воздействию

предприятия, но только при его определенных усилиях.

1 Абалонин СМ. Пути самострахования рисков в АТП//Автомобильный транспорт. 1997. № 3. С. 39-40

Сильные и слабые стороны могут рассматриваться такими только в том случае,

когда так их воспринимают потребители и рынок. Поэтому и в анализ надо включать

преимущества и недостатки, существенно характеризующие конкретный сегмент

деятельности предприятия в свете предложений конкурентов. Преимущество будет

таковым, только когда рынок видит его таким и оно действительно так работает и

показывает себя по сравнению с конкурентами. Часть рассматриваемых факторов будут

иметь непосредственное отношение к потребителям, а часть — нет. Суть заключается в

том, что включать в SWOT-анализ надо только те факторы, которые воспринимаются

рынком и потребителями как важные. Сильных и слабых сторон может набраться

довольно много, погрому надо их ранжировать и далее учитывать в соответствии с их

важностью по мнению покупателей.

Для объективности необходимо использовать разностороннюю входную информацию. Не

приходится рассчитывать, что базой для SWOT-анализа послужат обширные

маркетинговые исследования. Но нельзя признать оптимальной и ситуацию, когда весь

SWOT-анализ выполняет один человек и все результаты анализа могут сводиться к

подозрениям одного менеджера. Для большей достоверности, основанной на объективных

фактах и данных исследований, предпочтительны групповые дискуссии, обмены

мнениями, а особенно важны мнения потребителей, выполняющих роль экспертов в

анализе.

Часто SWOT-анализ ослабляется из-за включения в него обобщенных,

пространственных, двусмысленных заявлений, которые очень мало значат для

большинства потребителей. Формулировки надо стараться давать более точные.

Так, отнесенное к преимуществам предприятия "современное оборудование"

основная масса потребителей без конкретизации сути преимущества под конкретный

сегмент рынка будет воспринимать как обобщенное, не конкретизированное заявление. И

этот фактор необходимо разбить на несколько более значимых для потребителей

составляющих "современного оборудования":

 сильные стороны — доказательство инвестиций, хороший имидж успеха,

заинтересованный в высокой производительности персонал;

 слабые стороны — высокие платежи по кредитам, возможно замороженный

капитал и т. д.

Аналогичная аргументация вполне применима к такому понятию, как "хорошая

производственно-техническая база".

5.6 Прогноз поведения конкурентов

Определение сильных и слабых сторон конкурентов и отслеживание их стратегий дает

много интересной информации и требует немало сил от исследователя. Но результаты

исследования нельзя рассматривать как что-то постоянное, определенное раз и навсегда.

Конкуренты будут реагировать на рыночное поведение вашего предприятия, и чем

больше оно нарушит равновесие рынка, тем более агрессивной ответной реакции можно

ожидать со стороны конкурентов. Поэтому на основе анализа конкурентной среды

необходимо определить, каковы будут ответные инициативы у конкурентов и их

способность реагировать на изменения. Но сам конечный результат взаимодействия

инициатив и ответных реакций конкурирующих предприятий является не простым для

предсказания.

Для прогноза поведения конкурентов на первом этапе, в первую очередь,

необходимо понять их текущие задачи, в чем заключается рациональность их

деятельности на конкретных сегментах рынка.

Далее необходимо изучить стиль работы сотрудников конкурирующих

предприятий, отвечающих за принятие важных рыночных решений и прошлый их опыт

принятия таких решений. Какой была их реакция в случае посягательств на их рыночную

долю? Эта реакция была рациональной или эмоциональной? Воплощалась ли реакция в

практические действия или это были только слова? Считается, что опытных

администраторов характеризует нередко инертность мышления и жесткие модели

поведения. Поэтому изучение их действий и реакции в прошлом позволит с высокой

вероятностью предсказывать их поведение в будущем.

На следующем этапе необходимо хорошо усвоить принятые "правила игры" в

данной отрасли и прогнозировать реакцию конкурентов при их помощи. Такое

дублирование только повысит вероятность прогноза. Из-за трудности получения

достоверного прогноза аналитическими методами, признано целесообразным учитывать

наиболее вероятные последствия реализации разработанной на предприятии стратегии,

получая ответы на следующие вопросы:

 какова будет реакция конкурентов на ваши новые стратегии;

 какое воздействие на рынок это окажет;

 каким образом будет отвечать ваше предприятие;

 как отразится реакция вашего предприятия на рынке и ваших финансовых целях;

 далее возврат к первому этапу.

Даже пройдя этот цикл вопросов несколько раз, не просто прийти к выводу, что

полученные результаты являются итоговыми и бесспорными.

Вопросы для самопроверки и обсуждения

1. Кто являются приоритетными конкурентами для предприятий, занимающих

лидирующие позиции, и для претендентов на лидерство?

2. Как выявляются в АТО приоритетные конкуренты в зависимости от выделения

ПРУ данной группы и ПРУ-заменителей?

3. Какую последовательность проведения анализа конкурентов предлагает Ф. Котлер?

4. Какие конкурентные позиции предлагается рассматривать при отслеживании

стратегий конкурентов?

5. Как вы понимаете исследование эффективности маркетинго-1юй деятельности

соперничающих предприятий-конкурентов?

6. Какие факторы предлагается изучать у конкурентов при исследовании

конкурентоспособности предприятия в целом?

7. Какие достоинства и недостатки вы видите в построении многоугольника

достижения конкурентоспособности?

8. Какие этапы определения интегрального показателя конкурентоспособности

предприятия вы знаете?

9. Нарисуйте составляющие схематического проведения SWOT-анализа

деятельности предприятия и его развития.

10. Назовите правила проведения SWOT-анализа.

11. Какова последовательность прогнозирования поведения

конкурентов?

6. ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНЦИИ НА АВТОМОБИЛЬНОМ

ТРАНСПОРТЕ

6.1 Конкурентоспособность транспортной продукции

Все рассмотренное в данном учебном пособии распространяется на деятельность

автомобильного транспорта. Однако в работе АТО есть немало специфических

особенностей, которые необходимо учитывать.

В условиях перехода к рынку объемы перевозок автомобильным транспортом

существенно снизились, резко ухудшилось положение АТО, практически потеряли былой

смысл понятие "договорная клиентура" в грузовых перевозках и приоритетное

закрепление пассажирских АТО за конкретными маршрутами. У многих АТО возникла и

продолжает развиваться проблема выживаемости, обостряемая конкурентной борьбой за

заказчика не только между различными видами транспорта, но и между АТО разной или

одной и той же ведомственной ориентации. Нередко с крупными АТО успешно

конкурируют индивидуалы-частники.

В таких условиях АТО необходимо серьезно задумываться о

конкурентоспособности своих ПРУ. Как сделать, чтобы клиенты-заказчики выбрали

именно данную АТО, а не соседнюю или какую-либо другую?

Для обеспечения рентабельности выше среднеотраслевой АТО должны иметь

сильные позиции по отношению к конкурентам, проявляющиеся на автомобильном

транспорте из рассмотренных is подразд. 4.2 шести, в основном в двух типах

конкурентных преимуществ:

 более низких издержках;

 дифференциации или специализации — незаменимости ПРУ, с точки зрения

клиентуры.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на

производство ПРУ, чем у конкурентов, а способность предприятия разрабатывать и

сбывать ПРУ более эффективно, чем конкуренты.

Достигается снижение затрат в АТО несколькими путями, внедряемыми по отдельности

или в комплексе.

1. За счет улучшения технико-экономических показателей, в первую очередь таких,

как коэффициенты использования парка, пробега, грузоподъемности, нарядного

времени.

2. Расширения перечня выполняемых транспортно-экспедиционных услуг. Кроме

традиционных услуг — экспедирования груза, информирования клиентуры о

местонахождении груза, выполнения погрузки-разгрузки силами водителей или

АТО, сдачи подвижного состава в аренду клиентам, это могут быть и операции,

которые по Правилам перевозки грузов возлагаются на заказчиков, но часто

выполняются водителями АТО: открывание-закрывание бортов, люков цистерн;

привинчивание и отвинчивание, шлангов у них; дочистка платформы от остатков

груза; укрытие пологом и увязка груза; выполнение водителем обязанностей

стропальщика и др.

Здесь возможны два варианта:

 выполнение этих дополнительных операций оплачивается заказчиком по

отдельным, согласованным расценкам и способствует увеличению валового

дохода АТО;

 стоимость этих операций включается в общий договорной тариф, и при

малой разнице или совпадении тарифов у ряда АТО-конкурентов

выполнение этих дополнительных операций может рассматриваться как

скрытое снижение тарифов на транспортно-экспедиционные услуги АТО и

способствует привлечению клиентуры в данную АТО.

Могут выполняться и нетрадиционные услуги: ремонтные, регулировочные,

моечные, сварочные, покрасочные, диагностические, строительные работы и услуги;

организация платных стоянок транспортных средств; предоставление в аренду клиентам

помещений и земельных площадей, складов, офисов, производственных помещений;

сдача автомобилей в аренду своим водителям; коммерческие услуги (реализация

запчастей и материалов) и др.

3..Сокращение материальных затрат на техническое обслуживание, текущий

ремонт, топливно-смазочные материалы, шины, накладные расходы, в том числе затраты

на управленческий аппарат.

Автотранспортные организации определяют и реализуют наиболее перспективные

для себя направления снижения затрат и повышения конкурентоспособности своих ПРУ.

Под конкурентным преимуществом "дифференциация и специализация"

понимается не сосредоточение всех маркетинговых усилий АТО на выпуске только

определенного вида ПРУ, а способность удовлетворять специфические потребности

клиентов и получать за это премиальную цену, т. е. более высокую цену, чем у

конкурентов. Чтобы обеспечить это конкурентное преимущество, АТО должна научиться

искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая клиентуре ПРУ, заметно

отличающиеся более высоким качеством обслуживания (срочность, партионная доставка,

доставка по графикам или "точно в срок") либо нестандартным набором свойств, реально

интересующих клиентов.

Этими качествами и свойствами, обеспечивающими АТО дополнительную

премиальную цену, могут быть, например, наличие в АТО специализированного

подвижного состава (панеле-, фермо- и балковозов, рефрижераторов и т. д.), которого нет

у конкурентов, специализация специалистов, водителей, подвижного состава в

осуществлении международных перевозок грузов, наличие в АТО соответствующего

оборудования и приборов по регулированию топливной аппаратуры,

электрооборудования, развала-схождения колес, покраски, мойки автомобилей, а также

ремонтных рабочих высшей квалификации, каких не встретишь в других АТО.

Кроме того, все виды конкурентных преимуществ необходимо рассматривать под

углом их деления на преимущества высшего и низшего порядка, причем к преимуществам

низшего порядка относится возможность использовать дешевую рабочую силу,

материалы, сырье, энергию.

К конкурентным преимуществам высшего порядка относятся оригинальные ПРУ,

уникальная технология и специалисты (об них двух преимуществах мы уже говорили),

добротные репутация, имидж предприятия.

Особенно ценным конкурентным преимуществом является отличная репутация

предприятия. Достигается оно с большим трудом, требуются время и немалые

материальные затраты на его поддержание. Завоевать его трудно, а потерять легко.

Обеспечение сегодня устойчивой конкурентоспособности своих ПРУ для АТО —

это не очередная компания, а реальное требование, обеспечивающее нормальное

функционирование АТО в рыночных условиях.

6.2Как изучать конкурентов АТО

Одним из важных разделов бизнес-плана АТО и анализа рынка является изучение

конкурентов АТО, их сильных и слабых сторон, проработка вопросов

конкурентоспособности транспортной продукции и разработка на их базе программы

повышения конкурентоспособности и завоевания, привлечения клиентуры в данную АТО.

Целями изучения конкурентов могут быть разделение сфер влияния на рынке

автотранспортных услуг и ослабление конкурентной борьбы; зная потребности клиентуры

и действия конкурентов, можно попытаться найти на рынке свою незанятую нишу и тем

самым не вступать в конкурентную борьбу.

Как же изучать конкурентов и реагировать на них?

В наиболее простом варианте это выглядит так. В АТО должны быть готовы

ответить на ряд вопросов:

 кто является крупнейшим производителем аналогичных ПРУ, и как обстоят их

дела с объемами перевозок и транспортно-экспедиционных услуг, сервисом,

доходами;

 что собой представляют их ПРУ (основные характеристики, уровень качества,

мнение заказчиков автотранспортных средств);

 каков уровень тарифов на ПРУ конкурентов и какая у них, хотя бы в общих чертах,

тарифная политика;

 какое объединение, АТО или фирма является ведущей в установлении цен и

лидером по качеству.

Необходимо детально обсудить трех-четырех основных конкурентов АТО и

оценить, почему заказчики покупают ПРУ у них, а не в АТО.

Вопросы изучения конкурентов должны рассматриваться не от случая к случаю, а стать

предметом повседневной работы коммерческой и маркетинговой службы АТО. Эта работа

должна вестись по следующим основным направлениям:

 выявление всех конкурирующих АТО, фирм, индивидуально-частных предприятий

в зоне деятельности АТО;

 анализ всех сильных и слабых сторон каждого конкурирующего предприятия,

выявление их особенностей и хозяйственного положения, уровня подготовки

персонала и его отношения к делу, технического оснащения предприятия и др.;

 постоянный учет всех документов и ситуаций, изменяющих порядок или характер

деятельности конкурентов (получение, изъятие или приостановление действия

лицензии на тот или иной вид деятельности, открытие или закрытие определенных

видов

работ или услуг по каким-либо причинам и т. д.);

 анализ конкретных причин, по которым те или иные заказчики

предпочитают обращаться к услугам конкурентов, а не в данную АТО, и наоборот.

В АТО должны завести на каждого существенного конкурента документ,

аналогичный тому, как раньше заводили паспорт обслуживаемого объекта или маршрута,

куда вносили их важнейшие характеристики, а затем регулярно дополняли их наиболее

важными изменениями.

В зарубежной практике для систематического и глубокого изучения конкурентов

рекомендуется завести на них фирменное досье не с одним десятком вопросов (вплоть до

любимых напитков руководителя-конкурента и духов его секретарши), куда заносятся все

важнейшие сведения и изменения. Особое внимание при заполнении досье уделяется

такому источнику информации, как осмотр конкурирующих предприятий в составе

нейтральной экскурсии, в которую АТО удалось включить своих людей.

В более сложном варианте изучение конкурентов и выявление своих возможностей

и недочетов могут производиться при анализе определяющих заказчиками при выборе

АТО факторов: тарифа за перевозку; формы оплаты; скорости реагирования АТО на заказ;

надежности перевозок; рекламы услуг АТО; марочного состава подвижного состава

предприятия; универсальности предоставляемых транспортно-экспедиционных услуг и

др.

Изучение конкурентов должно заканчиваться разработкой конкретной программы

мероприятий, направленной на привлечение отдельных заказчиков и клиентов. Она

должна состоять из практических организационно-технических мероприятий (расширение

предоставляемых услуг и улучшение их качества, более полный учет требований и

пожеланий заказчиков, более гибкие, дифференцированные по условиям работы и

заказчика тарифы, работа но укреплению репутации фирмы), которые заставят

интересующих потенциальных заказчиков изменить свое решение о выборе АТО в пользу

данного.

6.3 Классификация и анализ конкурентов АТО

Рыночные отношения уже вошли прочно в жизнь и деятельность АТО, но не все элементы

этих отношений получают должное отражение и развитие в работе предприятий. Так

важнейший элемент — конкуренция уже давно существенно сказывается на результатах

деятельности АТО, но работа по изучению конкурентов, организации противодействия

им, систематизированному определению, расширению, углублению своих конкурентных

преимуществ носит в АТО случайный, бессистемный характер, либо не ведется совсем.

Конкуренты почти не изучаются, их учет проводится спонтанно отдельными

специалистами служб маркетинга, эксплуатации или коммерческой службы.

Одной из причин такого отношения к конкуренции в практической деятельности

АТО является то, что общие подходы к конкуренции, применяемые во всех отраслях, из-за

специфики работы автомобильного транспорта не всегда приемлемы для АТО, и

проводимая работа не приносит должных результатов

Рекомендации по изучению и учету конкурентов в АТО нуждаются в дальнейшем

совершенствовании.

При классификации конкурентов на автомобильном транспорте необходимо

использовать признаки, которые применяются при сегментировании рынка товаров

производственного назначения и рынка товаров индивидуального пользования.

Транспортный рынок подразделяется на грузовой и пассажирский сегменты,

каждый из которых характеризуется своими признаками. В пассажирском сегменте в

пассажирских АТО преобладают перевозки физических лиц. Поэтому для формирования

политики обслуживания пассажиров используются признаки рынка товаров

индивидуального пользования или широкого потребления.

В грузовых АТО по общему объему преобладают ПРУ, предназначенные для

предприятий (производственные ПРУ), а не для физических лиц. Эта специфика и

учитывается далее.

Наиболее важными признаками, по которым должны классифицироваться, а после

этого изучаться, анализироваться, прорабатываться конкуренты АТО, являются

следующие.

Рис. 13. Доли АТО и конкурентов на рынке перевозок навалочных грузов (а) и топливно-

смазочных материалов (б):

1—4 — 1—4-й конкуренты; 5— прочие конкуренты

1. Предмет перевозки — вид перевозимого груза. По наиболее

распространенным в АТО видам перевозимых грузов или перспективным для завоевания

рынка транспортно-экспедиционных услуг

рассматриваются существующие либо потенциальные конкуренты.

Примеры анализа конкурентов приведены на рис. 13 и в форме 3.

Такая классификация и выявление конкурентов могут проводиться как по наиболее

важным для АТО отдельным грузам, так и по видам перевозимых грузов (навалочные,

лесоматериалы, перевозки в контейнерах и т. д.).

2. Расстояние перевозки. Анализируются наиболее существенные, приоритетные

конкуренты по сферам деятельности АТО в городском, междугородном, международном

сообщениях. Фактически здесь анализируются конкуренты АТО по географическому

принципу.

1 Абалонин СМ., Пономарева Е.В. Классификация и анализ конкурентов АТП//Автомобильный транспорт.

1998. № 3. С.15-16

3. Направление перевозки. По городским перевозкам здесь дополняется и

расширяется анализ конкурентов по расстояниям перевозок, наиболее существенному

анализу подвергаются конкуренты по наиболее предпочтительным и перспективным для

АТО направлениям междугородных и международных перевозок.

4. Весомость заказчика. Анализируются конкуренты АТО в зависимости от

объемов перевозок клиентов: договорная, не договорная клиентура; с большими,

средними, малыми (разовыми) объемами перевозок.

Форма 3

Анализ конкуренции

Наименование показателя Характеристика показателя

1. Основные конкуренты АТО

1.1. По видам перевозимых грузов

навалочные строительные

1. ЗАО АТО №3

2. ОАО "Автокомбинат № 1"

топливно-смазочные материалы

1. Нефтебаза

2. ИЧП "Трансэкс"

1.2 По расстояниям и

направлениям перевозки:

по городу

1. ЗАО АТО №3

2. ОАО "Автокомбинат № 1"

в междугородном сообщении

1. ОАО "Автокомбинат № 2"

2. ОАО АТО № 6

в международном сообщении

1. ЗАО "Дортехсерсис"

2. ОАО "Автокомбинат № 1"

1.3. По диверсифицированным 1. ОАО "Автокомбинат № 1"

видам деятельности

(ТО и ТР автомобилей)

2. Характеристика основных

конкурентов

2.1. Сильные стороны

1. Применение большегрузных

автопоездов на дальние расстояния

2. Гарантированный срок доставки грузов

3. Скорость реагирования на заказ —

выделение автомобилей в день получения

заявки

2.2. Слабые стороны 1. Постоянные тарифы, не зависящие от

условий перевозок

2. Предусмотрена только предоплата

наличными или перечислением

3. Низкая проходимость подвижного

состава в осенне-зимний период

и на грунтовых дорогах

3. Стратегии маркетинга, 1. Разработка и реализация мероприятий

используемые конкурентами

по укреплению имиджа АТО

2. Привлечение клиентуры с помощью

рекламы

3. Предоставление сервисных

транспортно-экспедиционных услуг