Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг

Подождите немного. Документ загружается.

прейскурантом на перевозку грузов. Следовательно, отношение к закрытости и

открытости информации в АТО должно быть взвешенно продуманным.

В ряде российских АТО и до перехода к рынку не безразлично относились к своим

коммерческим тайнам

, несмотря на то что, например, в 1990 г. группа директоров

автотранспортных предприятий из различных регионов, приехавших в Саратов для

повышения квалификации, была на выездном занятии в гремевшем тогда своими

достигнутыми показателями и отличной производственно-технической базой СПОГА №

2. После осмотра предприятия директора зашли в кабинет к начальнику СПОГА № 2, где

он в дружеской беседе рассказал коллегам—директорам, как удалось достигнуть таких

результатов, и ответил на их вопросы. Когда же директора попросили дать возможность

ознакомиться с отчетностью предприятия в планово-экономическом отделе и

бухгалтерии, то услышали категорический отказ.

Не будем забывать и о таком аспекте: сейчас немало АТО стали открытыми

акционерными обществами (ОАО), которые для нормальной работы рынка ценных бумаг

и фондовых бирж обязаны регулярно публиковать сведения о результатах своей

деятельности. Так в соответствии с законом РФ от 24.11.1995 г. "Об акционерных

обществах" ОАО обязано ежегодно публиковать в средствах массовой информации

годовой отчет общества, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков и другие

сведения, определяемые Федеральной комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку

при правительстве РФ. Так в дополнение к этому Федеральная комиссия постановлением

от 8.05.1996 г. решила, что дополнительно к указанным должны публиковаться сведения о

соотношении стоимости чистых активов и размере уставного капитала, количестве

акционеров, наименовании, организационно-правовой форме, местонахождении и другие

реквизиты предприятия. Поэтому АТО в любом случае придется делиться частью своих

тайн.

Кроме того, решением правительства РФ определен перечень сведений, которые

для обеспечения деятельности государственной налоговой службы, правоохранительных

и контролирующих органов не могут быть отнесены к коммерческой тайне:

учредительные документы (решение о создании предприятия или договор учредителей) и

устав; документы, дающие право заниматься предпринимательской деятельностью

(лицензии, регистрационные удостоверения, патенты); документы о платежеспособности;

сведения о численности и составе работников, их заработной плате, а также наличии

свободных мест; документы об уплате налогов и обязательных платежей; сведения о

загрязнении окружающей среды, нарушении антимонопольного законодательства или

требований безопасности труда.

Коммерческой тайной не может быть информация, сокрытие которой может

нанести ущерб обществу.

С другой стороны предприятия заинтересованы и сами информируют потребителей

через средства массовой информации о результатах своей деятельности, рассказывают о

производственных и коммерческих достижениях, но не раскрывают при этом сущность

производственных процессов. Это способствует росту доверия потребителей к

предприятию, расширяет рынки сбыта ПРУ, повышает курс акций ОАО.

Предприятие, в соответствии с действующим законодательством, имеет право не

предоставлять государственным органам информацию, составляющую коммерческую

тайну.

Сформулируем теперь заново - под коммерческой тайной предприятия понимаются

сведения, не являющиеся государственными секретами, но связанные с производством,

управлением, финансами, технологией и другой деятельностью АТО, разглашение

которых может привести к ущербу интересам АТО. Это особая форма собственности

предприятия.

1 Абалонин СМ. Коммерческие тайны АТП//Автомобильный транспорт, 1997. № 12. С. 19-20

За рубежом вообще принято во время первой деловой встречи обмениваться

письменными материалами о профиле фирмы, ассортименте выпускаемых товаров, их

отличительных особенностях, краткими сведениями о главе фирмы и т. п.

Перечень сведений, которые необходимо защищать, может быть довольно большим. Так,

иностранные фирмы хотели бы знать немало интересных данных о своих конкурентах.

Этот перечень в значительной степени применим и к деятельности отечественных АТО.

Существует четыре основных направления сбора информации о конкурентах

предприятия.

1. Информация о рынке ПРУ:

 тарифы, скидки, особые условия договоров, ценовая и сбытовая политика;

 фактическое состояние рынков сбыта, тенденции и прогноз для данных ПРУ;

 доля на рынке транспортно-экспедиционных услуг и тенденции ее изменения;

 рыночная политика и планы;

данные, которые могут использоваться для нанесения ущерба репутации предприятия.

2. Информация о производстве ПРУ:

 характер и условия заключенных договоров и контрактов;

 оценка качества и эффективности ПРУ;

 технология и производственно-техническая база предприятия, модификация ранее

известных технологий, перспективные методы управления;

 уровень затрат;

 уровень складских запасов;

 производственные мощности, провозная способность, объемы выпуска и планы

реализации ПРУ;

 размещение и мощность производственных подразделений и филиалов;

 сведения о поставщиках, потребителях, посредниках, конкурентах.

3. Информация об организационных особенностях и финансово-экономической

сфере:

 лица, принимающие в АТО ключевые решений и их философия;

 размер прибыли и уровень себестоимости ПРУ, уровень платежеспособности АТО;

 финансовые условия реализации ПРУ и их перспективы;

 план инвестиций, программа расширения (свертывания) производства и

приобретения подвижного состава, оборудования, лицензий;

 планы рекламной деятельности;

 главные проблемы и возможности;

 производственные коммерческие, финансово кредитные отношения и фактическое

состояние расчетов с теми или иными клиентами;

 механизм формирования конкурентных тарифов и цен на ПРУ;

 планируемые кредиты и условия их получения;

 неудовлетворительное финансовое положение АТО и финансовые проблемы.

4. Информация о социальной сфере:

 ведущие специалисты АТО, их морально-деловые качества и биографические

данные, наличие компрометирующих их связей, моральные проблемы,

интеллектуальный потенциал коллектива;

 применяемая в АТО система стимулов по повышению производительности труда,

укреплению дисциплины, сохранению коммерческих тайн;

 личные отношения руководства и ведущих специалистов АТО как между собой,

так и с руководством административных, финансовых, экологических и других

учреждений;

 наличие у членов коллектива, руководителей подразделений и

АТО желания начать свое дело.

Приведенный перечень очень широк и охватывает практически всю деятельность

АТО. Поэтому пытаться защитить все коммерческие и технологические тайны вряд ли

возможно. Но оказать противодействие конкурентам необходимо. Поэтому надо

определить ключевую информацию, действительно являющуюся производственной

тайной АТО. Сокрытие, нераспространение, ограничение доступа к этой информации

затрудняет действия вероятных конкурентов.

По мнению зарубежных специалистов наиболее уязвимым звеном при охране

коммерческих тайн является персонал предприятия. Поэтому за рубежом для исключения

ошибок в подборе персонала проводится предварительная проверка кандидатов,

заключение с ними соглашений о неразглашении коммерческих секретов. При приеме на

работу в контракте специально оговариваются правила работы с коммерческими

секретами, а при увольнении работника берется обязательство о неразглашении и не

использовании сведений, ставших известными ему в процессе работы в фирме,

требование не устраиваться на работу в конкурирующие фирмы в течение оговоренного

срока. Эти же положения стали получать отражение и в российском законодательстве.

Так, 06.05.1998 г. в Кодекс Законов о труде РФ в ст. 15 внесено дополнение, что в

трудовом договоре могут содержаться условия неразглашения работником сведений,

составляющих служебную или коммерческую тайну. Если раньше понятие служебная

тайна использовалось лишь в государственных учреждениях определенных направлений

деятельности, то теперь в трудовом договоре предусматривается существование

коммерческой тайны в хозяйствующих субъектах любых видов деятельности.

В соответствии с законом РФ "О предприятиях и предпринимательской

деятельности" определение перечня сведений, составляющих коммерческую тайну

предприятия, организация защиты коммерческих тайн возлагаются на руководителя

предприятия.

Выводы напрашиваются следующие:

 на предприятии должен быть объявлен перечень информации и

вопросов (желательно приказом по АТО, подготовленным комиссией ведущих

специалистов), являющихся коммерческой тайной;

 должно быть определено, кому, когда, как давать эту информацию, необходимо

предусмотреть мероприятия по защите коммерческих тайн.

На документах, содержащих коммерческие секреты, может стоять гриф

"Конфиденциально", "Строго конфиденциально", "Конфиденциально, только адресату".

Обеспечение сохранности коммерческих тайн создает необходимые предпосылки для

эффективной работы в конкурентной среде, являясь своеобразной форой для АТО в

рыночном экономическом соревновании.

Вопросы для самопроверки и обсуждения

1. Как вы понимаете качественные характеристики конкурентных преимуществ?

Приведите примеры их применения.

2. Приведите примеры неосязаемых человеческих ресурсов, являющихся

конкурентным преимуществом предприятия.

3. Какая существует взаимосвязь между конкурентными преимуществами

предприятия и потребностями клиентуры?

4. Какую схему определения конкурентных преимуществ вы можете предложить?

5. Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ вы и знаете?

6. За счет каких факторов может различаться себестоимость ПРУ у АТО-

конкурентов?

7. За счет чего достигается конкурентное преимущество дифференциации

производства?

8. Какие особенности конкурентного преимущества первопроходца вы знаете?

9. Назовите типичные причины новаций, позволяющих реализовывать конкурентные

преимущества первопроходца.

10. Назовите два варианта реализации стратегии фокусирования.

11. Какая связь между рентабельностью и долей рынка существует по М. Портеру?

12. Назовите условия, необходимые для реализации конкурентного преимущества —

лидерство в области затрат и достоинства этой стратегии.

13. Какие сегменты рынка являются перспективными для реализации стратегии

концентрации на сегменте или фокусирования?

14. От каких факторов зависит длительность удержания конкурентных преимуществ?

15. Конкурентным преимуществам высшего или низшего порядка вы отдали бы

предпочтение в своем предприятии? Приведите свою аргументацию.

16. Как (без большой детализации) в АТО должна быть организована работа по защите

коммерческих тайн?

ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1 Выявление приоритетных конкурентов

и силы их позиции

При наличии у предприятия многих конкурентов следить за ними всеми довольно трудно,

а часто и не надо. В этом случае необходимо определить наиболее опасных, приоритетных

для предприятия конкурентов. Как это сделать? В зависимости от их роли в конкурентной

борьбе все они могут быть разделены на четыре группы: лидеры, претенденты на лидеры,

ведомые и новички, нашедшие рыночную нишу.

Рыночный лидер — это предприятие с наибольшей рыночной долей, оно часто

является лидером и в ценовой политике, разработке новых ПРУ, реализации

маркетинговых подходов. Если явного лидера нет, то таковым может рассматриваться

группа предприятий. Для сохранения лидерства предприятие вынуждено действовать на

трех направлениях:

 стараться расширить свой рынок за счет привлечения новых сегментов рынка,

модификации ПРУ, нахождения им новых сфер применения;

 стараться расширить свою рыночную долю;

 использовать различные, в первую очередь оборонительные стратегии (активная

оборона) для постоянной защиты своего бизнеса от посягательств конкурентов

("оборона позиций", "фланговая оборона", "упреждающая оборона",

"контрнаступление", "мобильная оборона", "снижающаяся оборона").

"Оборона позиций" заключается в создании барьеров различного рода — ценовых,

лицензионных и других по основным, возможным зонам атак. "Фланговая оборона"

заключается в выделении ключевых зон как для активной обороны, так и для контратаки.

"Упреждающая оборона" основывается на предвосхищающих действиях,

предотвращающих атаку, например, распространении ложной информации о предстоящем

снижении цен. "Контрнаступление" производится, если атака уже произошла и лидер,

определив уязвимые места конкурента, старается ударить в них наверняка. "Мобильная

оборона" заключается в расширении своих позиций за счет диверсификации производства

ПРУ, определения еще не осознанных, глубинных потребностей клиентов. "Снижающаяся

оборона" состоит в уступке ослабленных позиций на рынке при одновременном усилении

наиболее выигрышных и перспективных позиций

Претендент для вхождения в число лидеров стремится увеличить свою рыночную

долю за счет предложения более лучших, качественных ПРУ, по более низкой цене и

использует для достижения цели различные стратегии — "фронтальную", "фланговую

атаку", "окружение", "обход", "атаку гориллы".

"Фронтальная атака" развивается комплексно по многим направлениям — рекламе,

ценам, обновлению ПРУ. "Фланговая атака" проводится, как правило, на стыках

сегментов и требует меньших, чем при "фронтальной атаке", затрат. "Окружение"

заключается в попытке атаковать всю или большую часть позиций лидера. "Обход"

основывается на переходе к производству принципиально новых изделий, освоении новых

технологий или рынков. "Атака гориллы" состоит в порывистых, мощных атаках с целью

деморализовать противника не всегда корректными приемами.

Ведомые конкуренты следуют за лидером на почтительном расстоянии и стараются

сохранить свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Кроме пассивной

политики, может выбираться и стратегия расширения своей доли, но без активного

противодействия лидеру.

Новички, нашедшие рыночную нишу, обслуживают небольшие рыночные сегменты

(сегмент в сегменте), которые конкуренты не приняли в расчет или просто не заметили.

Для снижения риска деятельности в одной нише предприятие старается найти несколько

ниш, не привлекающих внимание крупных конкурентов и с хорошим потенциалом роста.

После определения роли конкурентов предприятие выявляет для себя приоритетных

конкурентов. Так для лидера приоритетными конкурентами будут другие лидеры и часть

претендентов на лидерство, для претендентов — лидеры и другие претенденты

Рис. 8. Процесс анализа информации о конкурентах

Возможно выделение приоритетных конкурентов и с помощью другого подхода —

разделения ПРУ на ПРУ данной группы (кто еще кроме нашей АТО осуществляет

перевозку контейнеров на контейнеровозах) и на ПРУ-заменители (кто еще перевозит

контейнеры не на контейнеровозах).

Для выделения из среды конкурентов группы приоритетных рекомендуется:

 определить конкурентоспособность ПРУ;

 исследовать конкурентоспособность и сравнительную эффективность

маркетинговой деятельности предприятия;

 изучить конкурентоспособность всего предприятия.

Такой порядок исследования конкурентов связан с тем, что каждое последующее

исследование базируется на использовании результатов предыдущего.

У Ф. Котлера предлагается последовательность анализа конкурентов, приведенная

на рис. 8. Ориентируясь на нее, проведем дальнейшее исследование

конкурентоспособности.

5.2 Отслеживание стратегий конкурентов

Многие конкурирующие предприятия очень предсказуемы на основе их прошлой

деятельности по выпуску ПРУ, проводимой ценовой политики, организации

распределения и продвижения ПРУ.

Значительное количество сведений о конкурентах можно собрать, не неся при этом

особых затрат, так как многие менеджеры предприятий знают довольно много сведений о

конкурентах из случайных разговоров, сообщений в прессе, от коллег по отрасли,

дилеров, торгового персонала, в результате производственных контактов с работниками

конкурирующих предприятий. Вся проблема здесь заключается в том, что менеджеры не

спешат делиться своей информацией, знаниями с коллегами, считая эту информацию не

достойной внимания, малозначащей. В результате эти сведения оказываются не

востребованными, либо к ним обращаются слишком поздно. Для регистрации сведений о

конкурентах по интересующим предприятие сегментам рынка рекомендуется

пользоваться формой 1. В соответствии с рекомендациями анализ конкурентных позиций

и преимуществ может проводиться не по всем группам конкурентов, а только по

приоритетным конкурентам.

Форма 1

Анализ конкурентных позиций и преимуществ

Конкурентная позиция

Сегмент

Сегмент 2

Сегмент 3

Рыночный лидер: изменение доли рынка основные ценности

ПРУ для потребителя конкурентные преимущества

Претендент на лидерство № 1 (анализируются те же позиции,

что и у лидера)

Претендент на лидерство № 2

Ведомый № 1

Ведомый № 2

Новичок № 1

Новичок № 2

Изменение доли рынка в форме не обязательно указывать в

процентах по сравнению с предыдущим периодом, а можно пользоваться следующими

обозначениями: ++ — значительное увеличение доли рынка; + — небольшое увеличение

доли рынка; - - -значительное уменьшение доли рынка; - - незначительное снижение доли

рынка.

5.3 Исследование конкурентоспособности ПРУ

и эффективности маркетинговой деятельности

При исследовании конкурентоспособности ПРУ надо определить набор параметров, на

базе которых проводится сравнение. Рассматриваться могут не только технико-

экономические и организационные характеристики ПРУ, но и выгоды потребителей,

характерные способы применения ПРУ и др. В рассмотрении может участвовать довольно

много параметров. Поэтому необходимо основываясь на логике и хорошем знании

исследуемых ПРУ отобрать среди них лишние, малозначащие, дублирующие и исключить

их. Такой отбор могут выполнить эксперты или его можно провести на основе

корреляционных зависимостей, определенных при помощи факторного анализа. После

этого из оставшихся параметров выявляют наиболее значимые, на основе которых при

покупке потребитель и делает свой выбор конкретных ПРУ.

Далее, при помощи выбранных параметров, определяют положение ПРУ

соперничающих предприятий-конкурентов и оценивают их имидж у потребителей с

использованием для этого многокритериальных оценок или семантического

дифференциала.

Как отмечалось ранее, часть параметров может быть "жесткими", имеющими

определенную количественную величину, например, цена в рублях, скорость

реагирования на заказ в днях, а часть — "мягкими", не имеющими определенной

количественной величины, например, форма оплаты за перевозку, наличие скидок при

оплате перевозок. Для оценки "мягких" параметров используются качественные шкалы

измерений ("лучше - хуже", "больше - меньше" и других с введением промежуточных

градаций).

Для оценки эффективности маркетинговой деятельности соперничающих

предприятий-конкурентов могут использоваться критерии, которые для упорядочивания

целесообразно объединить по элементам комплекса маркетинга (маркетинг-микс): товар,

цена, методы распространения и доведения товаров до потребителя, методы

стимулирования, продвижения. Всю информацию, для удобства пользования, можно

представить в форме 2. При ее заполнении, в первую очередь, где позволяет информация,

используют количественные показатели. При невозможности их использования

применяют качественную шкалу: "больше", "тот же уровень", "меньше". Эта же шкала

применяется для оценки качественных показателей

Форма 2

Информация для анализа эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Исследуемые переменные

по элементам комплекса маркетинга

Исследуемое

предприятие

Конкурент

№1

Конкурент

№2

Конкурент

Товар (ПРУ)

Цена

Доведение ПРУ до потребителя

Стимулирование продвижения ПРУ

Могут также использоваться шкала Лайкерта или балльные оценки, например,

пятибалльная "школьная" шкала от 5 до 1, где 5 — "отлично", 1 — "очень

неудовлетворительно".

Применяемые в форме 2 исследуемые переменные по элементам комплекса

маркетинга должны в первую очередь отражать те параметры, на основании которых

клиент-потребитель отдает предпочтение тем или иным ПРУ при их покупке.

5.4 Исследование конкурентоспособности предприятия в

целом

Сложность исследования и оценки конкурентоспособности предприятия заключается в

необходимости и возможности непрерывного отслеживания риска, в первую очередь

приоритетных конкурентов, так как конкурентоспособность оценивают при сравнении

деятельности предприятий-конкурентов. Трудность доступа к информации о деятельности

конкурентов не должна создавать у руководителя предприятия, производителя ПРУ,

необоснованного мнения о его превосходстве над своими конкурентами, чтобы не

ослаблять усилий предприятия, направленных на достижение и поддержание

необходимого уровня конкурентоспособности. Следует помнить, что

конкурентоспособность предприятия является приобретенным, заработанным качеством,

которое надо подтверждать постоянно, чуть ли не ежедневно и ежечасно.

Целью исследования является получение достоверной информации для принятия

руководством предприятии решения о корректировке концепции конкурентоспособности

предприятия и стратегии ее достижения, поддержания, развития. Для клиентов

информация о конкурентоспособности предприятия используется для реализации

конкретных планов в отношении данного предприятия — заявок, заключения договоров и

контрактов, инвестирования и др.

Основной задачей исследования конкурентоспособности предприятия является

выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей

конкурентоспособности. При сборе и обработке информации о конкуре) пах может быть

использована схема, предложенная специалистами П.С. Завьяловым и В.Е. Демидовым

(рис. 9)

Положительная динамика показателей конкурентоспособности одного предприятия

служит подтверждением правильности выбора рыночной стратегии, а ухудшение

показателей говорит о необходимости корректировки рыночной стратегии.

При исследовании конкурентоспособности многих предприятий одной отрасли их

сравнивают по показателям конкурентоспособности для последующего учета при

выработке и корректировке рыночной стратегии. Исследование позиций предприятий-

конкурентов сводится к поиску ответов на четыре группы вопросов, с помощью которых в

значительной степени характеризуется деятельность конкурентов.

1. Каковы основные цели конкурирующих предприятий?

2. Какие текущие стратегии применяют конкуренты для достижения этих целей?

3. Какими возможностями и средствами располагают конкурирующие предприятия

для реализации своих стратегий?

4. Каковы их возможные будущие стратегии?

Ответы нужны предприятию для проработки своих будущих стратегий по улучшению

использования своего производственного, финансово-экономического, кадрового,

маркетингового, научно-технического, организационно-лоббистского потенциала.

Рис. 9. Система сбора и обработки информации о предприятиях-конкурентах.

1 Завьялов К С, Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов о том, как эффективно действовать

на внешнем рынке). — М.: Международные отношения, 1991. — 85с.

Изучению подлежат следующие факторы, оказывающие существенное влияние на

результативность, эффективность деятельности предприятий-конкурентов:

 достигнутый имидж, престиж предприятия среди потребителей;

 динамика цен, возможности для скидок и наценок;

 уровень и эффективность рекламной деятельности;

 территориальная доступность предприятия и его филиалов;

 маркетинговая концепция, на которой основывается деятельность предприятий-

конкурентов;

 качество ПРУ, их соответствие лучшим образцам;

 уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности,

номенклатура, разнообразие ПРУ;

 рыночная доля основных видов бизнеса;

 уровень развития, мощность, состояние производственно-технической базы

предприятия, характеризующие возможность наращивать выпуск объемов

освоенных и перестраиваться на выпуск новых или диверсифицированных видов

ПРУ;

 состояние финансов, способность предприятий-конкурентов предоставлять и

привлекать кредиты;

 влияние изменяющейся конъюнктуры рынка на возможное положение

предприятий-конкурентов на рынке;

 для технически сложных товаров и изделий уровень предпродажной подготовки и

послепродажного обслуживания — объем предоставляемых услуг, условия,

стоимость и сроки гарантийного ремонта и др.;

 внешняя политика — способность предприятий-конкурентов управлять в нужном

направлении своими взаимоотношениями с государственными,

административными и местными органами, прессой, населением, общественными

организациями и др.;

 эффективность каналов сбыта.

Если для ПРУ производственного назначения (для предприятий) внимание должно

уделяться всем вышеприведенным факторам конкурентоспособности, то для ПРУ

широкого потребления (перевозка пассажиров, грузов для физических лиц, оказание им

прочих услуг) наибольшее внимание уделяется первым четырем из перечисленных

факторов конкурентоспособности.

Перечень подлежащих изучению факторов может для различных отраслей и сфер

деятельности дополняться и детализироваться.

Все конкурентные преимущества и недостатки исследуемых предприятий-конкурентов

можно изобразить в виде многоугольника.

Рис. 10. Многоугольник достижения конкурентоспособности

На рис. 10 оценка проводилась по восьми факторам в заданном масштабе,

определяемом, например, в виде балльных оценок. Внутренний и внешний

восьмиугольники (сплошные линии) представляют здесь допустимые границы изменения

параметров конкурентоспособности предприятий. Площадь между ними является зоной

возможной конкурентоспособности. В этой зоне изображены восьмиугольники

конкурентоспособности предприятий А и Б (соответственно штрих-пунктирная и

пунктирная линии). Рассматривая на одном рисунке многоугольники

конкурентоспособности различных предприятий, можно легко сравнить уровни их

конкурентоспособности по различным факторам. Возможно аналогичное построение

многоугольника конкурентоспособности для ПРУ-конкурентов или маркетинговой

деятельности соперничающих предприятий.

Недостатком применения многоугольника достижения конкурентоспособности

является отсутствие прогнозов, насколько конкурирующие предприятия в состоянии

улучшить свою деятельность.

На основе полученных из многоугольника оценок определяют сильные и слабые

позиции конкурентной борьбы по изученным направлениям деятельности, которые

являются базой для разработки мероприятий на предприятии по укреплению сильных

сторон и искоренению слабых позиций. По мнению Е.П. Голубкова, такой сравнительный

анализ по отдельным факторам конкурентоспособности является гораздо более полезным,

чем последующее определение интегрального показателя.

Следующим шагом может быть определение интегрального показателя уровня

конкурентоспособности предприятий. Для этого используются подходы с применением

специальных математических приемов:

 определяют веса показателей, выбранных для исследования использования

резервов конкурентоспособности;

 для предприятия, производящего исследование, и его конкурентов устанавливают

балльные оценки по каждому показателю-фактору;

 определяют интегральный показатель, характеризующий рейтинговую оценку

уровня конкурентоспособности ПРУ, эффективность маркетинговой деятельности

или в целом предприятий-конкурентов.