Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг
Подождите немного. Документ загружается.
предполагаемые конкурентные преимущества продукции предприятия являются
действительно преимуществами с точки зрения потребителей. Уверенность в наличии
конкурентных преимуществ без проверки, соответствуют ли эти предполагаемые
преимущества потребностям клиентов, ведет к созданию вымышленных, нереальных
преимуществ.
В практической деятельности конкурентные преимущества имеют разнообразную
форму в зависимости от специфики товара, отрасли и рынка. Предприятие должно
стремиться защитить свои конкурентные преимущества, продлить период их действия
(зона В нa рис. 5), используя защиту коммерческих тайн, патенты, монополию и др.
Процветающие предприятия, как правило, агрессивно ни нищают свои конкурентные
преимущества, являющиеся самым и нежным источником получения прибыли выше
средней.
По мнению М. Портера конкурентные преимущества нельзя понять, изучая в целом
предприятие, так как преимущества формируются в процессе всей деятельности:
проектирования, производства, маркетинга и сбыта, выполнения вспомогательных
функций. И все виды деятельности вносят свой вклад в потребительную стоимость товара.
Поэтому для анализа все виды деятельности условно делят на две категории:
основную или первичную деятельность - производство, сбыт,
доставку и обслуживание товара;
вспомогательную, поддерживающую или вторичную деятельность по обеспечению
производства необходимыми компонентами — технологией, трудовыми и
материальными ресурсами созданию и обеспечению функционирования всей
необходимой инфраструктуры в поддержку деятельности.
В зависимости от конкретных факторов предприятие может иметь условия
производства, благоприятные или неблагоприятные для создания, поддержания, развития
конкурентных преимуществ.
Условием определения конкурентных преимуществ являете; анализ внешней и
внутренней среды.
Анализ внешней среды предусматривает определение требование рынка, а также
сильных и слабых сторон конкурентов. Анализ внутренней среды заключается в
самоанализе сильных и слабых сторож предприятия и его ПРУ (финансово-
экономический, организационный, кадровый и другой потенциал).
4.2 Основные стратегии достижения конкурентных
преимуществ
Конкурентные стратегии являются планом достижения рыночного успеха. Стратегия
предприятия должна быть основой завоевания лучших рыночных позиций, получения
выгод от конкурентного преимущества, достижения преимуществ над соперником пс
рынку.
Наиболее часто встречающиеся направления (стратегии) достижения
конкурентных преимуществ и их суть следующие.
1. Лидерство в издержках (себестоимости) дает преимущество, которое
основывается на использовании опыта и установлении эффективной структуры затрат.
Здесь предприятие ориентируется на существенную долю рынка и производит товары в
большом количестве. Массовое производство способствует снижению издержек и дает
возможность продавать товар по более низким ценам, что позволяет привлекать
дополнительные сегменты потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такой подход
позволяет предприятию за счет роста объема продаж увеличить свою прибыльность по
сравнению с конкурентами. Считается, что такая стратегия наиболее применима на рынке
стандартизированных ПРУ. В целом, лидерство в издержках является важным
конкурентным преимуществом, позволяющим при необходимости в более широком
диапазоне варьировать ценами, воздействуя с их помощью на конкурентов, хотя более
низкая себестоимость производства вовсе не означает, что предприятие будет обязательно
реализовывать ПРУ по более низким ценам, чем у конкурентов.
Основные составляющие различий в себестоимости:
экономия на масштабах производства (былая гигантомания наших автомобильных
производственных объединений в тысячу и более единиц подвижного состава и
соответствующая им производственно-техническая база остались в прошлом);
культура низких издержек (немало АТО сейчас экономят на всем и во всем и это
становится не исключением, а нормой, правилом);
экономия за счет улучшения организации труда и обучения персонала;
правительственные льготы и субсидии (дотации для пассажирских АТО,
специализированных АТО по уборке города, льготы для АТО с "золотой акцией" и
др.);
использование дешевых топливно-смазочных материалов (например, перевод
автомобилей на газовое топливо), трудовых ресурсов (низкая зарплата);
выгодное месторасположение (чем ближе расположена АТО к обслуживаемой
клиентуре и маршрутам, тем ниже затраты на нулевые пробеги);
снижение издержек за счет выгодных соглашений с поставщиками, интеграции и
др.
2. Дифференциация производства означает, что предприятие ф( мится к
уникальности, исключительности, эксклюзивности в аспектax, важных для потребителей
и клиентуры (надежность, доступность, удобство пользования, дизайн и др.).
Дифференциация означает приспособление АТО к нуждам определенных групп,
сегментов потребителей. Параметры дифференциации специфичны
для каждой отрасли и могут касаться самих ПРУ, способов продажи
транспортировки, сервиса, маркетинга и др. Предприятие выиграет один или несколько
аспектов, важных для большинства клиентов и ведет себя таким образом, чтобы
удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие
издержки производства ПРУ.
Так, примером дифференциации в таксомоторных парках может служить
радиофикация автомобилей-такси, что позволяет удовлетворять потребности части
пользователей в подаче такси заранее определенное время и место. На уровне грузовых
АТС дифференциацию, например, можно видеть в разномарочном подвижном составе,
его различной грузоподъемности и специализации, что позволяет АТО успешно
реагировать на самые разнообразные запросы клиентуры. Примером дифференциации в
зарубежной автопромышленности при выпуске легковых автомобилей являются:
надежность автомобилей вольво; экономичность фольксвагенов; престиж,
представительство мерседесов, роллсройсов, кадиллаков.
Источниками уникальности могут быть: репутация высокого качества ПРУ;
мастерство, опыт, квалификация работников; признанный имидж, престиж предприятия;
местоположение пред] приятия; сервис, который обеспечивает предприятие; технический
новинки и новейшие технологии и др.
Стратегия предпочтительна для рынка дифференцированные товаров, когда
потребительские предпочтения не сильно завися1 от цены на ПРУ.
3. Диверсификация производства — одновременное развитие многих, не связанных
друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых ПРУ в одном
предприятии. Диверсификация производства характеризует расширение рыночное
активности предприятия, использующего свои финансовые ресурсы не только для
поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов ПРУ, создание
на предприятии новых производств.
Диверсификация производства может реализовываться как в пределах прежней
отраслевой номенклатуры ПРУ, так и вне ее за счет проникновения в другие отрасли
производства.
Так в АТО наряду с перевозочной деятельностью могут осуществляться и
организовываться техническое обслуживание и peмонтные работы, мойка, заправка,
платная автостоянка для подвижного состава сторонних организаций и частных лиц на
коммерческой основе.
Диверсификация производства способствует превращению предприятия в сложный
многоцелевой комплекс, включающий производство ПРУ различного назначения и
характера. В результате диверсификации предприятие приобретает большую устойчивы к
колебаниям рыночной конъюнктуры, улучшаются возможности маневрирования
выпускаемой номенклатурой ПРУ, совершенствуется и ускоряется адаптация к
изменяющимся условиям и спросу. При падении или ликвидации спроса на одни ПРУ
предприятие расширяет выпуск других видов ПРУ, что позволяет обеспечивать
необходимый уровень рентабельности.
4.Стратегия первопроходца заключается в следующем. Конкурентное
преимущество первопроходца основывается на том, что какое-то предприятие,
предприниматель являются первыми в данном бизнесе, на данной территории, на новом
рынке. Созданию новых рынков способствуют разработка и практическая реализация
новых технологий, использование существующих или модернизированных технологий в
новых условиях, изменение потребностей клиентуры, проблем окружающей среды,
появление новых возможностей и инструментов для размещения денег и управления
рисками.
Стратегия первопроходца — устойчивое конкурентное преимущество, которое может
допускать получение сверхвысокой прибыли и быстрого роста.
Особенностями является то, что конкурентное преимущество
первопроходца:
проще завоевать, труднее сохранить;
связано с большим риском, но в случае успеха позволяет получить, более высокую
прибыль;
основывается на использовании технологических, технических, организационных
новшеств.
Последнюю особенность рассмотрим более подробно. Наиболее типичными
причинами новаций, дающих конкурентные преимущества, являются следующие.
Новые технологии. Они могут создавать новые возможности для разработки,
производства, доставки товара, способствовать улучшению сопутствующих услуг,
содействовать реализации новых способов маркетинга. Резкое изменение технологии
делает устаревшими и знания, и фонды прежних лидеров в отрасли.
Новые или изменившиеся запросы потребителей. Так, американские фирмы
быстрого питания в значительной степени преуспели за счет того, что своевременно и
правильно уловили запросы потребителей быстро и без проблем перекусить, в противовес
длительному засиживанию в ресторане или кафе.
Появление нового сегмента. Конкурирующие предприятия не заметили, не
обратили внимания, не придали должного значения сегменту, а какое-то предприятие
заметило. Так АО "ГАЗ" вовремя обратил внимание на то, что множеству мелких
предпринимателей, посредников для обслуживания бизнеса нужен небольшой грузовичок
и отреагировал на это выпуском 1,5-тонной "Газели». Вот и получилось — конвейеры по
сборке автомобилей с трудом задействованы на одну смену, а конвейер "Газелей" — на
все три смены.
Изменение стоимости или наличия компонентов производства (топливно-
энергетических ресурсов, рабочей силы, средств информации, транспорта, связи,
производства). Так эффективным конкурентным преимуществом было наличие дешевой
рабочей силы в Японии, Южной Корее, Гонконге, что делало их товары более
конкурентоспособными. Когда же открылось наличие еще более дешево: рабочей силы в
странах Малайзии, предприниматели-первопроходцы ринулись с организацией
производства в эти страны.
Изменение правительственного регулирования. Действующие пред приятия в
какой-то степени приспосабливаются к определенны "правилам игры" со стороны
правительства и когда эти правила меняются (например, ставки НДС, таможенные
пошлины и др.) предприятия не всегда могут достойно отреагировать на эти изменения.
5. Стратегия фокусирования. Она состоит в сосредоточении
усилий не на группе сегментов, а на каком-либо аспекте деятельности, например на
определенном виде ПРУ или отдельном регионе, чтобы выбрать перспективный,
привлекательный сегмент отраслевого рынка и с помощью этой стратегии обслуживать
этот сегмент лучше и эффективнее, чем конкуренты.
Существует два варианта реализации стратегии фокусирования:
предприятие пытается в пределах выбранного сегмента достичь преимуществ в
снижении издержек;
предприятие усиливает дифференциацию ПРУ, пытаясь таким образом выделиться
среди предприятий-конкурентов и привлечь к себе внимание потребителей.
Выбор объекта фокусирования зависит от характера реализуемых ПРУ и типа
рынка.
6. Стратегия синергизма характеризует ситуацию в деловой
практике, когда совокупный результат превосходит сумму отдельных эффектов, другими
словами, когда 2 + 2 > 4>.
Эффект синергизма необходимо учитывать при выборе направлений хозяйственной
деятельности, при планировании организации производства в условиях рынка.
Если конкурентное преимущество синергизма срабатывает (например, при
комплексном транспортно-экспедиционном обслуживании клиентуры по сравнению с
обычной организацией процесса перевозки грузов), то им необходимо пользоваться в
конкурентной борьбе.
4.3 Подходы М. Портера к конкуренции и конкурентным
преимуществам
Основными, наиболее значимыми и применяемыми, считаются стратегии лидерства в
издержках, дифференциации или специализации и фокусирования либо концентрации на
сегменте. По мнению известнейшего теоретика и практика М. Портера, чтобы
Рис.6. Матрица конкуренции (по М.Портеру)
опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из этих трех
стратегий. На основе факторов, важных для определения конкурентной позиции
предприятия, М. Портер построил матрицу конкуренции (рис. 6)
Исследования М. Портера привели к выводу, что крупные предприятия со
значительной долей рынка с одной стороны и небольшие, специализированные
предприятия с маленькой долей рынка с другой стороны, в первую очередь имеют
существенный шанс для достижения требуемого уровня рентабельности (рис. 7).
Из вывода просматривается опасность средней позиции предприятия и дается
рекомендация, что всем предприятиям, которые не имеют возможностей или ресурсов для
достижения лидерства на рынке по издержкам или дифференциации, необходимо
сконцентрировать свою деятельность на определенном сегменте или выделенной группе
сегментов и наращивать там свои конкурентные преимущества по сравнению с
конкурентами.
Для АТО это может быть концентрация усилий, например, на организации
перевозок железнодорожных контейнеров на низкорамных контейнеровозах, перевозка
грузов, требующих малой механизации при погрузке-разгрузке - (на автомобилях с
грузоподъемным задним бортом) и др.
Многие предприниматели-практики считают теории М. Портера слишком общими
для объяснения реальных жизненных ситуаций, но вместе с тем они дают богатую пищу
для осмысления и анализа рыночной деятельности.
4.4 Стратегические рекомендации
по применению конкурентных преимуществ
Рыночное поведение каждого предприятия определяется выбором и реализацией его
конкурентной стратегии. Так какой же стратегической установкой по применению
конкурентных преимуществ пользоваться и когда? Какие у каждой из них достоинства и
недостатки, предпосылки для применения?
При разработке конкурентной стратегии производитель должен четко и полно
представлять свои сильные и слабые стороны, учитывать структуру своей отрасли и
экономики всей страны в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих
конкуренцию в данной отрасли.
Лидерство в области затрат. Основная идея здесь — все решения руководства
предприятия, их практическая реализация должны быть направлены на снижение затрат.
Производитель ПРУ должен находить и использовать каждую возможность получения
преимуществ в издержках. Другие характеристики ПРУ — качество, дизайн, сервис,
удобство пользования также не должны оставаться без внимания, но они вторичные, а
первичные — это себестоимость и издержки. Необходимые для реализации предпосылки
следующие:
значительная доля рынка или другие важные преимущества — доступ к дешевой
рабочей силе, материалам, запасным частям, топливно-энергетическим ресурсам.
Например, в АТО длительное время не достраивали и не пускали в производство
свою собственную котельную, и только быстрый рост затрат на централизованное
отопление заставил срочно заняться котельной и существенно снизить затраты на
отопление АТО;
строительство эффективной производственно-технической базы. (Строить ли?
Если строить, то каких размеров? Если раньше вопрос часто решался из расчета на
сверхблагоприятную перспективу, то сейчас — с учетом заземленной конкретики.);
строжайший контроль расходов. Например, сейчас не удивляет ситуация, когда на
просьбу главного инженера купить дистиллированную воду и кислоту для
аккумуляторных батарей директор АТО дает распоряжение на покупку не как
бывало, десятков или сотен литров, а уже просто нескольких литров;
снижение расходов на рекламу, научные исследования, сервис (хоздоговорные,
научно-исследовательские работы для АТО остались в далеком прошлом, и только
исследование и восстановление деталей наплавкой и осталиванием еще
встречаются как возможность обеспечения АТО более дешевыми запчастями по
сравнению с покупкой новых).
Достоинства стратегии:
АТО с более низкой себестоимостью получают прибыль даже в том случае, когда
другие конкуренты из-за конкуренции попали в зону убытков;
преимущество в затратах защищает от сильных и крупных потребителей, которые
не могут опустить тарифы ниже, чем тарифы второго по эффективности
предприятия-конкурента. Например, в АТО доля крупного заказчика составляет 40
% общего объема перевозок АТО и заказчик требует, чтобы АТО снизила тарифы
до уровня ближайшего конкурента, иначе клиент может уйти к конкуренту. Чтобы
не потерять выгодного клиента АТО идет ему на уступки, и лидерство в издержках
позволяет это сделать;
низкие затраты позволяют меньше зависеть от поставщиков. Например, повышение
цен на топливно-смазочные материалы меньше всего задевает лидера по
издержкам;
низкие затраты создают высокие входные барьеры для появления новых
конкурентов на рынке;
при появлении ПРУ-заменителей лидер по затратам располагает большим
диапазоном действий, чем его конкуренты.
Стратегия дифференцирования или специализации. Здесь основная идея — ПРУ
предприятия должны иметь существенные отличия от ПРУ конкурентов и обладать
чем-то неповторимым с точки
зрения потребителей. Это позволяет предприятию устанавливать
более высокую цену, чем у конкурентов. Так, надбавки к тарифам
на специализированный подвижной состав можно рассматривать
как реализацию этой стратегии. А затраты, себестоимость здесь играют
второстепенную роль.
Необходимые для реализации предпосылки:
известность предприятия;
интенсивная работа с потребителями, клиентурой. Например,
когда в автобазу пришли первые миксеры-бетономешалки, клиентура, не зная их
достоинств, не обратила на них внимания. И
только когда до клиентов довели достоинства, преимущества перевозок раствора в
бетономешалках по сравнению с самосвалами и растворовозами, от клиентуры не
стало отбоя, особенно в летние месяцы — период интенсивного строительства;
широкие исследования потребностей клиентуры (вспомним основополагающий
принцип маркетинга — производить то, что продается, а не продавать то, что
производится);
соответствующий дизайн ПРУ. Например, нельзя выпускать из АТО подвижной
состав, который на ходу "машет крыльями" или у него что-нибудь отваливается;
такой внешний вид совершенно не вдохновляет клиентуру к приобретению ПРУ в
АТО;
учет взаимосвязи "цена—качество". (У потребителя существует, но не всегда
срабатывает психология ценовосприятия — чем больше цена ПРУ, тем выше их
качество. И этим надо умело пользоваться.)
Достоинства стратегии:
потребители связывают достоинства с имиджем предприятия, что приводит к
снижению чувствительности потребителей к цене, а это дает преимущество по
отношению к предприятиям-конкурентам с более низкими издержками;
неповторимость или даже эксклюзивность ПРУ и лояльность клиентуры к
предприятию создают высокие входные барьеры для выхода новых конкурентов на
рынок;
неповторимость, своеобразие ПРУ снижают влияние на АТО крупной клиентуры;
повышенная рентабельность облегчает взаимоотношения с поставщиками;
лояльность клиентуры к ПРУ предприятия позволяет иметь действенную защиту
против ПРУ-заменителей.
Предприятие, делающее ставку на дифференциацию, не может полностью махнуть
рукой на себестоимость, а должно изыскивать пути повышения эффективности
производства и снижения издержек, так как в противном случае оно рискует потерять
конкурентоспособность из-за высоких издержек.
Концентрация на сегменте или фокусирование. Основная идея здесь — обработка
одного или группы сегментов рынка с целью достижения лидерства по издержкам или
особого положения.
Перспективные для фокусирования сегменты:
географически ограниченные рынки;
избранные группы клиентуры, в которых АТО особенно заинтересована;
определенные направления деятельности или части производственной программы
АТО.
Необходимые для реализации предпосылки: АТО должна обрабатывать
выделенные сегменты рынка более эффективно, чем противостоящие им на рынке
конкуренты.
4.5 Недостатки и риски применения стратегий конкурентных
преимуществ
При применении любой стратегии предприятие сталкивается с ответными действиями
конкурентов. Поэтому каждая из стратегий в разной степени является рискованной. Как
уже отмечалось, наиболее применяемыми стратегиями являются лидерство в издержках,
стратегия дифференциации (специализации) и концентрация на сегменте или
фокусирование. Рассмотрим недостатки и риски, связанные с их применением.
Лидерство в области затрат приводит к. следующим рискам:
конкуренты могут скопировать или найти свои более эффективные методы
снижения затрат, приобрести более современное оборудование;
ориентация только на низкие затраты может привести к несвоевременному
определению и учету изменившихся нужд потребителей, что приводит к
несвоевременной реакции на необходимость смены ПРУ или рынка;
инфляционный рост издержек, непредвиденное повышение затрат, например, рост
стоимости топливно-энергетических ресурсов может привести к ситуации, когда
разница в издержках у конкурентов будет незначительной;
внедрение принципиально новых технических и технологических решений и ноу-
хау может обесценить и прежние инвестиции, и наработанный опыт снижения
издержек.
Реализация дифференциации и специализации приводит к следующим рискам:
параметры ПРУ, на которых базируются специализация и дифференциация
(например, броский дизайн, удобство пользования, особенно высокое качество
ПРУ), при изменении системы ценностных характеристик у потребителей могут
потерять свою
значимость;
копирование и заимствования конкурентных преимуществ
ПРУ конкурентами снижает преимущества, основанные на
дифференциации и специализации;
снижение цен на ПРУ лидером по издержкам может быть настолько большим, что
экономические соображения у потребителей перевесят приоритеты
дифференциации и специализации и верность предприятию их производящему;
по мере роста информированности потребителей их потребность в
дифференциации ПРУ может снизиться.
Риском концентрации на сегменте или фокусирования могут быть:
внутри сегмента конкуренты могут найти подсегменты, целевые группы, которые
они обслуживают более эффективно, и реализовать в них свои новые начинания;
всегда есть опасность уменьшения различий между нуждами избранного сегмента
и всего рынка;
разница в цене между ПРУ предприятий, выбравших стратегию фокусирования, и
предприятий, работающих на общем рынке, может быть настолько большой, что
специфические для сегмента конкурентные преимущества ПРУ, с точки зрения
потребителя, не оправдывают разницы в цене.
Обратим внимание на такую особенность. Названные выше стратегии
конкурентных преимуществ не пересекаются друг с другом. Предприятие, избравшее для
себя стратегии дифференциации или фокусирования не могут быть одновременно
лидерами в снижении издержек, так как реализация этих стратегий требует
дополнительных затрат. Предприятие и здесь будет обращать внимание на свои издержки,
но главные приоритеты в работе будут отданы достижению преимуществ
дифференциации или фокусирования, реализация которых позволяет предприятию обойти
конкурентов. Попытка одновременно эффективно использовать две стратегии приводит к
росту затрат и низкой рентабельности, теряется часть потребителей.
4.6 Удержание и развитие конкурентных преимуществ
Завоеванные на рынке конкурентные преимущества предприятию необходимо
удерживать, закреплять и развивать.
Возможность удержания определяется во многом умением приспосабливаться к
изменяющимся условиям конкуренции. Различают три варианта конкурентного поведения
на рынке: креативное, приспособленческое и обеспечивающе-гарантирующее.
Креативное конкурентное поведение заключается в реализации
мероприятий, направленных на создание новых компонентов рыночных отношений,
которые обеспечивали бы преимущество над
конкурентами (новые ПРУ, новые формы технологии, организации производства,
распределения, сбыта и др.).
Приспособленческое конкурентное поведение заключается в учете инновационных
изменений в производстве ПРУ и попытках опередить действия конкурентов по
модернизации производства. Оно применяется в случае неуверенности предпринимателя
и своих инновационных возможностях, когда он стремится в первую очередь к
копированию достижений своих конкурентов по возможности в более сжатые сроки.
Обеспечивающе-гарантирующее конкурентное поведение базируется на
стремлении сохранить и стабилизировать достигнутые конкурентные преимущества и
позиции на рынке на длительный срок за счет повышения качества ПРУ, расширения
ассортимента, оказания дополнительных услуг. Применяется такое поведение в случае,
когда предприятие не имеет возможности существенно менять производственную или
коммерческую программу из-за слабого инновационного потенциала.
Длительность удержания конкурентных преимуществ зависит в значительной
степени от трех основных факторов
1. Источник конкурентного преимущества, которое делится на преимущества
низкого и высокого порядка.
К преимуществам низкого порядка относится возможность предприятия
использовать дешевую рабочую силу сырье, материалы, комплектующие, топливно-
энергетические ресурсы. Преимущества низкого порядка могут быль легко достигнуты и
конкурентами предприятия за счет копирования, нахождения других источников
получения этих конкурентных преимуществ. Такое преимущество, как дешевая рабочая
сила, может обернуться и против предприятия. Если в АТО платят маленькую зарплату
своим водителям, ремонтникам, то конкуренты могут переманить к себе с помощью более
высокой зарплаты высококлассных работников предприятия.
Преимущества высокого порядка (отличная репутация фирмы, основанная на
усиленной маркетинговой деятельности, применение уникальных технологий,
производственно-технической базы, специально обученного, квалифицированного
персонала) могут удерживаться более длительное время. Этим преимуществам присущи
следующие особенности:
чтобы добиться таких преимуществ, требуются наработанные навыки и
способности — специально обученный и более тренированный персонал,
соответствующее техническое оснащение или производственно-техническая база;
преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных
интенсивных инвестиций в производственно-техническую базу,
специализированное обучение инженерно-технического и производственного
персонала, в проведение научных исследований или маркетинг.
2. Количество имеющихся на предприятии явных источников конкурентного
преимущества. Чем больше у предприятия число конкурентных преимуществ, тем
существеннее это осложняет задачи преследователей-конкурентов.
3. Постоянная модернизация производства, совершенствование видов
деятельности, что является самым важным и существенным фактором сохранения
конкурентных преимуществ.
Звучит как аксиома: если предприятие хочет сохранить свои преимущества, оно
должно создавать новые преимущества по крайней мере с такой же скоростью, с какой
конкуренты могут догонять, копировать, осваивать действующие конкурентные
преимущества предприятия.
Главной задачей предприятия является постоянное улучшение показателей
деятельности, чтобы усилить и укрепить имеющиеся преимущества. Этому способствуют,
например, более эффективная эксплуатация и загрузка производственных мощностей,
организация более эффективного обслуживания клиентуры. В этом случае обойти
предприятие конкурентам будет еще сложнее, так как для этого придется также улучшать
свои показатели деятельности, на что не у всех конкурентов хватит сил. Чтобы
предприятию удержать конкурентные преимущества, необходимо:
расширять набор источников, совершенствовать их;
стараться переходить от преимуществ низкого к преимуществам высокого порядка,
которые сохраняются дольше;
не игнорировать наблюдающиеся в отрасли тенденции, а извлекать пользу из них;
предпринимать контрмеры против конкурентов, вкладывая в том числе в это
средства, чтобы защитить участки, виды, направления деятельности, уязвимые для
конкурентов
Удержанию конкурентных преимуществ, повышению уровня конкурентоспособности,
способствует постоянная нацеленность предприятия на неуклонное сокращение всех
видов затрат на производство и реализацию ПРУ улучшение потребительских и
качественных характеристик выпускаемых ПРУ при одновременном снижении цен на
них и необходимость внедрения в производство новых, более совершенных ПРУ.
Получается, что девизом к такой деятельности с конкурентными преимуществами
вполне могут быть слова известного поэта: "И вечный бой! Покой нам только снится".
Постоянное совершенствование является непременным условием создания конкурентных
преимуществ. Главная задача каждого предпринимателя — приумножение своих
конкурентных преимуществ, их достоинств и превосходства. Чтобы быть успешным,
бизнес должен выглядеть не как деревенский пруд, а как горный поток.
Усовершенствования ПРУ можно проводить бесконечно, а новшества надо внедрять
постоянно. Это та цена; которую должен платить каждый преуспевающий
предприниматель.
Например, конкурентные преимущества японских фирм достигаются и
обеспечиваются:
высоким качеством выпускаемых ПРУ за счет применения эффективной системы
управления качеством и использования рабочих высокой квалификации;
высокими инновационными способностями японских фирм к существенным
изменениям технологии производства, информационных технологий как в
производственных системах, так и в сфере услуг;
оперативным направлением крупных инвестиций в новые технологии и быстрым
развертывание производства новых ПРУ.
4.7 Коммерческие тайны предприятия
В увеличении числа конкурентных преимуществ, повышении конкурентоспособности
предприятия существенную роль играет система мер по защите коммерческих тайн
предприятия. Одной из наиболее опасных форм недобросовестной конкуренции является
неправомерное завладение чужими информационными ресурсами с целью их
использования. Поэтому защита коммерческих тайн предприятия является важным
условием сохранения и упрочнения своих экономических позиций для широкого
диапазона состояний предприятия, начиная от возможности получения максимальной
прибыли и до выживания, разорения и банкротства предприятия. Настораживает и
зарубежный опыт, согласно которому фирмы, не заботящиеся о защите своей
интеллектуальной собственности, теряют до 30 % своей возможной выручки.
Впервые понятие "коммерческая тайна" в российском законодательстве появилось
в 1990 г. в законе РСФСР "О предприятиях и предпринимательской деятельности", а затем
в ст. 139 ГК РФ. Эта "информация составляет служебную или коммерческую тайну в,
случае, когда информация имеет действительную или потенциальную коммерческую
ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на
законном основании и обладатель информации принимает меры к охране ее
конфиденциальности".
Потери от конкуренции, в том числе и недобросовестной, заставляют и
отечественные АТО более ответственно относиться к своим коммерческим тайнам.
Однако не хотелось бы, чтобы наши АТО впадали в крайность и срабатывал принцип —
"пуганая ворона и куста боится", когда закрывается вся возможная и невозможная, даже
очень нужная информация, что нередко сейчас получается в АТО. Это стало понятно,
когда при сборе информации о применяемых в городах Саратове и Энгельсе тарифах
работники АТО-конкурентов проявляли громадный интерес к тарифам конкурирующих
предприятий. Сведения о тарифах имелись только у студентов, хотя информация о
тарифах должна быть общедоступной — именно тарифами, в немалой степени, АТО и
привлекает своих заказчиков. И только в одном предприятии из семи обследованных
охотно делились с заказчиками (а потенциально и с конкурентами) отпечатанным