Землянский А.А. и др. Применение деловых игр в разработке управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

На основе сетевого графика с использованием

специализированного ППО возможно произвести анализ состояния

процесса в каждый заданный момент времени, определить

последовательности работ, которые могут задержать выполнение

плана к намеченному сроку (критический путь), и, таким образом,

рекомендовать лицу принимающему решения (ЛПР) оперативно

предпринять необходимые меры. Такова система сетевого

планирования и управления, ориентированная на критерий времени.

Наряду с этим, существуют сетевые графики, которые

ориентированы на сокращение стоимости работ.

С е т е в а я м о д е л ь может быть представлена данными,

которые являются детерминированными, или данными, отражающими

неопределенность тех или иных параметров. Соответственно,

различают системы сетевого планирования и управления с

детерминированными и вероятностными моделями. В зависимости от

числа технологически не связанных комплексов работ, отражаемых в

модели, различают односетевые и многосетевые модели. В

зависимости от характера и числа целей системы делят на

одноцелевые и многоцелевые.

Блок-схема алгоритма сетевого планирования в «работах»

представлена в приложении 6.

2.13. SWOT-АНАЛИЗ

SWOT (СВОТ) - метод - сила (strength), слабость (weakness),

возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является подходом,

позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней

среды. Применяя этот метод, удается установить линии связи между

силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними

угрозами и возможностями.

На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и

возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности);

СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен

рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,

которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения

организации [4].

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние

сильные стороны (S)(достоинства,

выделяющие фирму среди

конкурентов):

Потенциальные внутренние слабости

(W)(слабые стороны, подлежащие

исправлению, чтобы конкуренты не

могли обратить их в свои

преимущества):

1. Высококвалифицированный

персонал

2. Накопленный опыт

3.Новейшее производственное

оборудование

4. Гибкое ценообразование

5. Высокое качество продукции

и услуг

6. Четко сформулированная

стратегия

1. Недостаточные маркетинговые

исследования

2.Неразвитая система продвижения

товара на рынок

3. Слабое прогнозирование

4. Недисциплинированность

вспомогательных рабочих

Потенциальные внешние

благоприятные возможности (O):

Потенциальные внешние угрозы (T):

1. Рост платежеспособного

спроса

2. Уход с рынка мелких

конкурентов

3. Возможность обслуживания

дополнительных групп

потребителей

4. Благоприятный сдвиг в курсах

валют

5. Ослабление нестабильности

бизнеса

6. Расширение диапазона

возможных услуг

1. Нестабильный спрос вследствие

нестабильной финансовой

ситуации

2. Неплатежеспособность

физических и юридических лиц в

регионах РФ

3. Ослабление роста рынка,

неблагоприятные демографические

изменения

4. Изменение вкусов и

потребностей покупателей

5. Ожесточение конкуренции

Рис. 2.6. Матрица SWOT.

Примечание. Списки возможностей, сильных сторон, угроз и

слабых сторон целесообразно составить, используя метод "мозгового

штурма" или метод 635. Для упорядочения списков желательно

провести АВС-анализ. Затем, распределив конкретные возможности,

сильные и слабые стороны, а также угрозы по функциональным

подразделениям предприятия, необходимо провести АВС-анализ

задач.

Вырабатывая стратегии по получению отдачи от возможностей

во внешней среде, преодолению в организации слабостей,

использования силы организации для устранения угрозы, следует

помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою

противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать

угрозой, если ее использует конкурент.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT

важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь

оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию

организации.

ОБЩАЯ СХЕМА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

1) Создание рабочей группы и формирование плана работ.

Для проведения работ по стратегическому анализу и выбору

направлений реструктуризации бизнеса создается рабочая группа. В

состав группы входят ведущие менеджеры. Рабочей группой

определяется горизонт планирования – предполагаемый срок

реализации новой модели деятельности предприятия (фирмы).

2) Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных

возможностях фирмы (в формате SWOT).

Рабочая группа указывает в формате SWOT факторы внешней

среды и внутреннего потенциала фирмы, влияющие на успешную

конкуренцию на рынке. Далее руководителем группы составляется

полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы

внешней среды, сильные и слабые стороны фирмы. Членами группы

обсуждается список факторов по каждой позиции SWOT с

применением АВС-анализа для определения значимости каждого их

факторов по выбранному критерию оценки. Руководитель группы

усредняет предлагаемые группой значения каждого из факторов и

выполняет окончательное ранжирование факторов.

3) Определение приоритетов развития фирмы и объектов

реформирования на планируемый период.

Сопоставляются возможности внешней среды с сильными и

слабыми сторонами фирмы посредством последовательного анализа

факторов возможностей и устанавливаются (или не устанавливаются)

связи с сильными и слабыми сторонами фирмы. Формируется

промежуточный отчет. Менеджер, подтверждающий связь (влияние

фактора) дает обоснование своему решению в виде комментария или

меморандума. Формируется «Отчет о результатах стратегического

SWOT-анализа».

SWOT-анализ должен быть адаптирован к изменяющимся

ситуациям и проводится совместно с ситуационным анализом в

синхронном режиме.

В свою очередь изменение ситуаций на предприятии и во

внешней среде при взаимодействии сильных и слабых сторон с вновь

открывающимися возможностями и новыми угрозами требует

постоянной и серьезной работы по SWOT-анализу. Поэтому

целесообразно проводить углубленный SWOT-анализ, делегируя

полномочия на уровень среднего звена управления, где сильные и

слабые стороны могут подвергаться Парето- причинно-следственному

анализу и выработке «сильных» решений, связанных в

альтернативным выбором стратегий развития предприятия (фирмы).

2.14. Матрица Бостонской консультативной группы

В основе матрицы бостонской консультативной группы (БКГ),

или «матрицы роста/доли рынка» лежит модель жизненного цикла

товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит

четыре стадии: выход на рынок (товар-"подросток"), рост (товар-

"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака").

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются:

отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным

снижением [17].

Распределение ресурсов (финансовых, информационных и

материально-технических) между утвержденными программами

хозяйственной деятельности, реализующими стратегии

функциональных и производственно-сбытовых подразделений

фирмы, является заключительным этапом процесса стратегического

планирования и, соответственно, принятия инвестиционного решения.

Корпорация же, таким образом, представляет собой "портфель"

направлений бизнеса (или ассортимент продуктов, услуг),

характеризующихся различными темпами роста и конкурентной

позицией на рынке. Отсюда, оценка, или классификация

стратегических хозяйственных центров (СХЦ), производится по

потенциальному росту и доле рынка. Таким образом, выделяются

СХЦ четырех категорий: 1) с высокими темпами роста и значительной

долей рынка; 2) с высоким потенциалом роста - низкой долей рынка;

3) с низкими темпами роста - высокой долей рынка; 4) с низким

потенциальным ростом - низкой долей рынка [25].

БКГ - портфельная матрица "доля рынка - рост рынка", в основе

которой лежат концепции кривой опыта (накапливания опыта

производства новшеств, когда совокупные издержки сокращаются при

удвоении количества нововведений, например на 29 % по данным

Industrial Marketing. 1982. May. P. 58.) и жизненного цикла продукта

(рис. 2.7). Оценка темпов роста во многом основывается на концепции

"жизненного цикла продукции". Портфель "рост рынка - доля рынка"

позволяет проводить анализ продуктов предприятия с целью

разработки в последующем специфических стратегий.

Если же мы противопоставим оба этих критерия в матрице, то

получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых

могут быть позицированы отдельные стратегические бизнес-единицы.

Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о

потенциалах успеха предприятия [27]. Другими словами, по каждому

сегменту можно провести Парето- и причинно-следственный анализ

по критерию «эффект-затраты». При этом с позиций логистики этот

критерий распространяется на всю интегрированную логистическую

систему.

Другим важным методом портфельного анализа, сочетающегося

с Парето-, причинно-следственным анализом, является

функционально-стоимостной анализ, последовательность реализации

которого подробно излагаются в фрагменте 8 комплексной деловой

игры (см. ниже) и в приложении 5.

Подростки

везды

Бедные

Собаки

( собаки)

енеж ны е

Коровы

( дойные

коровы)

низкая

Относительная

доля ры нка

высокая

высокий

низкий

Рост

ынка

Рис. 2.7. Портфельная матрица "доля рынка - рост рынка".

Относительная доля рынка определяется как отношение

рыночной доли предприятия к рыночной доле рыночного лидера (в

процентах).

Рыночный рост определяется как отношение прогнозируемого в

плановом периоде дополнительного прироста емкости рынка к

емкости рынка в предыдущем периоде (в процентах). Высокий прирост

емкости рынка ускоряет эффект кривой опыта и ведет к

значительному снижению затрат на единицу продукции.

В соответствии с моделью "жизненного цикла" наиболее

желательной для предприятия последовательностью перехода

продукции из одной категории в другую является следующая: из

второй в первую, затем в третью и, если нельзя избежать, - в

четвертую, т.е. последовательность, соответствующая возникнове-

нию, росту и зрелости рынка определенной продукции.

Распределение бизнес-единиц по четырём стратегическим

сегментам показывает, насколько сбалансированы производственная

и сбытовая программы предприятия. Графическое представление в

случае регулярного проведения портфельного анализа показывает,

произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или

позитивные для предприятия изменения.

Портфель предприятия - это совокупность относительно

самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических

единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого

руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную

деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и

перспективные ее направления или сокращение и прекращение

инвестиций в неэффективные проекты [17].

Обычно процесс портфельного анализа идет по следующей

схеме:

I. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции)

разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача

идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна,

особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица

должна:

a) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения

предприятия;

b) иметь своих потребителей и конкурентов;

c) руководство бизнес-единиц должно контролировать ключевые

факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия

призваны решать, что собой представляет бизнес-единица: отдельную

фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или

отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии

структуры управления. На предприятиях с функциональной структурой

управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый

ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной

единицей является хозяйственное подразделение.

II. Определяется относительная конкурентоспособность этих

бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При

этом разные консультационные фирмы предлагают различные

критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-

единиц на этих рынках.

III. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-

стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются

в однородные группы.

IV. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений

предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии,

соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

На основе такого сравнительного анализа возможно принятие

решений о корректировке бизнес-стратегий.

Поскольку графические изображения лучше воспринимаются

персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактическими

позициями стратегических бизнес-единиц представить в портфельной

матрице и их целевые позиции так, чтобы определить, какие

продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и

какие стратегические направления наметить для остальных групп.

Все четыре портфельные категории можно проанализировать с

точки зрения доходности (денежных потоков, табл.2.5).

Таблица 2.5

Анализ денежных потоков

Относительная

доля рынка

Денежный поток

Звезды

Поступления +

Выплаты - -

Денежные коровы

Поступления + +

Выплаты -

Высокая

Денежный поток

Денежный поток + +

Подростки

Поступления +

Выплаты - -

Бедные собаки

Поступления +

Выплаты - (-)

Низкая

Денежный поток - Денежный поток 0 (-)

Стратегические бизнес-единицы предприятия необходимо

позиционировать в отдельных стратегических сегментах

«портфельной матрицы». Эту задачу можно решить на одном из

внутрифирменных семинаров менеджеров.

После краткого введения менеджеров, в проблему

«портфельного анализа» целесообразно отобрать от 4 до 6

продуктов, как уже имеющих успех на рынке, так и проблемных и

новых, и позиционировать их в отдельных стратегических сегментах

матрицы. По результатам работы отдельных групп организуются

дискуссии. В заключение семинара менеджерам дается возможность

обсудить различные подходы к анализу и разработать новые

стратегии для продуктовых групп.

В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизненного

цикла и рыночным положением продуктовые группы разделяют на

определенные портфельные категории:

a) Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с

относительно низкими рыночными долями и низким покaзaтeлeм

рыночного роста. Продукты-подростки следует более детально

проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно

внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком.

б) Звезды. Продукты-звезды имеют относительно большую

рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они

обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии

насыщения. Такие продукты относятся к важнейшим для предприятия,

ибо обеспечивают его будущее.

в) Денежные коровы. Эта продуктовая группа обладает

относительно высокой рыночной долей, однако, незначительными

шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или

уже стагнирующих, либо даже свертывающихся рынках.

г) Бедные собаки. Это продуктовые группы с

незначительными рыночными долями и низкими показателями

рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не

представляют интереса, поскольку не обладают значительным

рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных

преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю

стагнирующих и свертывающихся рынков.

Руководство предприятия должно помнить о том, что после

внедрения нового продукта он проходит последовательно через все

стратегические сегменты. Продукты-подростки должны превратиться в

«Звезды», затем стать «Денежными коровами» и, наконец, «Бедными

собаками» и уйти с рынка.

Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значение

отдельных продуктовых групп, можно предложить кружками с

определенным диаметром, соизмеримым с долей каждой продуктовой

группы в обороте предприятия, обозначить позиции продуктовых групп

в стратегических сегментах. Результат «портфельного анализа»

может выглядеть, как представлено на рис. 2.9.

Подростки

Звезды

Денежные

коровы

высокая

Относительная

доля

ынк

низкая

высокий

низкий

Рост

рынка

Бедные

собаки

Рис. 2.9. Пример результата «портфельного анализа».

Чем быстрее с течением времени отдельные круги

перемещаются в зону «Бедных собак», тем больше опасность для

предприятия быть вытесненным с рынка. После проведения

«портфельного анализа» руководство и менеджеры могут сразу

оценить, насколько велика угроза для существования предприятия.

Если «продуктовый портфель» предприятия разбалансирован,

необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса между

отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно

разработать и реализовать новые стратегии.