Землянский А.А. и др. Применение деловых игр в разработке управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

Например, как вариант, АВС-анализ решений, подлежащих

реализации, предусматривает следующую их группировку: А-решения

со сроком реализации до 1 месяца, В - до 1 года, С - свыше 1 года.

Или, другой вариант, - это группировка клиентов: А-клиенты (самые

важные для целей выживания предприятия), В-клиенты (для

процветания предприятия), С-клиенты (для придания "лоска"

предприятию), т.е. последние позволят извлечь дополнительную

прибыль для придания "лоска".

АВС-анализ задач, распределенных по службам, отделам

предприятия и отдельным руководителям и исполнителям, позволяет

оценить степень важности задач в достижении стратегических и

оперативных целей предприятия. Другими словами, прежде всего,

деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована

при помощи АВС-анализа [27].

Может быть рекомендован следующий порядок выполнения

АВС-анализа задач:

А. Составление списка всех видов деятельности на

соответствующий плановый период (например, в один месяц).

Б. Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их

стоимостной оценке для достижения установленных целей.

В. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии

с АВС-шкалой.

Г. Проверка личного временного графика с точки зрения

соответствия важности задач и запланированного на них времени.

Д. Корректировка временного графика в соответствии с

установкой на А-, В- и С-задачи.

2.4. XYZ- анализ

Наряду с соотношением количества и стоимости, исследуемым

при АВС-анализе, для оценки показателей объемов могут

применяться и другие критерии, например, структура потребления

материалов, сырья, комплектующих, условия по закупке и точность

прогноза. Для этого удобно использовать XYZ-анализ [27].

Таблица 2.1

XYZ-анализ структуры потребления материалов

Материал Структура потребления

X Потребление носит постоянный характер

Y Потребление имеет тенденции к повышению или

понижению либо подвержено сезонным колебаниям

Z Потребление носит нерегулярный характер

Таблица 2.2

Мероприятия по закупке

Материал Условия закупки

X Происходит синхронно процессу изготовления

Y Создание запасов

Z Индивидуальные заказы по закупке материалов

Таблица 2.3

Материал Точность прогноза

X Высокая точность прогноза

Y Средняя точность прогноза

Z Незначительная точность прогноза

Результаты АВС- и XYZ-анализа можно комбинировать. Так,

если мы объединим данные о соотношении количества и стоимости

АВС-анализа с данными о соотношении количества и структуры

потребления XYZ - анализа, то получим ценные инструменты

планирования, контроля и управления для системы обеспечения

материальными, информационными и финансовыми ресурсами.

Комбинация по группам А, В, С и X, Y, Z соответственно может

быть представлена такими показателями, как высокая, средняя и

низкая потребительная стоимость материалов и высокая, средняя и

низкая (незначительная) степень надежности (точности) прогноза

потребления.

Комбинированный анализ помогает лучше понять процессы,

происходящие в системе обеспечения производства материалами, и

делает более точным планирование и контроль, повышает гибкость

управления системой снабжения и производством.

2.5. Метод конкретных ситуаций

Метод конкретных ситуаций (анализ конкретных ситуаций) -

групповой метод выработки решений. Предусматривает рассмотрение

ситуации и выработку решений в группах по 2-3 человека в течение

10-15 мин. После чего группы выступают с предложениями для

общего обсуждения и подведения итогов (председательствующим,

аналитической группой, экспертной группой). Метод отличается

простотой реализации его выполнения. Эффективность метода

повышается при сочетании с "мозговым штурмом", методом 635, АВС-

анализом и целевой установкой для участников ("деревом целей").

Целесообразно ситуации "привязывать" к этапам жизненного цикла

продукта, технологии, стратегической бизнес-единицы,

подразделения, фирмы в целом, канала распределения,

логистической сети, функции. Рассмотрение конкретной ситуации

(сбоя, отказа, отклонения от плановых показателей) необходимо

увязывать с целями и стратегиями, выработанными в ходе

стратегического планирования, а также с ситуациями, возникающими

в смежных подразделениях, областях деятельности предприятия.

Другими словами, необходим системный подход к анализу любой из

ситуаций.

2.6. Метод разыгрывания ролей

Метод разыгрывания ролей предполагает игровое исполнение

участниками той или иной роли в организации (главного руководителя,

его заместителей, начальников отделов, исполнителей среднего и

низшего звена, лидеров и их последователей и т.д.), при этом цель

использования данного метода - отладить выполнение

функциональных обязанностей в рамках имитируемой роли.

Важными направлениями применения метода могут быть -

установление индивидуальной ответственности каждого работника в

условиях меняющейся окружающей среды и адаптации предприятия к

ней, а также в условиях горизонтальной и вертикальной ротации

участников ДИ по ролям привить навыки работы в смежных областях

деятельности организации (смежных специальностях).

Эффективность этого метода повышается, если его сочетать с

системой РИНГИ (см. ниже), методом "конкретных ситуаций",

"деревом целей", АВС-анализом задач.

2.7. Метод "Дерево целей"

Идея метода "дерева целей" впервые была предложена

У.Черменом [13] в связи с проблемами принятия решений в

промышленности.

Словосочетание "дерево целей" подразумевает использование

иерархической структуры, полученной путем разделения глобальной

цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные

составляющие, которые можно назвать подцелями нижележащих

уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями.

При использовании метода "дерева целей" в качестве средства

принятия решений часто вводят термин "дерево решений". Используя

"дерево" для выявления и уточнения функций управления говорят о

"дереве целей и функций". При структуризации тематики научно-

исследовательских организаций удобно пользоваться термином

"дерево проблемы", а при разработке прогнозов - термином "дерево

направлений развития" (или "дерева прогнозирования развития"). Еще

одно определение - "прогнозный граф".

Удобным инструментом исследования целей является

древовидный граф - "дерево целей" (рис. 2. 1).

Цель 1

ель 1.1

Цель 1.2

ель 1.1.1

Цель 1.1.2 Цель 1.2.1

Цель 1.1.1.2

Цель 1.1.2.1

Цель 1.1.1.1

Цель 1.2.2

Цель 1.2.2.1

Цель 1.2.1.1

Рис. 2.1. Фрагмент дерева целей

Построение дерева целей осуществляется по уровням

управления. Декомпозиция дерева глобальной цели на подцели

осуществляется по следующим правилам: общая цель, находящаяся в

вершине графа, должна содержать описание конечного результата.

Далее при развертывании общей цели в иерархическую структуру

исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего

уровня является необходимым и достаточным условием достижения

цели предыдущего уровня. При формулировке целей разных уровней

необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их

получения; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от

друга и невыводимые друг из друга; фундамент дерева целей должны

составлять задачи, представляющие собой формулировку работ,

которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее

установленные сроки.

2.8. Метод морфологического анализа

В систематизированном виде методы морфологического анализа

сложных проблем были разработаны швейцарским астрономом

Ф.Цвикки. Метод морфологического анализа (ММА) [3, 7, 14] состоит в

том, чтобы рассмотреть все мыслимо возможные параметры системы,

ее связи и взаимодействия.

В экономике система рассматривается как целеустремленная, и,

следовательно, данный подход к анализу предполагает взвешивание

параметров системы на "дереве целей", критериях оптимизации

параметров системы. Удобным инструментом такого взвешивания

является «матрица-ящик» и соответственно метод имеет также

названия морфологической матрицы (таблицы) и морфологического

ящика. В матрице по столбцам, например, могут располагаться идеи

или тенденции, а по строкам - функции и стоимость последних при

реализации той или иной идеи.

Таблица 2.4

Морфологическая матрица

РЕШЕНИЯ (ИДЕИ)

Функции

(затраты)

1 2 3 4 5 6 7

III

VII

профил

В матрице строится "профиль" (ломаная линия), проходящий по

клеткам матрицы с минимальными затратами на реализацию

конкретной идеи по той или иной функции. Профиль отражает

суммарные затраты в системе. Следует заметить, что профилей

может быть построено несколько после проверки на реализуемость и

экономичность каждой идеи. Окончательный выбор решения основан

на профиле, соответствующем указанным требованиям.

"Морфологический ящик" может быть использован как для

принятия решений по критерию минимум затрат, так и по критерию

максимум выручки, минимум ошибок (сбоев, отказов, например, в

логистической цепи), а также для прогнозирования. Эффективным

является комплексное применение этого метода и метода сценариев.

Возможна также увязка этих двух методов прогнозирования с методом

Дельфи и сетевого планирования, как комплекса определения

прогнозных параметров (альтернативных путей развития предприятия,

вариантного выбора стратегий).

2.9. Синектика, методы Дельфи и согласования решений

(система РИНГИ)

Синектика – (разнообразие мозгового штурма), метод

направленный на поиск путей выхода из тупиковых ситуаций.

Синектическая группа обсуждает тупиковую ситуацию (например,

регулярные убытки, связанные с отказами в реализации концепции

"точно в срок") и предлагает руководству пути выхода из такой

ситуации.

Целью синектики является – направить спонтанную

деятельность мозга и нервной системы на исследование и

преобразование ситуации.

Синектика проводится в следующей последовательности.

1. Тщательно подбирается группа специалистов в качестве

самостоятельного «отдела разработок».

2. Этой группе предоставляется возможность попрактиковаться в

использовании аналогий (прямых аналогий, символических,

фантастических аналогий) для ориентирования спонтанной

активности мозга и нервной системы на решение предложенной

проблемы.

3. Группе передаются сложные проблемы, которые не может

решить основная организация, с предоставлением достаточного

времени для их решения.

4. Результаты работы группы представляются основной

организации для оценки и внедрения.

Группа синектики должна состоять из двух-трех приглашенных со

стороны специалистов, представляющих разные профессии или

научные дисциплины, и трех работников различных отделов основной

организации. Критериями отбора специалистов для этой группы

служат гибкость их мышления, диапазон знаний и практического опыта

(предпочтительно специалисты, менявшие свои профессии или

специальности), возраст от 25 до 40 лет и контрастность

психологических типов. Выбору предшествует длительное

наблюдение за поведением в разговорах, за способностью

включаться в работу уже имеющихся синектических групп. Новой

группе предоставляются отдельные помещения.

Последовательность решения:

a) проблема, как она задана – формулировка проблемы, данная

основной организацией;

b) «очищение» от очевидных решений;

c) превращение необычного в привычное;

d) проблема, как она понята;

e) формулировка наводящих вопросов.

Если аналогии становятся слишком абстрактными, дискуссия

направляется в русло «проблемы, как она понята». Аналогии

используются для того, чтобы «превратить привычное в необычное».

Применение

Синектика может быть использована только на промежуточных

этапах планирования (проектирования), т.е. для исследования

проблемы, реальность которой уже была предварительно доказана

или для получения решения, которое будет внедряться другими,

задача синектики – выявить общее решение некоторой проблемы.

В группе синектики не должно быть косно мыслящих людей и

были тщательно уравновешены опыт и индивидуальные особенности

членов группы.

Большинство синекторов прекращают деятельность после

нескольких лет работы, возможно потому, что она оказывает

разрушающее воздействие на их нервную систему.

Синектика дает хорошие результаты при наличии сильного

руководителя.

Группа обученных синекторов, работающих полный рабочий

день, способна в течение года найти приемлемые решения примерно

4 небольших и 2 крупных проблем. И это важные для сущестования

организации проблемы.

ЛИКВИДАЦИЯ ТУПИКОВЫХ СИТУАЦИЙ В СИНЕКТИКЕ

Цель – найти новые направления поиска, если очевидная

область поиска не дала приемлемого решения.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Правила преобразований, которым можно подвергнуть

имеющееся неудовлетворительное решение или какой-либо его

части:

• использовать по другому;

• приспособить;

• модифицировать;

• усилить;

• ослабить;

• заменить;

• перекомпоновать;

• объединить;

2. Использовать синонимы (например, «доставка груза должна быть

выполнена», «отправка совершена», «груженая ездка выполнена» и

т.д.), что сразу же подтолкнет на целый ряд возможных решений

общей проблемы, например, выражение «груженая ездка

выполнена» может навести на мысль об оптимизации работы

подвижного состава, а «отправка совершена» - на мысль об

использовании графиков доставки.

3. Поиск новых взаимосвязей между частями имеющегося

неудовлетворительного решения. Используется матрица для

исследования того, какое влияние оказывает связь каждой части

проекта со всеми остальными ее частями или с другими аспектами

проблемы. Можно использовать перечень признаков той или иной

связи для поиска вариантов каждого из основных свойств

создаваемого проекта.

4. Переоценка проектной ситуации. Испытывая затруднения,

проектировщик пишет предложение, с заменой в нем каждое слово

синонимом. Или использует метод «почему-зачем-отчего». Как

вариант следующий метод – во-первых, записываются условия,

позволяющие реализовать решение, и, во-вторых, – последствия,

которые возникнут при отсутствии решения. Или возможно

применить прием неоднократного возврата к первичной

функциональной потребности, например, к концепции «точно в

срок», подстраивая под нее организационно-функциональные

структуры управления, методы выработки групповых решений,

критерии оптимизации и т.п.

Можно использовать наводящие вопросы:

• экономические с применением принципа Парето для

оптимизации прибыли в соответствии с диапазоном возможностей и

обобщением преимуществ;

• смысловые с ответом на вопрос: сможем ли мы написать книгу,

монографию, доклад?

• практические (что мы получим, занимаясь этим?);

• технические (что надо знать, чтобы спроектировать завод?);

• использование достижений других дисциплин (какие новые

средства или методы можно применить? Какие идеи можно найти в

других исследованиях?);

• оценка тенденций (какие выводы можно извлечь из истории

предмета?);