Землянский А.А. и др. Применение деловых игр в разработке управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

Роль администратора ДИ (частично) перекладывается на ППО

ПК, при этом функциональные обязанности по общему управлению и

координации работы групп игроков остаются за Руководителем ДИ.

Схема (рис. 1.2) включает, не считая первые три позиции как и

при проведении ДИ в «ручном» варианте, следующее: окончательные

варианты решения проблемы; первоначальные варианты решения

проблемы; ввод информации о вариантах решения проблемы;

количественная оценка вариантов; отображение оценок вариантов

решения проблемы; результаты игровой имитации, экспертные

оценки, оценки соблюдения правил судейства; рекомендации по

совершенствованию деловой игры.

Современные разработки ДИ включают структуры игрового

комплекса, представленные в работе [21], где предусмотрено

следующее:

1. Описание и усвоение ролей участников в рамках имитируемой

системы.

2. Процедура оперативного управления ходом ДИ – с участием

Руководителя игры и его помощников (игротехников, психологов и

др.).

3. Наличие "Провокаторов" для повышения эмоционального

игрового напряжения участников ДИ - оппонентов, критиков и др.

4. Эксперты для оценивания игровых программ, решений,

конкурсов.

5. Варианты внешней социально-экономической среды.

Таким образом, общая структура игрового комплекса

приобретает следующий вид (рис. 1.3), где отображены основные

элементы структуры, присутствующие в ДИ.

Каждая из составляющих общей структуры игрового комплекса

выполняет специфические функции. Так, например, особая роль

Руководителя (администратора) игры состоит в умении "видеть поле

игры", оптимизируя поведение игроков в рамках творческого игрового

общения и, при наличии игровой дисциплины, позволяющей в целом

сохранить целевую направленность.

Группа обеспечения ДИ готовит все необходимое (помещение,

реквизиты, технику и пр.) для создания участникам ДИ условий,

способствующих максимальному раскрытию их творческого

потенциала.

Эксперты оценивают содержание конкурсных докладов,

программы участников, активность их действий, фиксируют

рациональные приемы игроков, а также выдвигаемые идеи и

технологии их реализации. Они могут быть приглашены извне или же

избраны из состава участников игры. Работа участников ДИ в качестве

экспертов предполагает получение ими навыков разработки системы

оценок, анализа, принятия решений в условиях наличия множества

альтернатив и необходимости выбора.

Рис. 1.3. Общая структура делового комплекса.

Лидер группы организует обсуждение, выслушивает

высказывания каждого участника, выбирает рациональные суждения и

сводит их в единый комплекс в виде программы, доклада, мнения

группы.

Провокация участников игры - довольно распространенный

прием в игровой практике. Наиболее предметно роль "провокатора"

высвечивается в процедуре "черного" оппонирования, когда

специально подготовленный для этой роли участник игры

высказывает крайне негативные суждения по тому или иному поводу.

Возможны также провокации в виде дополнительных вводных со

стороны Руководителя игры, которые резко меняют игровые цели или

же заставляют игроков взглянуть на тот или иной объект игрового

комплекса с противоположных, по отношению к существующей,

позиций. “Провокаторы” вводятся в игру по мере достижения игроками

определенной «квалификационной» зрелости по рассматриваемой

ситуации.

Особо следует отметить комплектацию ГЭ, при этом к первой

подгруппе следует отнести экспертов, имеющих большой опыт работы

в конкретной системе управления и хорошо разбирающихся в

особенностях возникновения и причинах реальных проблем, а также

способных давать квалифицированную оценку явлениям (процессам),

протекающим в системе. Вторая подгруппа формируется из числа

специалистов в области научного управления, системного анализа.

Тесное взаимодействие, взаимопомощь и взаимное обогащение

знаниями членов подгрупп экспертов позволяет существенно

повысить эффективность игровой экспертизы.

Членами второй подгруппы экспертов могут быть «внешние»

консультанты и эксперты, когда последние могут непосредственно

участвовать в игре. Это могут быть также творческие группы,

временно выделенные из различных производственных

подразделений, а также группы системных аналитиков,

организованных для оказания содействия членам первой подгруппы.

При подборе членов ЭГ важно учитывать такие характеристики,

как компетентность, конформизм, креативность (способность решать

творческие задачи), отношение к экспертизе, аналитичность и широта

мышления, конструктивность мышления, самокритичность эксперта

при самооценке степени своей компетентности.

В учебных ДИ преподаватель, являясь Руководителем ДИ,

передает свои полномочия студентам (игрокам). В целом его же

руководящая роль сводится к минимуму. Он должен удерживаться от

предложений своих вариантов решения и оценивать действия

студентов в ходе работы, в частности, с ППО, используемым в ходе

проведения ДИ. Вмешательство Руководителя в работу игровых

подгрупп студентов сводится лишь к регулирующей функции.

Руководитель ДИ (не более 30 мин.) инструктирует игротехников,

после чего игротехники консультируют участников игры на их "рабочих

местах" во время выполнения ими вводных заданий.

Игровой эпизод содержит следующие действия:

♦ распределение игроков по командам и организация их "рабочего

места";

♦ вводное сообщение о целях, задачах и процедурах игры;

♦ консультирование игроков при изучении ими текстов вводной.

В отведенный период времени каждая подгруппа готовится к

общему обсуждению, т.е. к концептуальному представлению своего

варианта решения задачи.

Распределение игроков по командам осуществляется заранее. В

водном сообщении Руководитель ДИ определяет цель игровой

деятельности команд, кратко характеризует игровую ситуацию,

сообщает о стартовых возможностях игроков и о путях достижения

цели. Далее игрокам предлагается прочитать "вводные" и задать

вопросы.

Правила судейства основываются на учёте и оценке

следующих элементов поведения участников в игре:

1. Активность.

2. Дисциплинированность.

3. Соблюдение процедурных правил игры.

4. Соблюдение регламента.

5. Соблюдение общих правил поведения участников.

В процессе игры (как вариант) по каждому ее элементу

арбитражем проставляются оценки по пятибалльной системе. Оценка

"1" или "2" по любому из этих показателей сопровождается

исключением участника из игры и переводом его в категорию

технических работников для оказания помощи игротехникам в

обработке данных. Участник игры, не выполняющий указанных

требований к его поведению в ДИ, предупреждается в устной форме с

указанием требования, по которому он неудовлетворительно работает

в игре, и проставляется штрафной балл.

В состав игровой документации, необходимой для

проведения игры, как минимум, должно входить:

1. Экспертный лист (приложение 7) выдается каждому участнику.

2. Правила судейства. Выдаются каждому звену ГЭ (по одному

экземпляру), ГС (один экземпляр), руководителю (один экземпляр) и

каждому члену арбитража.

3. Инструкции (права и обязанности) участникам игрового

комплекса. Выдаются соответственно участникам игры (каждому звену

ГЭ), руководителю ГЭ, ГС, арбитражу, администратору (по одному

экземпляру).

4. Последовательность операций в игре (алгоритм). Выдается

всем участникам по одному экземпляру.

5. Контрольные вопросы (по желанию составляются

администратором). Выдаются каждому звену ГЭ, руководству, ГС и

каждому члену арбитража.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ИГРОВЫХ

СИТУАЦИЙ

По мере расширения сферы стратегического планирования,

разработки инновационных проектов и других систем проектирования,

усилилась роль методов принятия решений в группах: проблемно-

целевых, проектных, функционально-стоимостного анализа, кружках

качества и т.п. В практике зарубежного корпоративного управления,

прежде всего, в передовых корпорациях, появился термин "рой малых

групп" удовлетворяющий потребности менеджмента в реализации

многочисленных предпринимательских идей. Важную роль в

групповых формах принятия решений занимают такие методы, как

деловые игры, метод мозгового штурма, синектические группы, метод

разыгрывания ролей, метод конкретных ситуаций, метод 635 и др.

Существенное значение в групповых методах имеет создание

конкурентной среды между несколькими группами (звеньями) при

разработке конкретного проекта. Дух состязательности обеспечивает

соответствующее качество проектных решений.

В ДИ, где производится оценка компетентности участников игры

(поэтапная и итоговая), результатом такого группового способа

принятия решения является не только «итоговый документ» по

решению проблемы, но и аттестация сотрудников по части их

способности генерировать плодотворные идеи в системе

стратегического планирования (управления), научных исследований и

опытно-конструкторских разработок, прогнозирования будущего. Такой

подход к применению групповых методов позволяет сформировать

эффективную творческую и властную команды, способные обеспечить

предприятию, в частности АТП, устойчивую конкурентоспособность на

рынке товаров и услуг. В этом состоит один из важнейших элементов

целесообразности применения групповых методов в системе

стратегического управления: анализа стратегических ситуаций,

формирования стратегических целей, стратегий фирмы и ее

подразделений, распределения стратегических решений и

формирования стратегических бюджетов, проведения портфельного

анализа, определения «сильных» и «слабых» сторон предприятия, его

возможностей и оценке потенциальных угроз.

Нмаловажную роль методы групповых решений играют и для

решения задач текущего характера, формирования текущих

бюджетов, ситуаций, связанных с осуществлением контроля и

регулирования производственных и управленческих процессов.

Известно, что рассматриваемые методы широко используются

также в системе управления персоналом: набор кадров, аттестация

(оценка) персонала, а также внутрипроизводственное обучение. При

этом групповые методы рассматриваются как система взаимной

поддержки, взаимодополнения во всей системе связей и

взаимодействия, обеспечивающие синергический (системный,

целостный) эффект. В целеустремленной системе, каким является, в

частности, АТП, применение рассматриваемого подхода к принятию

решений, создает предпосылки устойчивого его функционирования в

условиях рыночной конкуренции.

Согласно вышеизложенному ДИ представляется эффективным

инструментом выработки управленческих решений лишь в том случае,

если она в сочетании с другими методами прогнозирования и

принятия групповых решений является комплексным методом. На

разных этапах игрового эксперимента используется целый ряд

методов, которые в наибольшей степени подходят к рассматриваемой

в игре ситуации (например, мозговой штурм, АВС-анализ, SWOT-

анализ др.). Эффективность совокупности методов существенно

повышается, если они соответствующим образом встраиваются в

упорядоченные процедуры такие, как:

¾ "Маркетинговый цикл" (Приложение 1);

¾ "Ситуационный анализ" (Приложение 2);

¾ "Стратегическое планирование на предприятии (стратегическое

управление)";

¾ "Последовательность составления плана маркетинга";

¾ "Инновационное проектирование";

¾ "Оценка проектов" (Приложение 4);

¾ "Бизнес-планирование";

¾ "Проведение функционально-стоимостного анализа" (с

указанием последовательности действий);

¾ "Расчет годового ущерба (риска) и разработка мер по

предупреждению ущерба (снижению уровня риска);

¾ «Проведение реинжиниринга бизнес-процессов» (с сохранением

заданной последовательности работ).

В целом упорядоченный процесс выработки управленческих

решений - это центральный пункт эффективного планирования на

предприятии (в логистических структурах). Игровая же форма

принятия решений (выигрыш, состязательность и т.п.) повышает

уровень мотивации лиц, принимающих решения, и конкурсный отбор

проектов.

2.1. Метод "мозгового штурма"

Лозунг метода: "Все идеи достойны внимания!".

Метод предполагает два этапа: этап набора идей (проблем,

решений) и этап обсуждения идей .

Правила метода:

1. Решается только одна проблема, никто не имеет права

высказываться не по данной проблеме.

2. Краткая формулировка проблемы, без деталей, фиксируется (как

вариант, записывается на доске или отображается на экране).

3. Не допускается никакой критики участника ДИ, проводится

только критический анализ высказываемых идей, при этом излагаются

только конструктивные предложения (кандидатура ответственного,

сроки реализации, затраты ресурсов, степень важности).

4. Приветствуются высказывания с добрым юмором,

культивируется отношение доброжелательности друг к другу.

5. Предложения не поясняются, ссылки не приводятся.

Аргументация допускается только в крайних случаях и только по

требованию Руководителя ДИ (Председателя арбитража).

6. Высказывается каждый из присутствующих на ДИ.

Примечание. Возможен циклический опрос участников на этапе

генерации идей, установления ответственных, сроков, степени

важности, формирования "дерева идей" или проблем, стратегий и

критериев оценки предложений, идей, оценки тенденций.

7. Предложения, по которым достигнуто соглашение, фиксируются

(при этом возможно установить и минимально допустимое число

воздержавшихся).

Примечание. Такой вариант достижения соглашения возможен

с применением процедуры разделения проблемы на причины ее

порождения ("дерево проблем") или цели на подцели ("дерево целей"),

а также установления факта точной (персональной)

ответственности за каждую из причин или подцель. Это же

положение относится и к "дереву стратегий" или "дереву

критериев", "работам" (событиям) в сетевом планировании.

8. Предложения, по которым соглашение не достигнуто,

переносятся на очередное заседание.

2.2. МЕТОД 635

Метод 635 - письменный вариант метода "мозгового штурма"

(правила метода см. выше: "Мозговой штурм"). Для данного метода

первая цифра - "6" означает, во-первых, наличие 6 игроков в группе

анализа (лиц, принимающих решения), во-вторых, это 6 страниц

бумаги для каждого игрока и, в-третьих, 6 циклов записей по 3

предложения (средняя цифра метода). Записываются идеи,

проблемы, цели, факторы, из которых (т.е. циклов записей) первая

запись производится в "свой" лист и затем 5 записей (третья цифра

метода) делаются в "чужие" листы игроков. Таким образом, по

завершении всей процедуры циклического характера записей будет

сгенерировано 108 идей (6х3х6=108).

Возможны модификации этого метода: 534 (75 идей), 433 (48

идей), 332 (27 идей), 221 (12 идей) и 130 (3 идеи).

На очередном цикле участники могут записывать в "чужие" листы

уникальные идеи (предложения), отличающиеся от "своих" на каждом

из циклов записей, или же они могут развивать идеи других игроков,

формируя таким образом "дерево идей" ("дерево целей", "дерево

критериев", "дерево решений", "дерево проблем"), в зависимости от

поставленной перед игроками задачи.

Списки предложений могут сопровождаться указанием на

ответственных за реализацию внесенных для рассмотрения

предложений, а также указанием на принадлежность того или иного

предложения к группам А, В или С, характерных для АВС- анализа

(см. ниже).

2.3. ABC-АНАЛИЗ

ABC-анализ является важным инструментом для определения

ключевых моментов в управлении предприятием и приоритетов его

развития. При АВС-анализе сопоставляются показатели в

натуральном и стоимостном выражении, Так, относительно

небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой

совокупности, могут дать относительно большие стоимостные

значения.

АВС-анализ может быть применен при анализе материально-

технического обеспечения, оценки уровня производства и сбыта. В

целом он может быть использован в оценке уровня организации

микрологистики предприятия (определение структуры и мощности

материальных, информационных и финансовых потоков), тотальной

системе качества, в системе управления риском, в бизнес-

планировании, инновационном проектировании, при проведении

функционально-стоимостного анализа, анализе поставщиков,

клиентов и т.д.