Землянский А.А. и др. Применение деловых игр в разработке управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

• новые системы отсчета (что произойдет, если изменится

экономическая, политическая картина? Так ли стабильны внешние

условия, как кажется? Какая техническая идея будет актуальна через

5 лет? 10 лет?).

Можно составить список рекомендаций по решению проблемы.

Например, разделить на части и выделить основную проблему.

Предположить, что проблема решена, и идти от последствий назад к

основной структуре. Испробовать метод аналогии: рассмотреть

биологические системы, изучить возможности метафоры. Взять

невозможное и попросить раскритиковать его. Взять правдоподобное,

но заведомо неправильное решение и предложить специалистам

раскритиковать его. Использовать систему отрицания, при которой

игрок дает противнику выиграть, однако при таких обстоятельствах,

что обе стороны достигают своей цели, Отрицать, что проблема

вообще существует.

Таким образом, многообразие решений может дать возможность

выявить среди них одно удачное и оно может указать также

возможные подходы конкурентов и наметить способы защиты от них.

Метод Дельфи (дельфийского оракула) - метод

прогнозирования в условиях изолированности и анонимности

экспертов с целью гарантии нонконформизма (неподверженности

влиянию авторитетов на суждения участников экспертного

оценивания). Это многоцикличный (туровый) метод сближения

экспертных прогнозных оценок посредством автоматизированной

обработки данных с использованием методов корреляционного

анализа. Предполагается от трёх до пяти туров для получения

достаточно объективной оценки [9, 22].

Система РИНГИ разработана в Японии и применяется для

согласования решений между подразделениями фирмы. Для этого,

после обсуждения проблемы в каком-либо подразделении,

разрабатывается меморандум для передачи его в смежные

подразделения. В меморандуме представлено решение (часть общего

решения), за реализацию которого несет ответственность

подразделение, которому передан меморандум. Если руководитель

подразделения согласен с пунктом меморандума, то он ставит

подпись и печать; если не согласен, то ставит вопросительный знак. В

последнем случае руководитель подразделения, от которого исходил

указанный меморандум, идет к руководителю, поставившему

вопросительный знак, для согласования ответственности за решение.

Когда утвердительные ответы получены от всех подразделений,

президент фирмы организует ритуальное обсуждение меморандума,

после чего ставит свою подпись и печать.

2.10. Метод сценариев

Под сценарием имеется ввиду описание мыслимой будущей

ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих

к этой ситуации [27].

Разрабатываются альтернативы развития ситуации. Рабочая

группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и

пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на

основе сценариев развития предприниматель формирует

соответствующие стратегические планы. Сравнивая фактическое

развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят

соответствующие коррективы в планы, чтобы достичь заданной цели.

При помощи сценариев пытаются заранее спроецировать

несколько альтернативных вариантов будущего развития, при этом

учитываются и взаимно увязываются все необходимые предпосылки и

возможные изменения влияющих факторов. Описание начинается с

текущего состояния и заканчивается результатом одной из возможных

будущих ситуаций.

Разработка сценария начинается с основательного анализа

фактической ситуации для предмета изучения, в частности,

используются результаты ситуационного анализа (см. Приложение

2). Вся количественная и качественная информация принимается во

внимание и обрабатывается. Для главных влияющих факторов

формулируются гипотезы. Указываются также возможные

возмущающие события. Затем формируются альтернативные

варианты будущего развития.

Сценарий является важным вспомогательным инструментом

стратегического планирования на предприятии. Например, цель

разработки сценария может состоять в том, чтобы избежать в

будущем ошибочных инвестиций.

В случае наступления события, предусмотренного сценарием,

руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии

с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и

улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким

решениям, в частности, относятся: расширение списка клиентов

транспортной фирмы; разграничение сфер транспортного

обслуживания; изменение структуры парка транспортных средств;

выработка новой политики в отношении товарных марок; кооперация и

альянсы.

Процесс разработки сценария включает следующие основные

этапы:

1) определение предмета исследования (предприятие в

целом, организация отдельных перевозок, работа АТП в режиме

смешанных перевозок);

2) идентификация внешней среды (представление сегментов

внешней среды и связей между ними в матричной форме -

законодательство, технический прогресс, инфраструктура, рынок

труда, поставщики, экономика, покупатели, окружающая среда;

выявление в сегментах влияющих факторов методом "мозгового

штурма" и проведение АВС-анализа сегментов);

3) описание исходного состояния;

4) разработка гипотез будущего развития (описание

возможных направлений развития с помощью мозгового штурма);

5) определение возмущающих событий (определение

позитивных и негативных возмущений с помощью мозгового штурма и

АВС-анализа);

6) разработка сценария (составление оптимистического и

пессимистического сценариев, визуализируя вероятные пути развития

с помощью таблиц, схем и графиков);

7) формулирование стратегии предприятия (выработка

предпринимательских решений о совершенствовании стратегического

планирования на основе новых стратегий и возможно новых

стратегических целей, выявление стратегических разрывов).

2.11. Метод Парето и причинно-следственная диаграмма

(комплексное использование)

В повседневной практике постоянно возникают проблемы, такие

как трудности с оборотом кредитных сумм, с освоением новых правил

принятия заказов; отказах в своевременной доставке (непоставка по

критерию "точно в срок"), неполадок машин и оборудования;

сверхнормативные простои транспортных средств; наличие

рекламаций, количество которых не уменьшается, невзирая на

старания повысить качество перевозок; сбои в финансовых,

материальных и информационных потоках в логистической сети и т.д.

Поиск решения этих проблем начинают с их классификации по

отдельным факторам (проблемы, относящиеся к различного плана

потокам; браку в работе; к работе оборудования или исполнителей и

т. д.), сбора и анализа отдельно по группам проблем. Чтобы выяснить,

какие из этих факторов являются основными, строят диаграмму

Парето и производят анализ диаграммы [23].

Диаграмма Парето может быть использована и в

противоположном случае, когда положительный опыт отдельных

цехов или подразделений хотят внедрить на всем предприятии (на

всей логистической сети). В этом случае с помощью диаграммы

Парето выявляют основные причины успехов и широко

пропагандируют эффективные методы работы (управления),

например, использование метода "мозгового штурма", разыгрывание

ролей и др.

При использовании диаграммы Парето для контроля важнейших

факторов наиболее распространенным методом анализа является

вышеописанный АВС-анализ. Допустим, требуется провести анализ

выполнения плана работы АТП за указанный период времени.

Проводить контроль всех маршрутов перевозки одинаково, без

всякого различия, неэффективно. Если же эти маршруты разделить на

группы, допустим, по их экономической эффективности, то на долю

группы наиболее выгодных перевозок, составляющей 20-30 % от

общего числа маршрутов, придется 70-80% от общего дохода АТП, а

на долю группы самых малодоходных, составляющей 40-50% от всего

количества маршрутов, придется всего 5-10% валового дохода.

Обозначив первую группу группой "А", вторую - группой "С",

промежуточную группу, составляющей 20-30% от общего дохода,

зафиксируем как группу "В". Ясно, что контроль маршрутов будет

эффективным в том случае, если контроль в группе А будет самым

жестким, а контроль маршрутов группы С - упрощенным. Такой

контроль широко применяется для контроля складов, контроля

клиентуры, контроля денежных сумм, связанных со сбытом и т.д.

Диаграмма Парето строится в виде столбчатого графика,

столбики которого соответствуют отдельным факторам, являющимися

причинами возникновения проблемы. Столбики разделяются на

группы А, В, С по числу случаев или по сумме потерь. На графике

строится кривая кумулятивной суммы, по соотношению отрезков

которой, относящихся к группам А, В, С, можно легко оценить

фактическое положение дел (рис. 2.2).

Диаграмму Парето (диаграмма Парето 1) целесообразно

применять вместе с причинно-следственной диаграммой. После

проведения корректирующих мероприятий диаграмму Парето можно

вновь построить для изменившихся в результате коррекции условий и

проверить эффективность проведенных улучшений (диаграмма

Парето 3).

Рассмотрим пример применения диаграммы Парето в

практическом случае по схеме: "проблема - диаграмма Парето 1 -

причинно-следственная диаграмма - диаграмма Парето 2 (как

результат анализа причинно-следственной диаграммы) - Диаграмма

Парето 3 (улучшенный вариант диаграммы Парето 1 после принятия

решений по диаграмме Парето 2)".

Транспортное предприятие выполняет перевозки грузов. За

исследуемый период в процессе производственной деятельности

было выполнено 8020 ездок с нарушением графика доставки.

Поставлена задача: уменьшить количество ездок с нарушением

графика. Для выявления главных причин составляют диаграмму

Парето, для чего отбирают все факторы, которые могут оказать

влияние на возникновение сбоев в работе АТП:

1) собирают месячные данные, которые могут иметь отношение к

ездкам с нарушением графика, выявляют их количество и

подсчитывают сумму потерь по каждой из причин;

2) располагают причины в порядке убывания суммы потерь так,

чтобы в конце стояли их виды, входящие в рубрику "Прочие";

3) подсчитывают кумулятивную сумму, начиная с причин, которым

соответствуют максимальные суммы потерь; их общую сумму

принимают за 100%;

4) откладывают по оси абсцисс причины, начиная с тех, которым

соответствуют максимальные суммы потерь, а по оси ординат - суммы

потерь;

5) строят столбчатый график, где каждой причине соответствует

прямоугольник (столбик), и вычерчивают кривую кумулятивной суммы

(кумулятивного процента). На правой стороне графика по оси ординат

откладывают значения кумулятивного процента. Полученный график

называется диаграммой Парето.

Для диаграммы Парето указывают ее название, период

получения данных, число данных, процент несвоевременно

выполненных ездок по указанным причинам, итоговую сумму потерь и

т. д.

А В С

100

12345678

Факторы производства

Денежные единицы

100

Производственные потери

Кумулята

А В С

100

12345678

Факторы производства

Денежные единицы

100

Производственные потери

Кумулята

Рис. 2.2. Диаграмма Парето 1

для анализа несвоевременно

выполненных ездок

Рис. 2.3. Диаграмма Парето 3 по

видам причин несвоевременно

выполненных ездок.

На диаграмме: 1- сверхнорматив-

ные простои под погрузкой; 2 –

сверхнормативные простои у

получателей; 3 – обстановка на

дорожной сети; 4 – ошибки с

оформлением провозных

документов; 5 – неисправность

подвижного состава; 6 – ошибки

диспетчеров; 7 – отсутствие

тары; 8 – ошибки экспедиторов.

На диаграмме: 1- сверхнорматив-

ные простои у получателей; 2 –

сверхнормативные простои под

погрузкой; 3 – обстановка на

дорожной сети; 4 – ошибки с

оформлением провозных

документов; 5 –

неисправность

подвижного состава; 6 – ошибки

диспетчеров; 7 – отсутствие

тары; 8 – ошибки экспедиторов.

При взгляде на построенную диаграмму Парето 1 (см. рис. 2.2)

становится ясным, что фактор "сверхнормативные простои под

погрузкой" оказывается самым весомым и является причиной

появления потерь, составляющих примерно 40% от их общей суммы.

Разумеется, анализ этого фактора и выяснение сопутствующих

причин будет наиболее эффективным для решения проблемы. Из

графика можно легко понять, что три вида причин, составляющих

около 30% общего числа несвоевременных ездок, составляют

примерно 80% всей суммы потерь. Результаты анализа этой группы

дефектов (группы А) должны дать максимальный эффект в процессе

обеспечения своевременности доставки грузов.

Анализ фактора "сверхнормативные простои под погрузкой", то

есть выявление причин его появления, был проведен на занятиях

кружка качества. Для этого была построена причинно-следственная

диаграмма (рис. 2.4).

2 13 3 17

7 12 19 16

6 14 15 18

8 10

9 20 21

43 44

23 24 45

26 33 31 42

25 32

27 28 40 45

22 39

34 35 36 37 38

4 5 41

Рис. 2.4. Причинно-следственная диаграмма для анализа фактора

"сверхнормативные простои под погрузкой".

На диаграмме: 1 - сверхнормативные простои под погрузкой; 2 -

груз; 3 – погрузочно-разгрузочные механизмы; 4 - методы операций; 5

– водитель (грузчик); 6 - дефекты тары; 7 - захваты; 8 - крюки; 9 -

качество упаковки; 10 - прочность на растяжение; 11 - жесткость; 12 –

исходный вариант укладки; 13 – количество мест в высоту; 14 -

количество мест в ряду; 15 - регулировка; 16 - техническое

обслуживание и контроль; 17 - повседневный контроль (текущий

контроль); 18 - периодический контроль; 19 – проверка натяжения

троса; 20 - составление теста; 21 – проверка крюков и захватов; 22 -

маневрирование; 23 – проверка и приемка груза; 24 – состояние

пандуса; 25 - одинаковость высоты с высотой борта автомобиля; 26 -

степень горизонтальности подъемника; 27 - степень горизонтальности

захвата; 28 - содержание операций; 29 - условия, в которых

проводятся операции разгрузки; 30 - подготовка рабочих мест

грузчиков; 31 - уборка; 32 - индикация безопасности; 33 - вентиляция;

34 - шум; 35 - грязь; 36 - освещение; 37 - температура; 38 - влажность;

39 - обучение и практика; 40 - планируемая долговременная учебная

практика; 41 - работает постоянно или временно; 42 - уровень

мастерства; 43 - стаж работы; 44 - одежда; 45 - консультации

специалистов; 46 - личные достижения.

Исследование причинно-следственной диаграммы показало, что

среди всех занесенных в диаграмму причин особенно влияют на

сверхнормативные простои следующие факторы: 23, 24, 29 и 30. Для

выделенных основных факторов была составлена специальная

диаграмма Парето (диаграмма Парето 2, рис. 2.5), из которой

явствует, что наиболее важной причиной является «проверка и прием

груза» (23).

Для устранения основных причин сверхнормативных простоев

подвижного состава под разгрузкой был пересмотрен процесс

оформления груза и исключены дублирующие операции по проверке

груза на въезде на территорию базы и въезде на стоянку перед

складом. Было также организовано повышение квалификации

диспетчеров.

40-

30-

1 2 3 4

Рис. 2.5. Диаграмма Парето 2 для

анализа фактора "сверхнормативные

простои под погрузкой".

На диаграмме:

1 - проверка и приемка груза;

2 условия, в которых

проводятся операции

разгрузки;

3 - подготовка рабочих мест

грузчиков;

4 - состояние пандуса

После этого была построена диаграмма Парето 3 (см. рис. 2.3)

для сравнения с диаграммой Парето 1 (рис. 2.2), построенной до

внедрения изменений в процесс организации приема груза. Из

сравнения диаграмм видно, что в результате реорганизации

процессов проверки и приемке груза по фактору "сверхнормативные

простои под погрузкой" удалось сократить потери примерно на 20%.

2.12. Метод сетевого планирования

Формализованное представления систем управления в методе

сетевого планирования основывается на построении сетевой модели

для решения комплексной задачи управления [14]. Основой сетевого

планирования является информационная динамическая сетевая

модель, в которой весь комплекс разбивается на отдельные, четко

определенные операции (работы), располагаемые в строгой

технологической последовательности их выполнения в процессе

достижения цели. При анализе сетевой модели производится

количественная, временная и стоимостная оценка выполняемых

работ. Параметры задаются для каждой входящей в сеть работы их

исполнителем на основе нормативных данных либо своего

производственного опыта.