Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій

Подождите немного. Документ загружается.

Розділ 3. Управлінський облік як основа контролінгу

не станемо стверджувати, що тільки система ARІS може задоволь

нити очікування споживача й вимоги проектів по опису діяльності

організацій. Причиною може бути як вартість системи, так і завдан

ня проекту.

Однак при необхідності комплексного підходу до опису діяльності

компанії система ARIS надає не тільки широкий інструментарій

програмних засобів для моделювання бізнеспроцесів (оцінку їхньої

вартості й проведення імітаційного моделювання), а й розвинуту ме

тодологію опису бізнесу складних організаційних систем, в основу

якої закладені багаторічні дослідження й наукові розробки. Крім того,

програмна реалізація ARIS дозволяє інтегрувати в єдиній базі знань

спільну роботу багатьох робочих груп, зайнятих у процесі моде

лювання й аналізу.

Нині, коли зв’язок інформаційних технологій з бізнеспроцеса

ми став ще тісніший, роль моделювання істотно зросла. Моделі

бізнеспроцесів, побудовані на базі пропонованої концепції, засто

совуються навіть у таких класичних сферах ведення бізнесу, як

поопераційне обчислення вартості, організація й реорганізація про

цесів, керування якістю. Це веде до того, що моделювання бізнес

процесів усе частіше розглядається як ще один аспект керування

бізнесом.

При моделюванні в середовищі ARIS для опису проблем у сфері

організації процесів використаються наполовину концептуальні ме

тоди. Вони дають можливість глянути на ситуацію з позиції керу

вання бізнесом, а їхня достатня точність і деталізація забезпечують

чудовий старт для подальшої обробки інформаційними системами.

Завдяки новим методам та інструментам моделі бізнеспроцесів усе

більше стають точкою фокусування й «калькою» при розробці й

настроюванні інформаційних систем. Концепція ARIS, насамперед,

дозволяє зафіксувати широкий спектр описових аспектів бізнеспро

цесів, підібрати способи для їхнього розгляду, визначити можливі

накладення методом і виявити пропуски в описі. Це створює орієн

тири для розробки, оптимізації й реалізації інтегрованих приклад

них систем. Ці орієнтири є логічним продовженням побудови систе

ми управлінського обліку. Наочно показують фахівцям з керування

бізнесом, як саме варто розглядати, аналізувати, документувати і

впроваджувати управлінські інформаційні системи (Workflow,

EDMS, ЕRР. CRM).

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

Опис бізнеспроцесів усе сильніше інтегрується з корпоративним

документуванням знань і досвіду компанії. «Керування знаннями» й

«корпоративна пам’ять» — це лише два поняття термінології в цьому

контексті. Значення систем опису бізнеспроцесів, як інфраструкту

ри керування знаннями продовжує зростати. При цьому враховують

ся потреби управлінського обліку в охопленні не тільки індикаторів

внутрішнього середовища організації (загальна частка індикаторів

внутрішнього середовища повинна становити 30–40%), а також і

інтеграції й реєстрації подій зовнішнього середовища (загальна час

тка індикаторів зовнішнього середовища для ринково орієнтованої

компанії повинна становити (60–70%). Але вбудовування знань про

зовнішнє середовище в інтегровану систему управлінського обліку

можливе лише засобами, подібними до ARIS.

За кордоном існують різні підходи до цього питання. Наприклад,

у Франції використовуються два плани рахунків фінансового й уп

равлінського обліку, а взаємодія між ними здійснюється через спеці

альні рахункиекрани; у Німеччині для управлінського й фінансово

го обліку існують окремі плани рахунків; у США управлінський облік

являє собою окремий блок усередині фінансового обліку.

На більшості українських підприємств система управлінського

обліку вбудована в систему звичайного фінансового обліку. У сучас

них умовах управлінський облік сильно інтегрований з бухгалтерсь

ким, тому що в стандартному плані рахунків передбачені рахунки

для обліку виробничих витрат і результатів діяльності. Тому можна

модернізувати існуючу систему обліку таким чином, щоб вона могла

вирішувати завдання управлінського обліку.

Докорінна відмінність управлінського обліку від фінансового

полягає в тому, що фінансовий облік орієнтується на зовнішніх ко

ристувачів інформації (насамперед — на податкову інспекцію), а уп

равлінський націлений на внутрішніх користувачів (у першу чергу,

на керівників підприємства і його підрозділів). Цим обумовлені всі

інші відмінності, які перераховані в табл. 7.

Таким чином, основне завдання управлінського обліку — бути

інформаційною опорою для прийняття управлінських рішень. Для

цього в управлінському обліку застосовуються особливі методи об

ліку витрат.

Розділ 3. Управлінський облік як основа контролінгу

Таблиця 7

Розходження між фінансовим й управлінським обліком

Сфера порівняння Фінансовий облік Управлінський облік

Основні спожива

чі інформації

Зовнішні користувачі

інформації (банки, по

даткова інспекція )

Внутрішні користувачі

інформації (керівник

підприємства, керівни

ки підрозділів, співро

бітники)

Мети обліку Інформування зовніш

ніх користувачів (банків,

ділових партнерів і т.д.)

про фінансовий стан під

приємства, розрахунок

податкових платежів

Забезпечення інформа

ційної підтримки при

йняття управлінських

рішень

Обов'язковість Потрібно за законодав

ством

Застосовується за рі

шенням керівництва під

приємства

Необхідність ви

бору систем бух

галтерського облі

ку

Система подвійного за

пису.

Обов'язкова відповідність

нормативним актам

Обмежень на вибір сис

тем обліку немає

Теоретична база Нормативні акти Економічна теорія, тео

рія прийняття рішень

Використовувані

вимірники

Грошові одиниці Грошові або натуральні

одиниці

Основний об'єкт

аналізу

Підприємство в цілому Центри відповідально

сті усередині підприєм

ства, види продукції,

проекти

Частота складання

звітності

Періодично, відповідно

до вимог законодавства

У міру необхідності, у

відповідності з потре

бами керівництва під

приємства

Ступінь надійно

сті

Потребує об'єктивності.

Орієнтований на конт

роль минулого

Залежить від цілей пла

нування, орієнтований

на прогноз майбутнього

Головна вимога до

інформації

Точність Релевантність

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

3.2. Рішення завдань оперативного контролінгу й оцінка їхніх

методів

Існуючі методи управлінського обліку можна класифікувати за

різними ознаками. Коротка характеристика існуючих систем управ

лінського обліку, а також аналіз їхніх достоїнств і недоліків пред

ставлені в табл. 8.

Таблиця 8

Рішення завдань оперативного контролінгу при застосуванні

різних методів управлінського обліку

Система управлінського обліку

Завдання

Облік

за фак<

тичною

собіва<

ртістю

Облік за

норма<

тивною

собівар<

тістю

Облік за

плано<

вою со<

бівартіс<

тю

Простий

директ<

костинг

Облік

покрит<

тя пос<

тійних

витрат

Облік по<

криття пос<

тійних ви<

трат з від<

носними

прямими

витратами

Облік пла<

нових гра<

ничних

витрат

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Планування

1.1. Складання опе

ративного плану по

підприємству в ці

лому

1.2. Короткостро

кове планування

виробництва

1.3. Планування

одноразових і не

повторюваних

робіт

1.4. Планування

збуту

1.5. Короткостро

кове планування

витрат і (за мож

ливістю) резуль

татів:

– по усьому під

приємству в ці

лому;

– по центрах від

повідальності;

– по технологіч

них процесах або

по їхніх стадіях;

–

Розділ 3. Управлінський облік як основа контролінгу

Продовження табл. 8

1 2 3 4 5 6 7 8

– по видах про

дукції;

– по видах витрат

1.6. Планування

впливу різних

управлінських

рішень на витра

ти й результати

(у короткостро

ковому періоді):

– рішення про об

сяг виробництва;

– рішення про

структуру випуску;

– вибір між вла

сним виробниц

твом і закупів

лею на стороні;

– оцінка можли

востей фінансо

вого маневру

1.7. Аналіз чут

ливості витрат і

результатів до

впливу зовніш

ніх факторів й

розрахунок «за

пасу міцності»

(оцінка ризику в

короткостроко

вому періоді):

– рівень попиту;

– ціни на заку

повувані товари

й послуги та ін.

1.8. Ціноутворен

ня витратним ме

тодом (у корот

костроковому пе

ріоді):

– верхня межа

ціни закупову

ваних товарів і

послуг;

–

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

Продовження табл. 8

1 2 3 4 5 6 7 8

– ціна реалізо

ваних товарів і

послуг;

– внутрішні (тран

сферні) ціни

2. Облік і конт<

роль витрат і

результатів.

Аналіз відхилень

2.1. Складання

звітності про вит

рати й результа

ти в міру необ

хідності (тільки

за квартал або за

місяць)

2.2. Порівняння

планових і фак

тичних витрат та

результатів у

цілому по під

приємству

2.3. Порівняння

планових та фа

ктичних витрат і

результатів:

– за центрами

відповідальності;

– за видами про

дукції;

– за видами ви

користовуваних

ресурсів

2.4. Контроль ди

наміки витрат і

результатів

2.5. Виявлення

причин відхилень

2.6. Оцінка ефе

ктивності робо

ти лінійних та

функціональних

менеджерів

2.7. Контроль пов

них витрат

–

Розділ 4. Прогнозування, планування, складання бюджетів при оперативному контролінгу

3.3. Оцінка методів управлінського обліку витрат для

рішення завдань контролінгу

Для того щоб вибрати оптимальний для застосування метод об

ліку витрат, необхідно оцінити кожний з існуючих методів з погляду

рішення завдань контролінгу. Така оцінка представлена в табл. 8.

Аналіз існуючих методів обліку витрат (див. табл. 7) показує, що

найбільш підходящими для цілей контролінгу є системи обліку з

планової собівартості (стандарт–костинг) у поєднанні з різними ва

ріантами обліку по усіченій собівартості, оскільки саме ці системи

забезпечують максимум інформації для прийняття управлінських

рішень.

Використання названих методів обліку витрат не дасть належно

го ефекту в керуванні витратами, якщо на підприємстві не буде ство

рена система розробки бюджетів, завдяки якій можна буде не тільки

визначити планові витрати кожного підрозділу, а й оцінити вико

нання плану.

Продовження табл. 8

1 2 3 4 5 6 7 8

2.8. Контроль ре

левантних (гра

ничних) витрат

2.9. Оцінка й кон

троль вартості

запасів готової й

незавершеної

продукції

2.10. Коригуван

ня методик пла

нування

–

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

РОЗДІЛ 4.

ПРОГНОЗУВАННЯ, ПЛАНУВАННЯ,

СКЛАДАННЯ БЮДЖЕТІВ ПРИ

ОПЕРАТИВНОМУ КОНТРОЛІНГУ

4.1. Поняття про бюджет і його планування

Фінансове планування й складання бюджетів підприємства не

розривно пов’язані між собою. Прогноз і перспективні оцінки ство

рюють єдину основу для такої роботи. Бюджет є планом діяльності

підприємства в кількісному вираженні. В економічно розвинутих

країнах бюджети підприємств почасти відповідають таким докумен

там, прийнятим у нас, як техпромфінплан, кошторис витрат. Вони

охоплюють усі сфери фінансовогосподарської діяльності підприєм

ства: виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних

підрозділів, керування фінансовими потоками. Невід’ємною части

ною цієї діяльності є розуміння методів досягнення намічених цілей

і побудова чіткої картини одержання підприємством прибутку. Тому

розробка, аналіз і контроль бюджетів є найважливішою сферою діяль

ності системи оперативного контролінгу, а виконувати це ефективні

ше всього за допомогою інформаційних технологій.

Метою фінансового планування є розуміння й прогнозування

фінансового майбутнього підприємства. Воно застосовується для пер

спективної оцінки бізнеспланів, визначення споживи майбутнього

фінансування й розробки внутрішнього потокового бюджету підприє

мства. Прогнозування фінансового майбутнього підприємства здій

снюється на основі планів фінансової діяльності.

Плани фінансової діяльності розраховуються на підставі аналізу

фінансової діяльності підприємства за попередній період з викорис

танням звітів про доходи підприємства за цей же час, балансів та

інших видів звітності. Існує безліч підходів до розробки таких планів,

починаючи з використання програми MS Excel і закінчуючи дороги

ми, комп’ютеризованими комплексами, які використовуються для

прогнозування фінансового майбутнього підприємства. Але, неза

лежно від застосовуваного підходу, основна позначка залишається

Розділ 4. Прогнозування, планування, складання бюджетів при оперативному контролінгу

колишньою — розробити реальний і корисний фінансовий прогноз

фінансової діяльності підприємства. При цьому беруть до уваги три

основні аспекти, що роблять вплив на цю діяльність:

— сформоване оточення й тенденції зміни ринку;

— інформація про можливі зміни в найближчому оточенні;

— основні цілі бізнесу підприємства.

Ці аспекти мають на увазі горизонтальні підходи, тому що зосе

реджені на змінах, що відбуваються з часом. Можна використати й

ряд вертикальних підходів, при яких увага зосереджує на окремих

групах товарів.

Оскільки успішно працюючі підприємства з однією й тією самою

групою товарів часто мають приблизно однакові показники, то по

рівняння таких даних, розрахованих для конкретного підприємства,

може виявитися дуже корисним.

4.2. Розробка фінансових показників бюджетів за

допомогою MS Excel

Підхід до прогнозування із застосуванням даних про обсяг ви

робництва й реалізацію ґрунтується на тому, що господарська

діяльність підприємства часто прямо пов’язана з обсягом реалізації

продукції. Збільшення обсягу реалізації повинне привести до появи

додаткових засобів на банківському рахунку, зростання суми змінних

витрат, адміністративних витрат і тому подібних витрат. Але при

цьому обсяг реалізації є основою для більшості інших показників.

Метод прогнозування на основі ступеня обсягу реалізації включає

кілька етапів:

1) аналіз традиційно сформованих тенденцій зміни ринку та взає

мопов’язаних фінансових показників. Наприклад, варто враховува

ти, що протягом декількох років змінні витрати становили в серед

ньому 6% від загального обсягу реалізації;

2) складання прогнозу щодо вихідного показника, тобто обсягу

реалізації, на наступний плановий період, наприклад, на рік;

3) підрахунок майбутніх витрат і доходів на підставі їхнього

співвідношення з обсягом реалізації протягом останнього років. Якщо

в наступному ви плануєте збільшити обсяг реалізації на 5%, то варто

запланувати таке саме підвищення змінних витрат;

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

4) планування фінансової діяльності підприємства за даними про

планований обсяг реалізації й витрат.

На перших етапах розглядають існуючі фінансові звіти підприєм

ства на предмет наявного тренду, а також структури й взаємозв’язків

показників. Але якщо базова лінія коротка, скажемо, становить 3–5

років, то можна одержати дані про тенденції, які, незважаючи на свою

зовнішню правдивість, можуть повести в хибному напрямі. У цьому

випадку варто постаратися одержати додаткові дані, наприклад такі:

— Чи підтверджується припущення, що підприємство буде дава

ти результати, які відслідковувалися дотепер?

— Як ідуть справи у ваших конкурентів: вони збільшують або

скорочують обсяги? Чи намагаються вони перетягти ваших

клієнтів?

— Чи не відбулося якихнебудь технічних змін, що прискорюють

або гальмують розвиток вашого бізнесу?

— Яке поточне положення ваших клієнтів? Чи будуть вони ку

пувати вашу продукцію і в яких обсягах?

— Чи маєте ви намір розпочати випуск нових видів продукції

або припинити випуск старої?

— Які тенденції розвитку ринку збуту вашої продукції? Падає

чи підвищується попит?

Відповіді на подібні запитання разом з фактичними результатами

попередніх років дадуть більше підстав для відповідного прогнозу.

Для прогнозування доходів та інших кількісних характеристик

господарської діяльності підприємства можна використати ефективні

способи досліджень зміни багатьох змінних величин за допомогою

MS Excel. Базова лінія являє собою числове вираження результатів

спостережень, проведених протягом тривалого періоду. З погляду

прогнозування, існує чотири найважливіших характеристики базо

вих ліній.

1. Базова лінія містить у собі результати спостережень, починаю

чи з найраніших результатів і закінчуючи останніми.

2. Усі тимчасові періоди базової лінії мають однакову тривалість.

Не слід змішувати дані, наприклад, за один день із середніми три

денними показниками. На практиці незначні відхилення можна ігно

рувати. Наприклад, у січні й лютому різна кількість днів, однак ця

незначна різниця у дватри дні звичайно не враховується в базових

лініях, побудованих за щомісячними результатами спостережень.