Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій

Подождите немного. Документ загружается.

Розділ 2. Класифікація об’єктів контролінгу та інформаційних систем

Порівняльна характеристика повністю регульованих і довільних

витрат представлена в табл. 5.

Необхідність у класифікації витрат за ступенем урегульованості

очевидна: адже будьяка інша класифікація (змінні або постійні, прямі

або непрямі й ін.) в остаточному підсумку призначена саме для ви

явлення релевантних витрат, а такий підхід дозволяє зробити це

відразу, без опосередкування ланок. Однак єдиної методики класифі

кації витрат за ступенем урегульованості, що підходить для будь

якого підприємства, розробити неможливо: існує лише загальний

підхід. Ступінь урегульованості витрат (за визначенням) залежить

від специфіки конкретного підприємства й працюючих на ньому

людей (корпоративної культури), а тому завжди має трохи суб’єктив

ний характер.

За класифікацією витрат, за ступенем урегульованості можна

зрозуміти, хто й наскільки сильно може впливати на витрати, але

Таблиця 4

Класифікація витрат за ступенем регулювання

Група Опис Приклад Тимчасовий

обрій

Повністю

регульовані

Відбивають чіткий

(функціональний)

взаємозв'язок між

входом і виходом

Основні мате

ріали

Короткотермі

новий період

Частково

регульовані

(довільні)

– Відсутній твердий

причиннонаслідко

вий зв'язок між вхо

дом і виходом (коре

ляційний взаємо

зв'язок)

– Виникають внаслі

док періодично (на

приклад, щорічно)

прийнятих рішень

Реклама Більш довгий

період

Слабко ре

гульовані

(задані)

Виникають як ре

зультат володіння

довгостроковими ак

тивами (наприклад,

основні засоби)

Будівництво

нового цеху

Найбільш дов

гостроковий

період

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

нічого не говорить про те, як саме можна це зробити. Тому класифі

кація витрат за ступенем урегульованості застосовується в поєднанні

з іншими способами класифікації витрат, зокрема щодо обсягу ви

пуску.

Очевидно, що ступінь урегульованості витрат буде різним залеж

но від умов:

— тривалості періоду (у довгостроковому періоді з’являється мож

ливість впливати на ті витрати, які в короткостроковому пері

оді вважаються заданими);

— повноважень особи, що приймає рішення (витрати, які є зада

ними на рівні начальника цеху, можуть виявитися регульова

ними на рівні директора підприємства).

Тому класифікація витрат за ступенем урегульованості на під

приємствах застосовується в поєднанні з розподілом на центри відпо

відальності.

Таблиця 5

Порівняння повністю регульованих і довільних витрат

Параметри

порівняння

Повністю регульовані

витрати

Довільні витрати

Ресурси Матеріальні й трудові

ресурси

Трудові ресурси

Технології – Стандартний, добре

вивчений процес

– Висока повторюва

ність операцій

– «Чорний ящик» (не

повна інформація про

процес)

– Нестандартний, непо

вторюваний процес

Основний

результат

– Продукція або кіль

кісно вимірювані

послуги

– Легко виміряти ве

личину

– Легко перевірити

якість

– Інформація

– Важко виміряти ве

личину

– Важко перевірити

якість

Рівень невиз

наченості

Середній або невели

кий

Високий

Розділ 2. Класифікація об’єктів контролінгу та інформаційних систем

2.2. Поняття про центри відповідальності

У рамках системи контролінгу інформація акумулюється й аналі

зується не по підприємству в цілому, а по центрах відповідальності.

Центр відповідальності — це сегмент усередині підприємства,

який очолює відповідальна особа, що приймає рішення.

Центр витрат — це підрозділ, керівник якого відповідає тільки

за витрати. Прикладом може бути цех з ремонту енергетичного ус

таткування. Можна вважати, що центр витрат — найменший під

розділ, а інші центри відповідальності складаються із центрів вит

рат. Відповідно до класифікації витрат, центри витрат можна розбити

на центри регульованих витрат і центри частково регульованих (до

вільних) витрат.

Прикладом центра регульованих витрат може бути цех основного

виробництва. Слід зазначити, що крім досягнення оптимального

співвідношення між витратами й випуском, у центрів регульованих

витрат є й інші важливі цілі, наприклад, забезпечення необхідного рівня

якості продукції. Серед витрат зазначених центрів переважають по

вністю регульовані витрати, але є й витрати інших типів (наприклад,

у цеху основного виробництва — амортизація устаткування).

Прикладами центрів довільних (слабко регульованих) витрат

можуть бути конструкторське бюро, адміністрація підприємства.

Центр виторгу — це підрозділ, керівник якого відповідає тільки

за виторг, але не за витрати (він же відповідає за витрати, але в об

меженому обсязі), наприклад, відділ збуту, що відповідає не за всю

собівартість реалізованої продукції, а лише за витрати на її реаліза

цію. Взаємозв’язок між входом і виходом відсутній.

Центр прибутку — це підрозділ, керівник якого відповідає як за

витрати, так і за прибутки, наприклад, підприємство в складі вели

кого об’єднання. Центр прибутку може, у свою чергу, складатися з

декількох центрів витрат. Наприклад, підприємство, що входить до

складу об’єднання, складається із цехів і підрозділів. Прикладом може

бути одиночне підприємство в складі об’єднання. Тут існує взаємоз

в’язок між входом і виходом.

Розподіл підприємства за центрами прибутку звичайно застосо

вується при дивізіональній організаційній структурі (один дивізіон —

один центр прибутку), але можливі й винятки. Наприклад, іноді як

центри прибутку виділяються функціональні підрозділи підприємства

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

або його допоміжні служби: відділ маркетингу, підрозділу допоміж

ного виробництва. У цьому випадку витратами відділу маркетингу

буде вважатися нормативна заводська собівартість продукції плюс

витрати самого відділу маркетингу, виторгом — виторг від реалізації,

а прибутком — різниця між ними. Такі функціональні центри нази

вають «псевдоцентрами прибутку». Якщо підприємство виділяє як

центри відповідальності функціональні підрозділи або допоміжне

виробництво, то виникає питання про механізм формування внут

рішніх цін.

Центр інвестицій — це підрозділ, керівник якого відповідає за

капіталовкладення, доходи й витрати, наприклад, новий споруджу

ваний виробничий об’єкт, підприємство в складі об’єднання. У цьо

му випадку існує взаємозв’язок між прибутком та інвестованим ка

піталом.

Отже, ми розглянули особливості різних видів центрів відпові

дальності. Визначимо принципи виділення центрів відповідальності

на підприємстві. Найчастіше на практиці застосовують такі принци

пи: функціональний, територіальний, відповідності організаційній

структурі й подібності структурі витрат.

За функціональним принципом виділяють такі центри відпові

дальності:

— обслуговуючі;

— матеріальні;

— виробничі;

— управлінські;

— збутові.

Обслуговуючі центри відповідальності роблять послуги іншим

центрам усередині підприємства (прикладами можуть бути електро

підстанція, робоча їдальня тощо) — це допоміжні центри.

Матеріальні центри відповідальності слугують для заготовляння

й зберігання матеріалів (наприклад, відділ матеріальнотехнічного

постачання, склади); це можуть бути як основні, так і допоміжні

центри. Звичайно витрати матеріальних центрів відповідальності

можна віднести на конкретний вид продукції (при досить детально

му обліку).

Виробничі центри відповідальності — це підрозділи основного й

допоміжного виробництв. Витрати підрозділів основного виробниц

тва звичайно можна віднести на конкретну продукцію. Витрати

Розділ 2. Класифікація об’єктів контролінгу та інформаційних систем

допоміжних виробничих центрів включаються в собівартість про

дукції опосередковано (через основні центри відповідальності).

Управлінські центри відповідальності — заводоуправління, бух

галтерія, юридичний відділ і т.п. Витрати цих центрів безпосередньо

не пов’язані з конкретними видами продукції. На практиці звичайно

їх розподіляють по видах продукції пропорційно обраній базі (зарп

латі, прямим витратам), хоча такий розподіл досить умовний.

Збутові центри відповідальності займаються реалізацією про

дукції (наприклад, відділ маркетингу, відділ збуту); це основні цен

три відповідальності, їхню роботу, як правило, можна співвіднести з

конкретними видами продукції.

Існує два варіанти розподілу на центри відповідальності по тери

торіальному принципу (звичайно доповнює розподіл за функціональ

ним принципом).

Перший варіант. У рамках одного центра відповідальності об’єднано

кілька функцій. Наприклад, деяке підприємство має кілька представ

ництв у різних регіонах, і кожне таке представництво займається мар

кетингом, рекламою, збутом продукції й відстеженням договорів.

Представництва ці невеликі, а тому ділити їх на дрібніші центри

відповідальності нераціонально. Кожне таке представництво стає

єдиним центром відповідальності, що поєднує відразу кілька функцій:

маркетинг, рекламу, збут і відстеження договорів.

Ідею розподілу підприємства на центри відповідальності за фун

кціональним принципом можна розвинути далі, розділивши функц

іональні центри за принципом подібності структури витрат (додат

кова зручність — можливість роботи з однаковими калькуляціями

витрат, однаковими нормативами). Наприклад, у ремонтному цеху є

трохи свердлильних, кілька фрезерних верстатів, які можна об’єдна

ти в одну структуру для спрощення розрахунків.

Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності

визначається специфікою конкретної ситуації, при цьому необхідно

враховувати такі вимоги:

— у кожному центрі витрат повинні бути показник для вимірю

вання обсягу діяльності й база для розподілу витрат;

— у кожному центрі повинен бути відповідальний;

— ступінь деталізації повинна бути достатньої для аналізу, але

не надлишкової, щоб ведення обліку не було надто трудо

містким;

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

— бажано, щоб для будьякого виду витрат підприємства існував

такий центр, для якого дані витрати є прямими;

— на центри витрат бажано відносити тільки прямі витрати (без

посередньо пов’язані з його роботою), а розподіл загальногос

подарських витрат не враховувати;

— оскільки розподіл підприємства на центри відповідальності

сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів,

необхідно враховувати соціальнопсихологічні фактори.

Розподіл підприємства на центри відповідальності й класифіка

ція витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи

управлінського обліку, що являє собою найважливіший елемент усієї

системи контролінгу.

2.3. Класифікація управлінських інформаційних систем

Необхідний такий підхід до класифікації управлінських інфор

маційних систем, який дозволив би здійснити не тільки позиціюван

ня систем, а й дав би будьякому підприємству можливість більш

чітко формувати список стратегічних та операційних завдань керу

вання й визначати критерії, завдяки яким можна домогтися рішення

цих завдань оптимальним способом.

З кожним роком на українському ринку зростає кількість інфор

маційних систем різної спрямованості й компаній, що впроваджують

або розроблюють ці системи. Практично всі пропоновані програмні

рішення позиціюються як комплексні управлінські системи, тобто

мають багато функцій, і забезпечують автоматизацію всіх основних

бізнеспроцесів будьякого підприємства (торговельного, виробничо

го, сервісного), а компанії, що пропонують ці системи, — як лідери

галузі.

Рекламні матеріали програмних систем різних виробників

відрізняються тільки дизайном, а практично повністю збігаються за

змістом. Зрозуміти, в чому переваги однієї системи перед іншою

надзвичайно складно.

Про це свідчать і проведені тендери на вибір системи керування,

в яких первинні вимоги до системи сформульовані таким чином, що

в одному тендері в числі програмних рішень, що беруть участь, іноді

з’являється SAP R/3 й Oracle поряд з 1С, «Фінансовою колекцією»,

БЭСТ, «Сферою/5», BS Integrator.

Розділ 2. Класифікація об’єктів контролінгу та інформаційних систем

Компаніїрозроблювачі й компанії, що впроваджують інфор

маційні системи, намагаються певним чином позиціюватися (і за

допомогою позиціювання показати переваги своєї системи перед

конкурентною).

При цьому найчастіше використовується класифікація, запропо

нована консультантом компанії «Делойт і Туш СНД» І.Карпачевим.

У ній усі системи розбиті на чотири класи: локальні (системи для

малого бізнесу), фінансовоуправлінські, середні інтегровані й великі

інтегровані.

Залежно від узагальненого типу підприємства (таких типів у

Карпачева чотири — малі підприємства, торговельні й дистрибуторскі

компанії, середні виробничі підприємства й багатофункціональні

холдинги) пропонується якась матриця застосовності систем.

Така класифікація не позбавлена недоліків й значною мірою є

узагальненою як у частині класифікації систем, так і в частині кла

сифікації підприємств.

Зовсім не обов’язково (і це підтверджує існуюча практика) ко

ристуватися холдингом великої інтегрованої системи. На рівні хол

дингу необхідне керування прибутковістю капіталу, а для рішен

ня завдань оперативного керування окремими напрямами бізнесу

можна застосовувати системи, які найбільше підходять саме для

конкретного напряму. Крім того, питання податкового обліку й

звітності краще (і економічно доцільніше) вирішувати за допомо

гою систем податкового обліку, а не усередині великих інтегрова

них систем.

Та найголовніше — нечіткість визначень у класифікації Карпаче

ва дає можливість багатьом розроблювачам і структурам, що впро

ваджують розробки, вільно переміщувати пропоновану ними систе

му й системи конкурентів з одного класу в інший. Тому потрібен

зовсім інший підхід до класифікації інформаційних систем. Він по

винен ґрунтуватися на ряді принципів. Головні з них:

— будьяка інформаційна система покликана вирішувати певний

набір бізнесзавдань (набір таких завдань, принаймні, повинен

бути погоджений зі стратегічними й оперативними цілями під

приємства);

— класифікація повинна давати чіткі визначення й критерії, по

яких управлінські інформаційні системи можна було б відне

сти до того або іншого класу систем;

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

— повинен чітко простежуватися взаємозв’язок між бізнесзав

даннями підприємства й функціональною повнотою систем,

спрямованих на їхнє рішення;

— класифікація повинна слугувати для підприємства робочим

інструментом, за допомогою якого вони могли б не тільки

сформувати початковий список систем, що потенційно задо

вольняють їхнім потребам, а могли й допомогти в здійсненні

вибору (фокусування пошуку знижує вартість процедури ви

бору).

Таким чином, класифікація повинна бути не твердим (і суб’єктив

ним) розподілом систем за клітинками класифікаційної матриці, а

скоріше методом, яким зможуть користуватися підприємства в умо

вах динамічності, як змінюється і ринок (табл. 6).

Для проведення класифікації пропонується використати стан

дартні поняття, які скрізь використовуються для поводження класи

фікації будьяких об’єктів і явищ:

Категорія — Клас — Вид — Тип.

Таблиця 6

Рівні керування в узагальненій моделі керування підприємством

Категорії

керування

Рівні керування Значимість

завдань

Категорія систем

підтримки стра

тегічного керу

вання

1й рівень стратегічного ке

рування (35 років)

Кількість роз

в'язуваних за

вдань

Категорія систем

керування ефек

тивністю бізнесу

(ВРМ)

2й рівень середньостроково

го керування (11,5 року)

3й рівень операційного ке

рування (місяць – квартал –

півріччя)

Категорії систем

операційного ке

рування

4й рівень оперативного ке

рування (день – тиждень)

Категорія систем

АСУ ТП

5й рівень керування реаль

ного часу

Значимість

прийнятих

рішень

Розділ 2. Класифікація об’єктів контролінгу та інформаційних систем

Класифікація ПО для створення управлінських інформаційних

систем повинна ґрунтуватися на класифікації бізнесзавдань.

Бізнесзавдання, доцільно розпочати розглядати з визначення

ієрархії рівнів керування підприємством. Рівні характеризується

своїм тимчасовим обрієм (інтервалом часу від сучасного моменту до

деякої дати в майбутньому, для якого розробляються плани, і конт

ролюється їхнє виконання) і ступенем деталізації інформації для

планування й контролю. Звичайно він називається обрієм плануван

ня. Причому це поняття надзвичайно важливе для керування й уп

равлінських інформаційних систем — статичних даних і без обліку

майбутніх подій для прийняття управлінських рішень недостатньо.

Обрій стратегічного планування звичайно дорівнює періоду від

трьох до п’яти років з розбивкою за роками (перший рік іноді деталі

зується по кварталах). Цей план установлює головні завдання під

приємства й мету, які воно хоче досягти в зазначений період. Осно

вою стратегічного плану є довгострокові прогнози, які враховують саме

різні аспекти — маркетингові, фінансові, виробничі, технологічні.

Ступінь деталізації стратегічного плану невисокий, але рішення,

прийняті на стратегічному рівні, впливають на довгострокові показ

ники ефективності роботи фірми, оскільки визначають, як саме вона

може задовольняти потреби своїх клієнтів. Рішення, прийняті на

стратегічному рівні, мають характер обов’язкових умов або виробни

чих обмежень, з обліком яких фірма повинна функціонувати — як у

довгостроковому, так й в короткостроковому плані.

Середньострокове керування (і середньострокове планування)

охоплює обрій у рікпівтора з розбивкою по кварталах і найближчий

квартал — по місяцях. Середньостроковий план фактично є деталі

зацією стратегічного плану на найближчий період.

Операційне керування (або керування основною операційною

діяльністю) — керування й планування в рамках календарного міся

ця — кварталу — півріччя (або рідше — в рамках виробничого циклу

при тривалих циклах виробництва). На цьому рівні, насамперед,

виробляються конкретні варіанти найбільш ефективного розподілу

матеріальних ресурсів і робочої сили з урахуванням певних обме

жень на попередніх стадіях прийняття управлінських рішень. Тут

також приймаються рішення:

— яка кількість робітників знадобиться для виробництва про

дукції (послуг);

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

— у який момент у них виникне потреба;

— чи доведеться працювати надурочно або вводити другу зміну;

— який повинен бути графік поставок матеріалів;

— чи варто створювати запаси готової продукції.

Відповіді на ці питання набувають характеру виробничих обме

жень, з обліком яких будуть прийматися рішення, пов’язані з опера

тивним плануванням операцій і керуванням ними.

Оперативне керування — це поточне (щоденне або в рамках тиж

ня) керування й планування. Воно дає відповіді на конкретні питан

ня, наприклад «яку роботу потрібно виконати сьогодні або протягом

поточного тижня?», «хто саме буде відповідати за виконання цього

завдання?», «яку роботу варто виконати в першу чергу?».

Керування реального часу — назва говорить саме за себе; це керу

вання в режимі хвилин і секунд

Цикл завдань керування

Як правило, на підприємствах наявні всі рівні керування. Виня

ток може становити рівень керування реального часу, що в обов’яз

ковому порядку наявний у керуванні технологічними процесами

безперервного циклу виробництва (завдання параметрів процесу,

допустимих відхилень й контроль за ходом процесу) або в керуванні

складними логістичними системами, де рух/навантаження/розван

таження розраховані по хвилинах або навіть секундах. І не варто

вважати, що на цьому рівні план відсутній — планом цього рівня є

нормативні параметри процесу. Хід процесу контролюється, і за по

требу вносяться керуючі впливи.

Відповідно до рівнів керування підприємства можна згрупувати

їх в такі категорії:

— системи стратегічного керування;

— системи середньострокового керування;

— системи операційного керування;

— системи керування в реальному часі.

Однак, якщо завдання рівнів стратегічного керування й керуван

ня реального часу можуть бути досить легко локалізовані, то із зав

даннями рівнів від оперативного до середньострокового це зробити

важче. Через це історично склалася така ієрархія категорій систем,

націлених на рішення певного набору завдань: розбивка здійснюється