Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій

Подождите немного. Документ загружается.

311

Розділ 10. Контролінг якості

від 1 до 1000, причому чим вона вища, тим «гірший» даний дефект

(відмовлення).

2. Робота над проектом ведеться «перехреснофункціональною»

(або міжфункціональною) командою. Такі команди починають пра

цювати на ранніх етапах відпрацьовування конструкції і технології,

а закінчують за формальним критерієм. Працюють команди методом

«мозкового штурму» по 3–6 годин на день, у приміщеннях і умовах,

максимально сприятливих для творчої діяльності. У випадках, коли

конструкція і технологія нерозривні, то створюється єдина FMEA

команда, яка відразу розглядає конструкцію і процес виробництва

виробу.

3. Обов’язкова вимога — високий рівень професійної підготовки

всіх членів FMEAкоманди, які мають значний практичний досвід

роботи з аналогічними виробами і технологіями. Тільки за наявності

такого досвіду члени FMEAкоманди зможуть правильно спрогно

зувати відмовлення (дефекти) у майбутньому виробі (технології),

зробити правильні оцінки за трьома названими критеріями і запро

понувати найкращі варіанти доробки конструкції і технології.

Робота FMEAкоманди складається з таких етапів:

1. Утворення FMEAкоманди і вибір ведучого. Ведучим може

бути обраний кожний із членів FMEAкоманди, визнаний як лідер і

професіонал у рішенні поставленого завдання поліпшення запропо

нованої конструкції і (або) технології.

2. Складання переліку потенційно можливих дефектів (відмов

лень) у розглянутому виробі і (або) технології його виготовлення.

Саме тут і потрібні досвід і фантазія членів FMEAкоманди.

3. Для кожного відмовлення (дефекту) зі складеного списку ро

биться «крок праворуч» і «крок ліворуч». Крок праворуч — це на

слідок даного відмовлення; їх може бути небагато, але досить узяти

тільки один «найважчий», тобто найвагоміший за балом значимості

наслідок. Крок ліворуч — це причини, що призводять (або потенцій

но здатні призвести) до даного дефекту. Усі причини повинні бути

розглянуті окремо і для кожної потрібно скласти оцінку частоти

появи за відповідною шкалою (таблицею) для експертних оцінок.

4. Розглядається передбачувана технологія виготовлення даного

виробу і виставляється експертна оцінка за критерієм виявлення

даного дефекту або його причини по всьому технологічному ланцюж

ку. Після цього для кожного дефекту (причини) виставляється

312

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

узагальнена оцінка у вигляді добутку трьох окремих оцінок за відпо

відними критеріями. Узагальнену оцінку прийнято називати «пріо

ритетним числом ризику (ПЧР)». Усі відмовлення (причини), для

яких значення ПЧР перевищило критичну межу, підлягають подаль

шому розгляду. На початку роботи з FMEAметодології рекомен

дується установити ПЧР

меж

=100, а надалі це значення можна змен

шити, що знизить загальну критичність відмовлень. Закордонні

підприємствалідери, що користуються цією методологією, зараз пра

цюють із межею ПЧР=3050.

5. Для відмовлень (причин) ПЧР

〉

ПЧР

меж

варто провести роботу

з поліпшенням передбачуваної конструкції і (або) технології. Це і є

основна неформальна робота команди. При такому поліпшенні зви

чайно знижують імовірність появи відмовлення (причини) шляхом

зміни конструкції або технології і (або) збільшують імовірність ви

явлення відмовлення (причини) шляхом введення відповідних ме

тодів контролю. Іноді вдається також знизити значимість наслідків

відмовлення. Робота закінчується, коли всі оцінки ПЧР стануть не

вищі ПЧР

меж

6. Варто формально зафіксувати результати роботи FMEAкоман

ди, наприклад, у вигляді спеціальної формипротоколу.

Надмірність, на перший погляд, насправді неправомірна. Як по

казує досвід, саме робота командою дає якісно вищий результат по

рівняно з традиційним підходом до проектування. Коли дуже досв

ідчені фахівці різної спеціалізації сідають разом за робочий стіл і

працюють в одній FMEAкоманді, повідомляючи один одному дуже

багато нової інформації, і все це враховується відразу, а не потім,

тоді й виходить відразу цілком задовільний результат у конструю

ванні і технології.

Робота FMEAкоманди дає кілька ефектів.

Поперше, йде інтенсивний обмін інформацією, тобто взаємне на

вчання і підвищення кваліфікації членів команди із суміжних галузей.

Подруге, при роботі команд часто народжуються нові технічні

ідеї, патенти.

Потретє, у результаті час проектування скорочується, якщо, зви

чайно, закінченням проектування вважати цілком дороблені конст

рукцію і технологію.

Почетверте, сумарні витрати з врахуванням необхідних змін і

втрат після запуску у виробництво набагато зменшуються.

313

Розділ 10. Контролінг якості

Поп’яте, споживач не чекатиме рік, поки запущений у виробниц

тво «сирий виріб» буде «доведено до пуття» і його можна буде купу

вати. А думка споживача, напевно, важливіша від усього іншого.

Однак не слід вважати, що з виходом наказу про впровадження

FMEA усі проблеми з проектуванням зникнуть. Як показує досвід

закордонних фірм, на освоєння цього методу потрібно кілька місяців,

а реальна віддача починається через 1–1,8 року після початку освоє

ння. З урахуванням досвіду, накопиченого на різних підприємствах,

слід прийняти таку схему впровадження FMEAметодології в прак

тику роботи підприємства.

1. Почати з ознайомлювальних лекцій для вищих менеджерів і

головних фахівців підприємства. Надалі вони не братимуть участі в

FMEAкомандах, але ці люди повинні дуже добре знати, що це за

метод, чого від нього варто чекати, а чого від нього в принципі очі

кувати не можна.

2. Далі вищі менеджери повинні вирішити: варто брати на озб

роєння цей метод чи ні. Якщо так, то повинен бути підписаний на

каз про поетапне і планомірне впровадження FMEAметоду, слід

передбачити ресурси, призначити відповідальних і т.д.

3. Потім на підприємстві повинні бути підібрані фахівці для ут

ворення необхідного числа перехреснофункціональних команд — для

різного виду розроблювальних виробів і технологій. Саме ці

фахівці повинні пройти детальне навчання з практичними занят

тями.

4. Досвід показує, що навчання і практичні заняття для відібра

них учасників FMEAкоманд краще проводити не на майбутніх про

ектованих конструкціях і технологіях, а на наявних. Учитися на та

ких об’єктах краще, тому що по них уже є інформація з відмовлень,

частот тієї або іншої причини і т.д. Таким чином, для цілей навчання

варто вибрати ряд вузлів і технологій з числа наявних для їхнього

поліпшення в процесі навчання команд.

5. Після цих підготовчих кроків варто почати детальне навчання

членів FMEAкоманд і проведення навчальнопрактичних занять на

пробних вузлах і технологіях.

6. У процесі цих навчальнопрактичних занять члени FMEAко

манд користуватимуться стандартними шкалами оцінок і бланками

для занесення проміжної й остаточної інформації. Після цього ці до

кументи слід творчо проаналізувати і зробити їх більш адаптованими

314

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

до специфіки підприємства. Це слід зробити в процесі або відразу

після проведення навчальнопрактичних занять.

7. Після проведення таких модернізацій шкал і бланків ці макси

мально зручні документи варто стандартизувати для підприємства.

До цього моменту фахівці вже отримають початковий досвід і бу

дуть готові до написання спеціальних технічних правил (СТП) з

FMEAметоду.

8. Тепер можна включати FMEAкоманди в планову роботу

підприємства. Ця робота повинна вестися систематично.

У процесі впровадження можуть виникнути труднощі, і їх необ

хідно передбачати:

1. На наших підприємствах немає позитивного досвіду роботи

перехреснофункціональними командами. Ці чисто психологічні труд

нощі можуть стати серйозною перешкодою.

2. На етапах проектування конструкцій і технологій, особливо при

освоєнні FMEAметоду, відбуватимуться неминучі затримки порівня

но з традиційним підходом до проектування. Неважко собі уявити

невдоволення, наприклад, технічного директора: «За старим методом

виріб був би вже на потоці». Але який відсоток браку?

3. Якщо підприємство проектує і випускає широкий спектр різно

типних виробів і вузлів, а таких підприємств більшість, то знадобить

ся велике число FMEAкоманд і відповідно — велика кількість на

вчених фахівців з усього спектра конструкцій і технологій.

Для роботи в FMEAкомандах потрібні фахівці високого класу зі

значним практичним досвідом. Знайти їх не просто. Але все одно

треба починати і якомога швидше.

315

Література

ЛІТЕРАТУРА

Закон

України «Про підприємства в Україні» ВВРУ, 1991,

№ 24, зі змінами й доповненнями за станом на 1 січня 1996 р.

Закон

України «Про національну програму сприяння розвитку

малого підприємництва в Україні» ОВУ, 2001, № 4.

Альгин А.П.

Риск в предпринимательстве. СПб., 1992.

Андрусенко Т.

Управление знаниями: опыт зарубежных компа

ний // Корпоративные системы. — 2004. — № 5.

Ансофф И.

Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

Баканов М.И., Шеремет А.Д.

Теория экономического анализа. —

М., 1994.

Бернс В., Хавранек П.

Руководство по оценке эффективности

инвестиций. — М.: Инфра, 1995.

Бернс, Патрик, Бэрроуз, Элисон.

Секреты Excel 97.: Пер. с англ. —

К.: Диалектика, 1997.

Гейтс Б.

Бизнес со скоростью мысли. — М.: Эксмо, 2003.

10.

Гончарук В.

Реинжиниринг: бізнеспроцессы или зоны ответ

ственности?// Менеджмент и менеджер, 2004.

11.

Друри К.

Введение в управленческий и производственный

учет. — М.: Аудит, 1994.

12.

Жабровец В., Чередниченко А.

Управленческий учет в про

цессноориентированной организации // Корпоративне системы. —

2004. — № 4.

13.

Захарченко Н.И.

Бизнес — статистика и прогнозирование в

MS Excel. — М., СПб., К., 2004.

14.

Калберг К.

Бизнес — анализ с помощью Excel. — К.: Диалек

тика, 1997.

15.

Контролінг

как инструмент управления предприятием / Под.

ред. Данилочкиной Н.Г. — М., 1999.

16.

Маглюй С.

Украинские разработчики о перспективах ITрын

ка // Бизнес, 2005. — № 13.

17.

Майер Э.

Контролінг как система мышления и управления. —

М.: Финансы и статистика, 1993.

18.

Макконнелл К., Брю С.

Экономика: принципы, проблемы, по

литика. — К.: Хагар–Демос, 1993.

316

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

19.

Питерс Т., Уотермен Р.

В поисках эффективного управления. —

М.: Прогресс, 1986.

20.

Робинсон Дж.

Экономическая теория несовершенной конку

ренции. — М.: Прогресс, 1986.

21.

Слепцов С.

Создание управленческой информационной систе

мы // Корпоративные системы. — 2003. — № 5.

22.

Цлаф В.

«Программистское мировозрение, «человеческий фак

тор» и сложности мира // Менеджмент и менеджер, 2004.

23.

Яковлєв Ю.П.

Економіка торгівлі: Навч. посібник. — Херсон:

Олдіплюс, 2004.

318

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ

Юрій Прокопович Яковлєв

КОНТРОЛІНГ НА БАЗІ

ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Навчальний посібник

Керівник видавничих проектів

Б.А. Сладкевич

Редактор

Н.П. Манойло

Комп’ютерна верстка

Є.А. Ткаченко

Дизайн обкладинки

Б.В. Борисов

Підп. до друку 01.11.2005. Формат 60х84/16.

Папір офсетний. Гарнітура «PetersburgС». Друк офсетний.

Ум.друк.арк. 20.

Видавництво “Центр навчальної літератури”

вул. Електриків, 23

м. Київ, 04176

тел./факс 4250134, тел. 4516595, 4250447, 4252063, 4287281, 4287283

88005016800 (безкоштовно в межах України)

email: office@uabook.com

сайт: WWW.CUL.COM.UA

Свідоцтво ДК №1014 від 16.08.2002