Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій

Подождите немного. Документ загружается.

261

Розділ 8. Експертна діагностика фінансово:господарського стану підприємства

підприємства. Один з таких інструментів — сценарії, які допомагають

управляти вхідними даними для виконання бізнесаналізу. Викори

стовуючи сценарії, можна змінювати фактори, які впливають (на

приклад, ставку дисконту або вартість капіталу). В Excel існує фун

кція, за допомогою якої можна найточніше ознайомитися з

результатами бізнесаналізу, — ВНДОХ (внутрішня швидкість обо

роту). Підвищити ефективність аналізу чутливості можна також за

допомогою засобу Excel Підбір параметра.

Керування за допомогою сценаріїв являє собою процес вивчення

окремих змінних і присвоєння їм діапазону значень. Кожна комбіна

ція дає свій, відмінний від інших, результат, або сценарій. На підставі

цих даних необхідно проаналізувати кожен сценарій і оцінити чут

ливість найбільш імовірного результату (вихідної ситуації) щодо змін

значень змінних, які впливають на процес.

Вихідні змінні, пов’язані з ухваленням рішення про доцільність

впровадження у виробництво вдосконаленого виробу, такі:

— обсяг додаткових продаж;

— втрачений збут або заміна його збутом іншої продукції;

— виторг від додаткових продаж.

— втрачений виторг, спричинений втратою збуту;

— витрати, пов’язані з проведенням рекламної кампанії;

— заробітна плата й премії менеджера з нової продукції;

— витрати на дослідження ринку;

— капітал, необхідний для технічного переоснащення виробництва;

— витрати на додаткове технічне обслуговування нового облад

нання.

Два пункти з найнижчим рівнем імовірності здійснення — це

обсяг додаткових продаж і загублений збут. Ступінь довіри до інших

змінних вища, оскільки вони пов’язані з регульованими витратами.

Це пояснюється довгостроковими контрактами на поставку матері

алів і довгостроковими угодами по заробітній платі. З наведеного

списку вихідних змінних обсяг додаткових продаж не підлягає без

посередньому регулюванню й більшменш точній оцінці. Можливи

ми умовами сценаріїв можна вважати такі:

— обсяги додаткових продаж подвоїлися;

— обсяги додаткових продаж зменшилися вдвічі;

— витрати на рекламу подвоїлися, через що обсяг додаткових

продаж зріс на 30%;

262

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

— витрати на рекламу зменшилися вдвічі, що привело до скоро

чення обсягу додаткових продаж на 30%.

Результати, отримані за допомогою цієї програми, дають підста

ву припускати, що даний аналіз чутливості є одним з 95 можливих

аналізів, довірчий інтервал яких описує найкращий очікуваний ре

зультат.

За аналізом чутливості можна визначити:

— фактори, що найбільше впливають на результати діяльності

підприємства (а отже, потребують найбільш пильної уваги);

— варіанти досягнення поставлених цілей, найбільш стійкі до

ризиків.

Метод Монте<Карло — метод формалізованого опису ризику, що

найповніше відбиває всю гаму невизначеностей, з якими може зіш

товхнутися підприємство. В основі методу — аналіз великої кількості

випадкових сценаріїв. Його найменування походить від міста, де

розташовані численні ігорні заклади. На практиці для розрахунків

за методом МонтеКарло використовують спеціальні комп’ютерні

програми.

Алгоритм розрахунку за методом МонтеКарло:

— побудова імітаційної моделі, що відбиває залежність резуль

татів діяльності підприємства від вихідних умов;

— виявлення ключових факторів ризику;

— знаходження параметрів імовірнісного розподілу факторів ри

зику й виявлення кореляційної залежності між цими парамет

рами;

— генерування безлічі випадкових сценаріїв (за допомогою ком

п’ютера) і розрахунок результатів для кожного сценарію;

— статистичний аналіз результатів (знаходження математичного

очікування результату, середньоквадратичного відхилення і т.д.).

Експертні методи припускають використання думок фахівців

експертів для оцінки ймовірностей прояву ризиків, а також значи

мості кожного ризику для результатів проекту. На підставі експерт

них оцінок обчислюють комплексний показник ризику (у балах),

наприклад:

RWp=∗

∑

де R — ступінь ризикованості проекту;

263

Розділ 8. Експертна діагностика фінансово:господарського стану підприємства

i — кількість ризиків;

W — значимість ризику для результатів проекту;

р — імовірність прояву ризику.

Чим більший показник R, тим ризикованіший проект.

По закінченню аналізу ризику відділ контролінгу розробляє за

ходи щодо керування ризиком. Методи керування ризиком можна

розділити на такі групи:

— одержання додаткової інформації;

— розподіл ризику між учасниками проекту;

— страхування ризику (майнове, від нещасних випадків);

— резервування засобів (створення грошових резервів на покрит

тя непередбачених витрат, створення резервних запасів матер

іальних засобів та ін.);

— диверсифікованість (вкладення коштів у різні проекти з різни

ми характеристиками ризиків);

— заходи активного впливу на фактори ризику (наприклад,

вхідний контроль якості, інвестиції в створення системи якості

в постачальників тощо).

Отже, метою аналізу й оцінки ризиків у контролінгу є вироблен

ня оптимальних управлінських рішень.

264

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

РОЗІЛ 9.

МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ

РІШЕНЬ У КОНТРОЛІНГУ

Одним з основних завдань системи контролінгу на підприємстві

є вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень.

Для того щоб сформувати такі рекомендації, необхідно, насамперед,

проаналізувати сам процес прийняття рішень: з яких етапів він скла

дається; коли і як інформаційна «підмога» потрібно керівникові;

найпоширеніші помилки, яких варто остерігатися. Розглянемо існу

ючі підходи до прийняття управлінських рішень і на цій підставі

сформулюємо вимоги до критеріїв прийняття рішень у контролінгу,

а потім більш докладно проаналізуємо критерії прийняття найбільш

типових управлінських рішень — про ціни, обсяг, структуру випус

ку, вибір між власним виробництвом і закупівлею на стороні, про

керування матеріальними потоками.

9.1. Класифікація підходів до прийняття управлінських

рішень у контролінгу

Найважливіший аспект роботи будьякого керівники — прийнят

тя управлінських рішень, тому найважливішим завданням системи

контролінгу є підтримка прийняття управлінських рішень.

Виконання кожної з функцій керування змушує керівника вирі

шувати ряд специфічних завдань, найбільш типові з яких: плануван

ня, організація діяльності, мотивація й контроль. Для вирішення цих

завдань необхідно одержати відповіді на ряд питань.

Планування:

— визначення місії підприємства;

— з’ясування природи бізнесу;

— визначення цілей;

— аналіз змін у зовнішньому оточенні та їхнього впливу на май

бутнє підприємства;

— вироблення стратегії й тактики досягнення поставлених цілей.

265

Розділ 9. Методи прийняття управлінських рішень у контролінгу

Організація діяльності:

— визначення раціональної структури діяльності підприємства;

з’ясування доцільності укрупнення блоків виконуваних робіт;

— координація функціонування блоків для їх гармонічної й не

суперечливої роботи;

— з’ясування кола завдань, вирішення яких на кожному рівні

підприємства варто довіряти людям (зокрема, керівникам);

— визначення доцільності зміни структури підприємства через

зміни в зовнішньому оточенні.

Мотивація:

— з’ясування потреб підприємства і потреб підлеглих;

— визначення ступеня задоволення цих потреб у ході діяльності,

спрямованої на досягнення цілей підприємства;

— аналіз причин зростання задоволення роботою й продуктив

ності праці підлеглих;

— виявлення заходів, що сприяють підвищенню рівня задоволе

ності роботою й продуктивності праці підлеглих

Контроль:

— установлення критеріїв виміру результатів роботи;

— визначення періодичності оцінки результатів;

— визначення ступеня досягнення цілей;

— з’ясування причин відставання і внесення коректив для опти

мального досягнення поставлених цілей.

Усі управлінські рішення можна розділити на дві групи: запрог

рамовані й незапрограмовані. Кожна з цих груп пред’являє свої особ

ливі вимоги до контролінгу як системи підтримки прийняття управ

лінських рішень.

Запрограмовані рішення приймають у стандартних ситуаціях

відповідно до готових процедур, традицій, звичок. Запрограмовані

рішення можуть бути простими, прийнятими «з ходу», і складними,

що потребують ретельного пропрацювання. Прикладами запрограмо

ваних рішень можуть бути рішення про купівлю матеріалів, про

рівень зарплати для нового співробітника та ін. Відповідно й систе

ма контролінгу орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної

інформації й критеріїв прийняття запрограмованих рішень, розроб

лення єдиних процедур.

У сучасних умовах запрограмованими рішеннями можна вважа

ти різні програми інформаційних технологій, які застосовуються для

266

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

керування підприємством. У високорозвинутих країнах ERPсисте

ми (від англ. enterprise resource planning — планування ресурсів

підприємства, комплекс, що складається з програмного забезпечення

й устаткування, призначений для керування в режимі реального часу

основними операціями компанії: фінансовими, виробничими, кадро

вими та ін.) поділяють на кілька класів. Чим вищий клас ERPсис

теми, тим різноманітніший набір підпрограм, що обслуговують певні

види управлінських операцій, наприклад, приход–витрата матеріаль

них цінностей, фінансові надходження й відрахування і т.п. І чим

більше в неї закладено готових бізнесмоделей у вигляді послідов

ності тих або інших операцій, розроблених на основі досвіду самих

успішних у світі корпорацій. Зрозуміло, що чим вищий клас ERP

системи, тим вона дорожча.

Внаслідок належності до різних «вагових категорій» інформаційні

системи управління (ІСУ) виробництва СНД коштують максимум

$300–350 тис. (з розрахунку на 100 робочих місць). Західні ІСУ, зроб

лені відомими компаніями, — до $3 млн. Вибираючи систему, треба

також ураховувати, що українські компанії реально використовують

можливості західних ERPсистем максимум на 60%. З таким же ус

піхом можна купити вітчизняну систему й, експлуатуючи її на всі

100%, забезпечити виконання тих самих функцій. Для великого ви

робничого підприємства логічніше впроваджувати Oracle EBusiness

Suite, а для невеликої торговельної компанії — «1С». Більше того,

вітчизняні ІСУ потребують значно менше коштів на устаткування.

Причини цього криються в підходах вітчизняних програмістів. Кілька

років тому проводилися змагання між радянськими й американсь

кими шаховими програмами. Стабільної переваги досягти нікому не

вдавалося. Як тільки були знижені потужності комп’ютерів, радянські

розроблювачі вирвалися вперед. Американці потім писали: «Росіяни

настільки ощадливо витрачають машинні ресурси — і пам’ять, і на

вантаження на процесор, що з ними неможливо боротися».

Відмінності між вітчизняними й західними ERPсистемами зу

мовлені історично: «На Заході спочатку був бізнес, а потім — ERP

системи. В Україні бізнес і корпоративні програмні продукти зрос

тають разом. Відповідно вітчизняні ERPсистеми вбирають у себе

недоліки нашого ринку й принципів керування».

SAP (Німеччина) — одна з найбільших компаній у світі, що зай

маються розробленням корпоративного програмного забезпечення.

267

Розділ 9. Методи прийняття управлінських рішень у контролінгу

Донедавна найпопулярнішим продуктом SAP була ERPсистема SAP

R/3. Нині компанія просуває бізнесрішення mySAP™ Business Suite,

до складу яких входить і система mySAP™ ERP — наступне поколін

ня ERPсистем після SAP R/3.

Oracle (США) — найближчий конкурент SAP. В усьому світі

широко відома ERPсистема Oracle — Oracle Applications. Останнє

покоління ERPсистем компанії — Oracle EBusiness Suite. SAP й

Oracle розроблюють ERPсистеми близько 30 років. Продукти обох

компаній — найдорожчі і найпотужніші у світі. На Заході існують і

інші ERPсистеми, близькі за можливостями і за вартістю до SAP й

Oracle: MFG/PRO IFS Applications та ін.

«1С» (Росія), «ITінформаційні технології» (Україна, м. Київ),

GrossBee (Україна, м. Дніпропетровськ) — одні з найбільших вироб

ників ERPсистем у СНД. Їхні продукти на порядок дешевші корпо

ративного програмного забезпечення провідних західних розроблю

вачів. Але вітчизняні розробки мають вужчий набір модулів —

підпрограм, що обслуговують конкретний напрям бізнесу, наприк

лад, планування, керування товарними перевезеннями й ін. Ще одна

перевага вітчизняних ERPсистем у тому, що вони не тільки підтри

мують передові стандарти керування, а й дають можливість вирішу

вати за допомогою своєї гнучкості такі завдання, які, з погляду захід

них фахівців, абсурдні. Слабкість гнучкої системи в тому, що вона

має мінімум готових схем керування бізнесом. А в так звану потуж

ну систему, як закордонну, так і вітчизняну, закладено безліч гото

вих рішень. Системи цього типу виховують підприємство, пропону

ючи вищу управлінську культуру, ніж існуюча на сьогодні в більшості

вітчизняних компаній. Кожна компанія при виборі ERPсистеми

повинна визначити для себе, чи хоче вона жорстко закріпити певні

бізнесстандарти або хоче врахувати свої «історично сформовані»

управлінські схеми. У першому випадку їй, мабуть, більше підійде

західна ERPсистема, у другому — вітчизняна.

Важлива перевага вітчизняних ERPсистем — близькість розроб

лювача до клієнта. Наш розроблювач впроваджує власну систему

набагато ефективніше, хоча ресурсів у нього менше, ніж у західного

фахівця. Він знає свій продукт до останнього байта. Впровадження

ERPсистем викликає певний опір з боку персоналу. Нікому не хо

четься робити «зайву роботу» (а саме так сприймають впроваджен

ня системи багато співробітників). І тоді вирішальну роль повинен

268

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

відіграти керівник підприємства. Від його волі багато в чому зале

жить успішність впровадження ERPсистеми. Керівник повинен бра

ти активну участь в організації проектної команди й виділенні необ

хідних ресурсів для реалізації проекту.

Успішне впровадження ERPсистеми SAP R/3 здійснюється у

ВАТ «МК «Азовсталь». З початку 1988 р. фінансова й бухгалтерська

звітності формуються тільки в SAP R/3. В 2000 р. здійснене точкове

впровадження модуля «Контролінг», без якого не можна було спи

сувати матеріальні цінності. Після цього запрацювали модулі «Збут»

і «Керування матеріальними потоками» в інтеграції з модулем «Фі

нансова бухгалтерія». Для впровадження «Збуту» розписана й пов

ністю формалізована процедура відпуску продукції комбінату. В 2004 р.

здійснено запуск модуля «Контролінг» у повному обсязі й початок

впровадження модуля «Планування виробництва». На 2005 р. зап

лановане впровадження модулів «Керування якістю» й «Плану

вання», розпочато впровадження модуля «Керування персоналом».

Почато перехід на стійку до катастроф платформу, тобто комбінат

буде мати два центральних сервери для того, щоб, у випадку збою

одного, миттєво перейти на другий. Це також дасть можливість

збільшити кількість робочих місць SAP R/3 до 900. Таким чином,

«Азовсталь» продемонструвала найсерйозніші наміри поглибити

впровадження ERPсистеми світового класу. ERP R/3 впроваджена

ВАТ «Днепроспецсталь», з 2002 р. почали впроваджувати ERP R/3

на маріупольському «Азовмаші».

Незапрограмовані рішення приймають у нестандартних, слабко

структурованих ситуаціях для розв’язання нових, незвичайних про

блем. Прикладами незапрограмованих рішень можуть бути рішення

про вироблення маркетингової стратегії підприємства, про інвесту

вання тимчасово вільних фінансових ресурсів та ін. Для незапрогра

мованих рішень немає й не може бути готового алгоритму. Тому

контролінг тут має дослідницький, творчий характер; вихідна інфор

мація, яку надає система контролінгу для прийняття незапрограмо

ваних управлінських рішень, а також самі критерії прийняття таких

рішень завжди насамперед орієнтуються на специфіку конкретного

завдання.

Рішення можна класифікувати не тільки за ступенем стандарти

зації, а й залежно від рівня визначеності в навколишньому середо<

вищі:

269

Розділ 9. Методи прийняття управлінських рішень у контролінгу

— ситуація визначеності: керівник точно знає всі можливі варіан

ти дій і результат використання кожного варіанта (приклад —

вкладення вільних коштів у тверді відсоткові цінні папери);

— ситуація ризику: керівник не знає точного результату, але знає

ймовірність кожного результату (приклад — рішення страхо

вої компанії про встановлення страхової премії на такому рівні,

який здатний забезпечити покриття можливих збитків і при

нести компанії прибуток);

— ситуація невизначеності: керівник не має точної інформації про

результати й не може навіть оцінити ймовірності можливих

результатів (приклад — рішення про здійснення нового нау

комісткого проекту).

В умовах ризику контролінг повинен оцінювати не тільки ефект

від кожного можливого варіанта дій, а й імовірність одержання цьо

го ефекту, тому в умовах ризику контролінг повинен користуватися

апаратом теорії ймовірностей і математичної статистики. Крім того,

відношення керівника до ризику ніколи не буває нейтральним: хтось

схильний ризикувати, хтось воліє застрахуватися від будьяких не

сподіванок. Звичайно люди негативно ставляться до ризику, тобто

готові на ризик тільки в обмін на додаткову вигоду — і про це не

можна забувати при зборі вихідної інформації й розробці критеріїв

прийняття управлінських рішень. Тому контролінг як система

підтримки прийняття управлінських рішень повинен ураховувати

ризикові переваги, які залежать від безлічі факторів, таких як стра

тегія підприємства, особистість керівника, фінансове становище

підприємства й ін. Завдання контролінгу ще більше ускладнюються

в умовах невизначеності: необхідно робити виправлення на непов

ноту інформації. І кращим прикладом у цьому випадку можуть бути

ідеї, викладені Пітерсом та Уотерменом у середині 80х років у книзі

«У пошуках досконалості», а недавно — «Ліберальний менеджмент».

Вони не стомлюються повторювати: усюди сьогодні перемогу беруть

фірми, які не бояться відмовлятися від строгих формул, покрокових

процедур діяльності і детальних інструкцій, обов’язкових для вико

нання до останньої коми. Успіх винагороджує тих, хто вміє імпрові—

зувати, миттєво відгукуватися на зовнішні виклики, спонтанно гене

рувати ідеї нових продуктів, послуг і організаційних схем, запускати

відразу безліч варіантів, на ходу випробовувати і відбирати найбільш

життєздатні.

270

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

У 2003 р. вийшла книга Тома Піитерса «Уявіть собі!», що про

довжує попередню тему, у якій він проповідує зайнятися бізнесом

мрії, бізнесом неймовірних фантазій. Т.Пітерс стверджує, що в наші

дні успіх неможливий, якщо ви керуєтеся думкою споживача, оск

ільки в мінливому світі споживачі не здатні передбачати зміни. Не

обхідно мати інформацію про споживачів, але керуватися ідеями. Для

цього слід шукати диваків, наймати їх, слухати їх, робити їх своїми

партнерами, дозволяти їм робити революцію. Це вони будуть голов

ними джерелами інновацій.

Експерти McKinsey Дикий Фостер і Сара Каплан написали кни

гу «Творче руйнування: чому компанії, побудовані навічно, працю

ють гірше від іншого ринку». Їхні висновки: з 500 кращих компаній

1957 р. по рейтингу Standard@Poor через 40 років тільки 74 були

живі. Із них тільки 2,4% перевершили ринок у цілому за 40 років.

При цьому швидкість вибуття з такого списку компаній за останні

20 років зросла в 4 рази. Висновок: чим довше компанії існують, тим

гірші їхні результати.

Отже, внаслідок складності й розмаїтості процесу прийняття

рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який

підхід використається, змінюється й роль контролінгу як системи

підтримки прийняття управлінських рішень.

Усі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економіч

них рішень можна умовно представити у вигляді точок, розташова

них на прямій між двома полюсами. З одного боку — абсолютна раці

ональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з іншого —

абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні або психо

логічні категорії.

Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виг

лядає так:

1) виявлення проблеми;

2) визначення мети й вибір критеріїв; установлення значимості

(«ваги») критеріїв;

3) знаходження можливих альтернатив;

4) оцінка альтернатив за обраним критерієм;

5) вибір найкращої альтернативи.

Існує чотири найпоширеніші ситуації, що сигналізують менедже

рові про існування проблеми: