Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій

Подождите немного. Документ загружается.

301

Розділ 9. Методи прийняття управлінських рішень у контролінгу

Критерієм ухвалення рішення про обсяг замовлення і максималь

ний рівень дефіциту в подібній ситуації також є мінімізація сумар

них витрат підприємства. Рівняння сумарних витрат на запаси в

ситуації можливого дефіциту доведеться модифікувати, включивши

в нього вартість відсутності запасів. Якщо позначити вартість відсут

ності одиниці запасу

, то формула буде така:

TС

cеpед

де

cеpед

— середній розмір запасу;

cеpед

— середній розмір дефіциту.

За період, поки запас на складі є (

), середній рівень запасу ста

новить:

(

—

)/2.

Таким чином, за весь цикл середній розмір запасу становитиме:

cеpед

= (

—

)

/ 2

Тоді величину витрати запасів за період

(тобто

) можна об

числити за формулою:

= (

—

) /

;

Тому

= (

—

) /

;

Підставивши значення

у формулу середнього рівня запасів,

одержуємо:

()()/ ()

2/ 2

qs qs D qs

qD q

−∗− −

Аналогічно можна знайти середній рівень дефіциту. Протягом

часу

середній розмір дефіциту становитиме

/2, отже, середній

дефіцит за весь цикл

)

tT∗

;

st=

;

tsD=

;

2/ 2

sD s

qD q

∗

302

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

Одержавши вираження для середнього дефіциту й середнього

рівня запасів, можемо написати рівняння сумарних витрат:

()

qs s

TC C C

qqq

−

=+ +

Можна помітити, що сумарні витрати є функцією двох незалеж

них змінних: дефіциту

і розміру замовлення

. Тому для визначен

ня оптимального обсягу замовлення

й оптимальної величини деф

іциту

необхідно взяти дві частинні похідні: по

і по

та знайти

такі

, при яких відповідні частки похідні дорівнюють нулю.

Оптимальний розмір замовлення в цьому випадку дорівнює:

=∗

Таким чином, оптимальний розмір замовлення в умовах допус

тимого дефіциту пропорційний оптимальному розміру замовлення

при відсутності дефіциту, а коефіцієнт пропорційності залежить від

витрат зберігання й втрат, спричинених дефіцитом запасів:

(*)

де

— оптимальний розмір замовлення у випадку недопустимості

дефіциту.

Оптимальний розмір дефіциту буде становитиме:

Отже, оптимальний розмір дефіциту залежить від розміру замов

лення. Тому формулу можна перетворити, підставивши в неї значен

ня

. Вийде такий вираз:

bhb

CCC

=∗

А тепер повернемося до аналізу ситуації, в якій попит, пропоно

ваний на запаси в період дефіциту, не задовольняється взагалі.

Відмінність її від попередньої ситуації в тому, що максимальний

303

Розділ 9. Методи прийняття управлінських рішень у контролінгу

рівень запасу дорівнює розміру замовлення

. У рівнянні сумарних

витрат, отриманому для попередньої ситуації, замінимо

на (

2( ) 2( )

Dq s

TC C C C

qs qs qs

=+ +

++ +

Оптимальні значення

, як і в попередньому випадку, можна

знайти, зрівнявши до нуля частинні похідні. Одержимо такий опти

мальний розмір замовлення:

hb hb

CC CC

qC C

=∗ =

Оптимальний максимальний дефіцит становить:

bhb

CCC

=∗

Резервний запас. Представлена раніше модель керування запа

сами ґрунтується на ряді припущень, які простіші в тому плані, що

час поставки заздалегідь точно відомий і витрата запасів за одиницю

часу завжди однакова. Однак на практиці ці припущення майже ніко

ли не виконуються: нерідкі зриви поставок, витрата запасів коли

вається залежно від випадкових факторів. Тому виникає необхідність

сформувати резервний запас на випадок подібних «очікуваних не

сподіванок». Таким чином, в умовах невизначеності рівень повтор

ного замовлення перевищує рівень повторного замовлення в умовах

визначеності на величину, що дорівнює резервному запасу.

Резервний запас не тільки допомагає підприємству застрахува

тися від недостачі ресурсів, а й збільшує витрати зберігання. Кри

терієм прийняття рішень у такій ситуації знову буде мінімізація су

марних витрат.

У цьому випадку релевантними (значимими) будуть дві групи

витрат:

— витрати, спричинені недостачею запасів;

— витрати зберігання резервного запасу.

Витрати зберігання резервного запасу становлять

∗

, де

—

розмір резервного запасу;

— витрати зберігання одиниці запасів.

Втрати, спричинені недостачею запасів, визначаються специфікою

конкретного підприємства, зокрема, вони складаються з таких доданків:

304

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

— втраченого маржинального прибутку від реалізації продукції,

яку не вдалося виготовити й продати внаслідок відсутності

відповідних матеріалів;

— додаткових витрат на змушене термінове придбання або само

стійне виготовлення матеріалів;

— маржинального прибутку, який буде втрачено через зменшен

ня частки ринку (відсутність потрібної продукції на складі

призведе до того, що покупці віддадуть перевагу продукції

конкурента);

— витрат на зупинку й повторний запуск виробничого процесу і

т.ін.

Для визначення очікуваних втрат необхідно знати імовірнісний

розподіл втрат, що залежить від імовірнісного розподілу двох випад

кових величин: питомої витрати матеріалу за одиницю часу й часу

поставки.

Щоб знайти величину резервного запасу, необхідно визначити

ймовірність відсутності запасів на складі, яку можна вважати прий

нятною, тобто вибрати рівень обслуговування. Наприклад, якщо

припустима ймовірність відсутності запасів становить 5%, то рівень

обслуговування — 95%. Рівень обслуговування визначається, вихо

дячи зі значимості втрат фірми у випадку відсутності запасів: чим

значніше втрати, тим більший повинен бути рівень обслуговуван

ня. Резервний запас визначають таким чином, щоб імовірність на

явності запасів на складі була більша від обраного рівня обслуго

вування.

305

Розділ 10. Контролінг якості

РОЗДІЛ 10.

КОНТРОЛІНГ ЯКОСТІ

10.1. Теорія якості Е.Демінга

Найбільш плідною теорією керування якістю можна вважати

теорію Е.Демінга, у якій статистичні методи — тільки інструмент, а

головне — філософія моралі, що грунтується на повазі до працівни

ка як до особистості, включеної у процес рішення поточних проблем

усіх співробітників компанії, створення психологічної атмосфери, що

викорінює страх і забезпечує ґрунт для розкриття творчого потенці

алу людини. У представленні Е.Демінга «персоніфіковані» головні

цінності американського суспільства й основні правила поведінки

його членів, якими вони були в США аж до 30х років XX ст., тобто

в той період, коли формувався його культурний і духовний світ.

Серед головних, цінностей, які поділяє Е.Демінг — цілісність особи

стості, напружена робота, чесність, дотримання етичних норм і при

стойності в усьому, самоповага, повага до інших, особиста відпові

дальність за доручену справу і вчинки. На цьому побудована

філософія якості.

У 1982 р. Е.Демінг у книзі «Вихід із кризи» покритикував амери

канську систему керування, і, протиставивши їй японський підхід,

сформулював рецепти створення правильної системи керування.

Основою теорії Е.Демінга можна вважати чотирнадцять сформульо

ваних принципів.

Принципи керування Демінга, на перший погляд, дуже прості, і

характерна реакція багатьох людей, що вперше ознайомлюються з

ними: «Ну, що там особливого?» Насправді за цими принципами

стоїть зовсім інша філософія керування, що потребує ретельного

осмислення.

1. Зробіть своєю постійною метою безупинне удосконалювання

продукції і послуг, щоб стати конкурентноздатною компанією, збе

регти своє місце в бізнесі і забезпечити людей роботою.

2. Сприйміть нову філософію. Не можна більше миритися зі зви

чайно прийнятим рівнем помилок, витрат, дефектів у матеріалах,

306

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

браку в роботі. Уся компанія повинна бути включена в процес постій

ного поліпшення якості системи і усіх видів її діяльності.

3. Припиніть покладатися на контроль як засіб досягнення якості.

Вона повинна бути закладена в продукт із найперших етапів його

створення.

4. Покінчіть з практикою вибору постачальників тільки на підставі

ціни на їхні продукти. Замість цього вимагайте серйозного підтвер

дження їхньої якості. Прагніть одержувати даний конкретний про

дукт тільки в одного постачальника, встановивши з ним довгостро

кові відносини, що грунтуються на взаємній довірі.

5. Поліпшуйте постійно систему планування, виробництва, надан

ня послуг для того, щоб удосконалювати кожен процес і вид діяль

ності в компанії і в такий спосіб знижувати витрати.

6. Введіть у практику сучасні методи підготовки кадрів для всіх

співробітників, включаючи керівництво, для того щоб краще вико

ристовувати можливості кожного співробітника компанії.

7. Перебудуйте практику керівництва людьми. Керуючі всіх рівнів

повинні допомагати співробітникам виконувати їхню роботу щонай

краще, нести відповідальність не за їхні кількісні, а за якісні резуль

тати роботи і стати лідерами в справі постійного поліпшення роботи

компанії.

8. Викорініть атмосферу страху, для того щоб кожний міг працю

вати більш ефективно і продуктивно на благо всієї компанії.

9. Усуньте бар’єри між підрозділами. Дослідники, розроблювачі,

виробничники, агенти по збуту, співробітники адміністративних

служб повинні працювати в єдиних групах, щоб вирішувати пробле

ми, які виникають із продуктами і послугами.

10. Відмовтеся від порожніх гасел і закликів. Вони лише створю

ють вороже відношення. Основна маса причин поганої якості і низь

кої ефективності породжується системою, і їхнє рішення перебуває

за межами компетенції рядових працівників.

11. Усуньте практику видачі необґрунтованих кількісних завдань

працівникам і кількісним показникам. Виконання завдань стає більш

важливим, ніж задоволення споживача, і досягається ціною знижен

ня якості.

12. Необхідно дати можливість працівникам пишатися своєю пра

цею. Відмовтеся від практики щорічних атестацій, кількісних оцінок

307

Розділ 10. Контролінг якості

10.2. Методи статистичного керування якістю

діяльності працівників і керуючих за досягнення поставлених

кількісних цілей.

13. Упровадьте велику програму навчання всіх працівників. Зао

хочуйте прагнення до самовдосконалення. Вважайте, що джерелом

успіху в досягненні конкурентноздатності є знання.

14. Необхідно втягнути весь персонал компанії в роботу з її пере

творення. Це — справа кожного працівника. Створити структуру у

вищому керівництві, яка повинна щоденно підштовхувати до впро

вадження перерахованих 13 принципів і починати роботу з перетво

рення компанії в цьому напрямі.

Доктор Демінг вважає, що конкуренція руйнівна, і було б краще,

якби всі могли працювати спільно. Необхідна кооперація і трансфор

мація на шляху до нового стилю керування. Шлях до такої транс

формації він називає «глибинним знанням». Система «глибинного

знання», на думку Е.Демінга, складається з чотирьох взаємозалеж

них частин:

— визнання важливості системи;

— знання про природну мінливість усіх процесів;

— теорії пізнання;

— психології.

Для контролінгу важливо те, що один із шляхів збільшення до

ходу полягає в підвищенні якості товарів. Саме собою зрозуміло, що

на продукцію високої якості надходить менше скарг споживачів,

Рис. 31.

Діаграма контролю якості

S-діаграма

-2654,80

7345,20

17345,20

27345,20

17.10.1994 21.10.1994 25.10.1994

СтОткл

ВКП

ЦЛ

НКП

<діаграма

СтОткл

ВКП

ЦЛ

НКП

308

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

менше заявок про безкоштовне сервісне обслуговування і гарантій

ний ремонт. Цими процесами також можна керувати за допомогою

програм у Excel. Єдине, що для цього буде потрібно — це база даних.

В основі статистичного методу керування процесом контролю за

якістю є спостереження, на підставі яких визначають, чи не вийшов

процес за певні рамки протягом певного періоду часу. Метод ґрун

тується на повторюваному процесі, а вибір частоти спостереження

залежить від того, наскільки точно ви хочете ним керувати. Чим

більше спостережень, тим точніший результат, але й тим дорожчий

сам процес спостереження.

діаграма відбиває стандартне відхилення, тобто міру варіації

окремих показників щодо середнього значення. Зображені три лінії

дозволяють зрозуміти процес, що відбувається. Ці горизонтальні лінії

називаються

верхньою контрольною межею

(ВКП відповідає ВКМ),

центральною лінією

(ЦЛ) і

нижньою контрольною межею

(НКП

відповідає НКМ). За допомогою цих ліній можна простежити деякі

залежності (рис. 31):

— якщо занадто велика кількість точок знаходиться вище від

ВКМ (ВКП), або нижче від НКМ (НКП), то процес вийшов

з підконтрольного стану;

— якщо ряд точок має тенденцію до підвищення до ВКМ (ВКП)

або до зниження до НКМ (НКП), то варто вживати заходів

до стабілізації процесу.

Наведена інформація корисна тим, що показує не тільки ймовірність

виходу процесу зпід контролю, а й момент, коли це почалося.

Ще важливіше для покупця проведення приймального статистич

ного контролю. Нікому не хочеться купувати неякісні товари. При

цьому варто враховувати, що основна мета виробництва залишаєть

ся в одержанні доходу. Для покриття витрат, яких зазнали для до

сягнення повної відсутності браку в зробленій продукції, обов’язко

во доведеться підвищити ціни. Тому покупці й продавці великих

партій звичайно вважають прийнятним допущення певної частки

браку в партії товару. Програма Excel дає можливість за допомогою

декількох функцій відповісти на ці питання.

За допомогою кривої (рис. 32) визначають імовірність того, яку

партію товару може прийняти покупець (вертикальна вісь) при

різних відсотках браку (горизонтальна вісь). При цьому, чим мен

ший показник фактичного браку, тим більша імовірність того, що

309

Розділ 10. Контролінг якості

Рис. 9.

Надходження фактичного проценту браку в партії

Крива якості продукції при С=3, N=100, ДУК=0,1;

ДПБВПТ=0,06

Ймовірність

правильного рішення

Фактичний процент браку в партії

партія буде прийнята покупцем. Вигляд кривої якості продукції виз

начається такими параметрами:

— допустимий рівень якості (ДУК) товарів постачальника являє

собою максимальний відсоток браку, який покупець готовий

прийняти як середній показник процесу;

— допустимий відсоток браку в партії товару (ДПБВПТ) пока

зує мінімальний рівень якості, з якою покупець погоджується

в даній партії продукції;

— ступінь ризику постачальника полягає в тому, що покупець

може відмовитися прийняти не браковану партію товару че

рез помилку, допущену в ході вибіркового контролю.

— ступінь ризику постачальника представлена відстанню між вер

хньою горизонтальною лінією і 100відсотковою оцінкою;

— ступінь ризику покупця полягає в тому, що через помилку,

допущену в ході вибіркового контролю, він прийме неякісну

партію товару. Цей ступінь ризику представлений нижньою

горизонтальною лінією;

—

— необхідний розмір контрольної вибірки;

—

— максимальна кількість браку у вибірці, при якому не може

бути відкинута вся партія.

310

Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»

10.3. Як навчитись дивитися вперед (упровадження

FMEA<методології)

Величезна доля конкурентноздатності залежить від якості про

дукції. Методів досягнення високої якості багато, і весь час з’явля

ються нові й більш досконалі. Один з новітніх — це «аналіз відмов

та їхніх наслідків» (FMEA — Failure Mode Effect Analyses), застосо

ваний «Великою трійкою» (Дженерал Моторс, Форд, Крайслер) при

виробництві автомобілів на підставі дуже зручного методичного до

кумента, що є додатком до стандарту QS9000. Цей метод з’явився в

результаті рекламацій збирачів і випробувачів автомобілів, станцій

технічного обслуговування і споживачів з вимогою замінити дороб

ки «заднім числом» процесом розробки, у якому слід усе передбачи

ти і врахувати, що дає значну економію всім.

Метод FMEA, відповідно до опитувань підприємств, проведений

журналом «European Quality», є найбільш популярним і ефективним

засобом серед багатьох прийомів поліпшення якості продукції. Нині

практично жодний технічний виріб, жодна технологія не проектується

без застосування методу FMEA. При сертифікації підприємств авто

мобільної галузі за стандартом QS9000 застосування FMEAмето

дології обов’язкове. FMEA ґрунтується на трьох головних питаннях:

1. Будьякий дефект (відмовлення) розглянутого виробу (чи вуз

ла) може бути досить повно охарактеризований лише трьома показ

никами (критеріями):

— значимістю, вимірюваною з погляду важливості наслідків да

ного відмовлення;

— відносною частотою (імовірністю) появи;

— відносною частотою (імовірністю) виявлення даного дефекту

(відмовлення) або його причини ще на підприємствівиготов

лювачі.

Для кожного з цих критеріїв є своя шкала експертних оцінок у

діапазоні від 1 до 10. Причому для перших двох критеріїв ця шкала

зростаюча, тобто чим більша частота відмовлення, тим вищі відповідні

оцінки; а для третього критерію шкала оцінок зворотна: чим вища

частота виявлення даного відмовлення (причини), тим нижча відпо

відна оцінка. Інтегральна (узагальнена) оцінка критичності даного

відмовлення обчислюється як добуток трьох оцінок за трьома зазна

ченими критеріями. Ця узагальнена оцінка може набувати значення