Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу 2008 №03 (3)

Подождите немного. Документ загружается.

Економіка та управління підприємствами

Lucas R. An Equilibrium Model of the Business

Cycle // Journal of Political Economy.— 1975.—

№ 83(6).— Р. 26.

Long J. and Plosser C. Real Business Cycle //

Journal of Political Economy.— 1983.— № 91(1).—

Р. 40.

УДК 6585.011

Л.М. Каліна

ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

ГОСПОДАРСЬКИМИ СУБ’ЄКТАМИ В УМОВАХ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ

У статті розглянуто науково)теоретичні засади організаційних трансформацій, проблеми реструктури)

зації та вдосконалення організаційних структур управління підприємствами. Сталий розвиток підприємств

можливий за умови здійснення системних змін, що забезпечать ефективність управлінських структур.

У сучасних умовах, що характеризуються

підвищеною мобільністю зовнішнього середови

ща, традиційних поглядів на організацію і про

цеси управління недостатньо.

Доцільно поставити і розглянути проблеми

запровадження організаційних трансформацій на

підприємстві. Однією з важливих завдань на су

часному стані є необхідність змін, яких вимагає

забезпечення координації зусиль всіх підрозділів

та служб по досягненню конкретних цілей —

виробництва конкурентоспроможної продукції,

що задовольняє потреби споживачів краще, ніж

продукція конкурентів.

Неготовність українських підприємств до

здійснення ринкової трансформації, відсутність

реальних підходів на макро і мезорівні управ

ління економікою призвели до того, що за пе

ріод господарських реформ виробничий потен

ціал країни досяг межі нижнього граничного

рівня (5–10 %), та не забезпечив свого необхід

ного відтворення.

Однією з основних причин неефективного

функціонування господарств України, низьких

темпів науковотехнічного прогресу, складностей

в реалізації ринкового механізму господарюван

ня є організаційні структури, що засновані на

централізації, багатоступінчастій ієрархії, не

змінності методів управління.

Тому актуальною стає проблема перебудови

організаційних структур, тому що навіть добре

спроектована організаційна структура за збігом

часу починає ставати неадекватною як зовнішньо

му так і внутрішньому середовищу. Виникає по

треба в реструктуризації організаційної структу

ри, що є не тільки невід’ємною частиною комп

лексу заходів радикальної економічної реформи,

але і неодмінною умовою її здійснення.

Проте масового цілеспрямованого руху до

прогресивних організаційних формувань як в

економіці в цілому, так і в промисловості поки що

не відбувається.

Застарілість знань із питань організаційних за

сад управління не дозволяє досягти позитивного

ефекту. Нові теоретичні розробки викликали потре

би змін форм власності і створення нових організа

ційноправових форм, які зумовили появу на різних

рівнях керівництва нових органів управління. Уряд

та вченіекономісти різних країн намагаються яко

мога детальніше опрацювати норми корпоративно

го управління й застосувати їх на практиці.

Запровадження системних змін в органі

зації — справа непроста. Організації з гнучкими

структурами мають значні переваги над організа

ціями, структури яких жорсткі й нединамічні.

Організації, які досягли успіху, свою головну

проблему вбачають у необхідності управляти так,

аби встигати за змінами.

Загальною теоретичною основою цієї статті ста

ли праці дослідників світової спільноти серед яких:

Р. Адамс, А. Аренс, Г. Вейє, Х. Віссема, И. Ворст,

Дж. Грейсон, К.молодший, М. Гюнтер, Дж. Лоб

бек, К. О’Делл, Т. Пітерс, М. Райс, П. Ревентлоу.

Свій внесок у розв’язання проблем реструк

туризації організаційних структур підприємства

здійснили такі вітчизнянні вчені: І.А. Кімова,

В. Базилевич, Н. Гончарова, Ю. Каракай, А. Ма

зур, Т. Мізерна, С. Соколенко, О. Терещенко,

Г. Швиденко та інші.

Реструктуризація підприємств в українській

практиці є найпоширенішим напрямом розвит

ку, проте методологія реформування ще не досить

відпрацьована і вимагає удосконалення.

Метою статті є обґрунтування доцільності

реструктуризації організаційних структур підпри

Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу № 3(3)2008

ємств, визначення підходів та обґрунтування ос

новних напрямів організаційних трансформацій

на підприємстві.

Реструктуризація підприємств у країнах із

трансформаційними економіками має свої особ

ливості, зумовлені комплексом загальноеконо

мічних і внутрішніх особливостей діяльності

підприємства.

Загальноекономічні — це:

— недостатній рівень розвитку середовища:

проблеми розвитку конкуренції, фінансового

менеджменту; державної політики приватизації,

що проводилась до здійснення реструктуризації;

— проблеми інтеграції підприємств у світові

ринки капіталу, товарів тощо;

— низька прозорість ринків та існування

штучних бар’єрів потрібної інформації;

— низька ліквідність цінних паперів та інші.

Внутрішні особливості — це:

— непідготовленість керівництва до прове

дення перетворень підприємств, нерозуміння

необхідності реструктуризації, небажання та по

боювання її реалізації;

— недосконалість управлінського обліку,

відсутність досвідченого персоналу і відповідних

методик;

— необхідність принципових змін у системі

планування, розробки стратегічних планів роз

витку;

— необхідність аналізу даних і звітності

підприємства, що дозволяє ефективно оцінити

ситуацію на підприємстві, а також здійснити

моніторинг заходів з реструктуризації.

Перехід до ринкової економіки призвів

успішні підприємства до економічного шоку. В

конкурентному середовищі сьогодення, що вима

гає від підприємства здатності до змін, більшість

підприємств передбачає удосконалювати свої

структури та процеси управління.

В господарських структурах розвинених рин

кових країн концепція управління змінами охоп

лює всі заплановані, організовані та контрольо

вані зміни у сфері стратегії, виробничих процесів,

структури і культури будьякої соціальноеконо

мічної системи.

Різні типи стратегії і організаційних структур

передбачають специфічні комбінації відповідаль

ності і повноважень менеджерів.

Програма запровадження системних змін

повинна охоплювати всю організацію, тому що

структурні перетворення — частина організацій

ного процесу, що стосується системи розподілу

повноважень і відповідальності, координаційних

та інтеграційних механізмів, управлінської

ієрархії. Такі зміни впливають на людську ком

петентність, зміну мотивації до праці з метою

заохочення працівників працювати поновому та

способи подолання опору змінам.

Визначити сутність та призначення управлі

нських структур дозволяє критерій їх ефектив

ності, дійовості. На практиці ми бачимо такі

приклади, коли організаційні структури

підприємств не тільки відповідають своєму при

значенню, але є шкідливими, тому що виникає

висока бюрократизація управління, дублювання

функцій, виникають проміжні інстанції, що шко

дять прийняттю необхідних управлінських

рішень.

Сучасні уявлення ефективності організацій

ної струкути підприємства засновані на кінцевих

результатах його діяльності, де критеріями оцін

ки виступають прибуток, рентабельність, со

бівартість, фінансові показники та інше.

Сьогодні також використовують методику

оцінки ефективності організаційної структури

підприємства за допомогою рейтингової оцінки

(рис. 1).

Рис. 1. Зміст методики оцінки ефективності

організаційної структури підприємства

II Етап III Етап

Методика оцінки ефективності організаційної структури

підприємства

I Етап

Показники

результативності

роботи управлінської

системи

Економічний

потенціал

Економічна

результативність

в управлінській

діяльності

Доля витрат на

управління

Доля апарату

управління

в загальній кількості

Економічна

ефективність

управлінської

діяльності

Рівень організації

виробництва

Результативність

управління

виробництвом та

еалізацією

Рентабельність

продукції

Аналіз техніко-

економічних

показників

Темпи росту обсягів

виробництва

Темпи росту витрат

Кадри

Зарплатня

Прибуток

Рентабельність

Аналіз функцій

менеджменту

Аналіз внутрішньо-

виробничих

зв‘язків

Запропоновані

зміни

Аналіз проблем

системи

управління

Аналіз проблем

системи

управління

Оцінка економічної

ефективності діяльності

підприємства

IV Етап

Рейтингова оцінка

На другому етапі запропонованої методики

оцінюється ефективність управлінських систем за

вісьмома критеріями, деякі показники розглянемо

по п’яти підприємствах (дані за 2003 рік; табл. 1).

Економіка та управління підприємствами

Кількісний фактор не відповідає критеріям

норми керованості, а критерій ефективності вка

зує на потребу змін в управлінні підприємством.

Ключовою причиною неготовності українсь

ких підприємств до здійснення ринкової транс

формації є незмінність методів управління, недо

оцінка ринкових умов господарювання,

відсутність навичок оперативного діагностуван

ня підприємства, одержання маркетингової

інформації і використання її в управлінні, низка

інших серйозних причин і прорахунків.

Розглядаючи організаційну структуру управлін

ня цих підприємств, ми бачимо багато проблем дуб

лювання функцій. Так, у класичній організаційній

структурі підрозділи маркетингу, виробничодис

петчерського відділу та відділу перспективного пла

нування та контролінгу мають такі функції:

Тобто усі підприємства потребують структур

них перетворень, а це є умовою для утримання

місця на ринку.

Планове запровадження змін — це заплано

вані зміни в організації, зусилля менеджерів та

працівників поліпшити діяльність груп, відділів,

підрозділів і організації в цілому.

На досліджених підприємствах необхідні

організаційні трансформації — процес поетапних

системних перетворень, при якому зберігається

життєдіяльність підприємств.

Для успішного запровадження трансфор

мацій необхідно передбачити:

— зміну мотивації до праці з метою заохочен

ня працівників працювати поновому та способи

подолання опору змінам;

— способи досягнення спільної думки щодо

бажаного майбутнього статусу своєї організації;

— проведення політики підтримки необхід

них змін.

Структурні перетворення — одна з найпоши

реніших форм змін, це частина організаційного

процесу, яка стосується системи розподілу повно

важень і відповідальності, координаційних та інтег

раційних механізмів, розподілу на відділи, управ

лінської ієрархії, комітетів і ступенів централізації.

В сучасних умовах доцільно розглядати про

блеми вдосконалення організаційних структур

управління, проведення реструктуризації. Прове

дене дослідження дає змогу зробити висновок, що

підприємства України потребують організаційних

трансформацій, зокрема організаційних, кадро

вих, комунікаційних та інформаційних аспектів.

Дослідження процесів організаційних пере

творень залишається актуальним напрямом, що

заслуговує на посилену увагу науковців.

Література

Василенко В.Н. Організація, економіка інно

вації, події // Наука сьогодні.— 2005.— № 1.—

С. 15–21.

Розпорядження Кабінету Міністрів України

від 18.01.2003 р. «Про затвердження заходів щодо

реалізації пріоритетних напрямів розвитку корпо

ративного управління в акціонерних товари

ствах // www.nav.kiev.ua.

Невідома М.В. Особливості організацій

них трансформацій на підприємствах // Акту

Таблиця 1

Показники, що відображають результатам роботи управлінської системи підприємств

Підприємства

Доля витрат

на

управління

Доля апарату

управління в

загальній

чисельності

Рентабельність

продукції

Результативність

управління

виробництвом і

реалізації

Економічна

результативність

управлінської

діяльності

ВАТ «ЗЗСМ» 0,32 0,359 -5,3 -302,7 -0,167

ВАТ «Гамма» 0,312 0,181 3,3 890,8 0,107

ВАТ «АКЗ» 0,291 0,113 14,7 1276,9 0,51

ВАТ «БЗПТО» 0,482 0,32 2,57 100,2 2,74

ВАТ «Шляхмаш» 0,475 0,184 -13 -3206,7 -1,199

Рис. 2. Організаційна структура управління

виробництвом

На діючих підприємствах діє відділ збуту го

тової продукції, що дублює функції відділу мар

кетингу, з ціноутворення та виробничодиспет

черського відділу з розробки виробничої програ

ми підрозділів.

Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу № 3(3)2008

альні проблеми економіки.— 2007.— № 2.—

С. 74–81.

Грищенко Н.В. Світовий досвід реструктури

зації підприємств // Актуальні проблеми еконо

міки.— 2007.— № 6.— С. 70.

Ліманський А. Організаційноекономічні ме

ханізми підвищення ефективності промислових

підприємств в умовах трансформації та євроінтег

рації.— Львів: Інститут рейтингових досліджень

НАН України, 2003.— С. 38–51.

УДК 519.816

Т.І. Каткова

ВИКОРИСТАННЯ ЕКОНОМІКО^МАТЕМАТИЧНИХ МОДЕЛЕЙ ПІДТРИМКИ

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ ЗА УМОВ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

У роботі розглянуто деякі теоретичні аспекти застосування економіко)математичного моделювання

при прийнятті управлінських рішень за умов невизначеності, а саме при оптимізації виробничої програми

підприємства за умов недетермінованості майбутніх цін на продукцію та виробничі ресурси.

Покращання макроекономічної ситуації в

Україні та підвищення конкурентоспроможності

її економіки можливе лише за умови ефективно

го функціонування конкретних об’єктів господа

рювання. На думку вчених, орієнтація економіч

ної стратегії держави на конкретні економічні

об’єкти буде сприяти ефективним трансформа

ційним процесам в Україні. Крім того, криза

фінансів мікрорівня, катастрофічне звуження

місткості внутрішнього ринку, надто високий

податковий тиск практично позбавили більшість

підприємств здатності до введення самостійних

відтворювальних процесів, стратегічного плану

вання власного розвитку. Але, слід зазначити, що

результативність підприємницької діяльності

стримується не лише зовнішніми для неї чинни

ками, а також і внутрішніми. Серед внутрішніх

обмежувачів зазначимо, насамперед, недостатній

рівень наукового обґрунтування підприємниць

ких рішень, що не дозволяє належним чином

опрацьовувати стратегію і тактику фінансовогос

подарської діяльності, хоча реалії сьогодення

(розвиток конкуренції, зростання ризику, невиз

наченість майбутньої ринкової ситуації) практич

но щодня підказують кожному підприємцю про

необхідність посилення всебічного обґрунтуван

ня його власних управлінських рішень.

Рівень розвитку науки і техніки, досягнутий

до теперішнього часу, дозволяє задумувати і

здійснювати заходи, у які виявляються задіяні

значні ресурси — і матеріальні, і людські: заходи,

масштаби, вартість і наслідки котрих істотно пе

ревищують усе, що здійснювалося колинебудь

раніше. Це відкриває небачені раніше можли

вості, але і таїть у собі величезні небезпеки. Ста

новище ускладнюється ще і тим, що протягом од

ного людського життя техніка і технології, а ра

зом із ними середовище, вимоги і навички замі

няються настільки швидко, що досвідчені люди,

які вміють пускати цю техніку в хід і розумно уп

равляти нею, просто не встигають сформувати

ся — адже для того, щоб склалися традиції, по

трібен час. Випробуваний метод проб і помилок

у наші дні утрачає свою універсальність: занадто

катастрофічними можуть виявитися помилки і за

надто мало часу відпущеной для спроб. Стає усе

більш зрозумілим, що сьогодні неприпустимі

довільні, чисто вольові рішення.

Ухвалення рішення в реальній задачі управ

ління — проблема складна, обтяжена до того ж ве

ликою розмаїтістю об’єктивно існуючих альтерна

тив і обмежених можливостей керівника. При

підготовці та прийнятті рішень необхідно врахо

вувати новизну, складність, динаміку і передба

ченість багатьох явищ, які характеризують по

літичну, економічну, соціальну, ринкову та інші

сфери діяльності

. Проблемам прийняття рішень

присвячені праці як класиків американського ме

неджменту (М. Маскон, М. Альберт, Ф. Хедоурі,

М. Еддоус, Р. Стенсфілд та ін), так і сучасних

вітчизняних та російських науковців (В.М. Троя

новський, О.Д. Шарапов, Б.А. Беспалов та ін).

Широке застосування в процедурах прийнят

тя управлінських економічних рішень знайшли

математичні методи моделювання, аналізу, балан

сування, імітаційного моделювання, прогнозу

вання, оптимізації, підтримки прийняття рішень

Слід відзначити значний внесок у їх розробку та

Економіка та управління підприємствами

ких відомих науковців, як В. Леонтьєв, Дж. Ней

ман, Л. Кантарович, Дж. Дантціг, В. Глушков та

інші. Успіхи математичних методів з використан

ням обчислювальної техніки дали можливість

істотно підвищити ефективність вирішення зав

дань управління. Практика показує, що без суво

рих формулювань задач, без математичного опи

су процесів сучасний рівень управління і плану

вання не може бути досягнутий. Саме це й обу

мовлює актуальність застосування економікома

тематичних методів і моделей при прийнятті уп

равлінських рішень.

Процес прийняття рішень із використанням

економікоматематичного інструментарію скла

дається з таких основних етапів

— визначення проблемної ситуації та її фор

малізований опис;

— розробка економікоматематичних моделей;

— вибір методів і програмних засобів для

проведення розрахунків;

— підготування вихідної інформації;

— пошук і аналіз варіантів рішення;

— ухвалення рішення та затвердження плану

його реалізації;

— контроль за виконанням рішення й оцін

ка результатів;

— аналіз проблемної ситуації та її переосмис

лення.

Кожен з зазначених етапів потребує науко

вого підходу та детальної розробки.

Зупинимось на вивченні етапу розробки еко

номікоматематичної моделі.

Сьогодні значна увага приділяється викори

станню оптимізаційних методів при прийнятті

управлінських економічних рішень. Серед опти

мізаційних задач найбільш поширеними є задачі

лінійного програмування. До них відносяться

задачі, в котрих цільова функція і функціональні

обмеження — лінійні функції, що приймають

будьякі значення з деякої множини значень.

Стандартна задача лінійного програмування за

писується у вигляді:

()

ji i j

Fx cx max;

a x b , j ,..,m;

x ,i ,..,k.

=→

≤=

≥=

∑

У задачі лінійного програмування нестрогі

функціональні нерівності можна перетворити в

строгі рівності, додавши невідомі невід’ємні додат

кові змінні. Звичайно, число невідомих і число

рівнянь в системі може бути різним. Але й у цьо

му випадку для системи рівнянь відомі можливі

варіанти: система може бути несумісною, тобто не

мати рішень взагалі; рішення може бути одне, але

це єдине рішення може виявитися неприпустимим

через наявність від’ємних компонент у рішенні;

рішень може бути нескінченно багато. Взагалі для

єдності рішення задачі лінійного програмування не

вимагається рівності числа змінних та числа об

межень. Для задач лінійного програмування роз

роблені численні ефективні методи вирішення і

відповідне математичне забезпечення для різнома

нітних ситуацій.

Наведена задача розглядає проблему у детер

мінованих умовах. Проте у випадку ризику, коли

для прийняття рішень потрібно використовувати

випадкові величини з відомими певними статис

тичними характеристиками та у випадку невиз

наченості, коли некеровані параметри вважають

ся невизначеними у межах певних діапазонів їх

можливих майбутніх значень, відома економіко

математична модель вже не діє. Таким чином,

постає задача побудови економікоматематичної

моделі прийняття рішень в умовах невизначе

ності, яка досліджена недостатньо і потребує

подальшого вивчення.

Мета роботи полягає у теоретичному обґрун

туванні необхідності застосування економіко

математичного моделювання при прийнятті уп

равлінських рішень за умов невизначеності, а

саме при оптимізації виробничої програми фірми

за умов недетермінованості майбутніх цін на про

дукцію та виробничі ресурси.

Серед першочергових проблем, для вирішення

яких на рівні малих та середніх підприємств доціль

но застосовувати економікоматематичне моделю

вання, економісти називають, зокрема, такі

— визначення номенклатури продукції (або

видів послуг), а також оптимізація обсягів вироб

ництва на певний перспективний період;

— розподіл наявних матеріальних та фінан

сових ресурсів за видами діяльності;

— визначення розмірів асигнувань на при

дбання обладнання та його комплектацію;

— визначення ціни, яка забезпечуватиме

необхідний (або оптимальний) рівень прибутку;

— нагромадження власних фінансових

коштів для розвитку виробничої діяльності;

— визначення потреб у кредитах, що залуча

тимуться;

— встановлення вимог до якості продукції;

— визначення впливу змін вартісних показ

ників (наприклад, цін на виробничі ресурси), на

економічну ефективність підприємства тощо.

Ми розглянемо одну з проблем — оптимізації

виробничої програми підприємства за умов неде

термінованості майбутніх цін на продукцію та

виробничі ресурси.

Скорочена змістовна постановка цієї задачі

для детермінованого випадку відома: потрібно,

виходячи з особливостей технологічних процесів

підприємства та наявних виробничих ресурсів

знайти таку виробничу програму, яка забезпечу

Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу № 3(3)2008

вала б отримання максимального прибутку від

реалізації виготовленої продукції. На прикладі

цієї задачі буде проілюстровано перехід від детер

мінованої моделі до таких, які б підтримували

прийняття відповідних підприємницьких рішень

за умов ризику або за умов невизначеності щодо

майбутніх ринкових цін на виробничі ресурси та

виготовлену продукцію.

Щоб побудувати економікоматематичні мо

делі, уведемо необхідні позначення.

Відомі величини:

n — кількість видів продукції, які можуть

виготовлятися підприємством; j — номер окре

мого виду продукції (

1j,n=

); m — кількість видів

виробничих ресурсів; i — номер окремого виду

виробничих ресурсів (

1i,m=

); a

—

нормативні

витрати iго виробничого ресурсу на виготовлен

ня одиниці j)ї продукції; b

— наявні обсяги ви

робничих ресурсів i)го виду; c

— змінна частина

собівартості виготовлення та реалізації одиниці j

ї продукції, без урахування вартості спожитих

виробничих ресурсів;

min

max

— відповідно,

нижня та верхня межі обсягу виробництва jї

продукції;

min

max

— відповідно, нижня та вер

хня межі обсягу виробничого використання jго

ресурсу;

min

max

— відповідно, нижня та верх

ня межі обсягу придбання додаткових виробни

чих ресурсів iго виду;

min

max

— відповідно,

нижня та верхня межі обсягу реалізації надлиш

ку виробничих ресурсів iго виду.

Невідомі величини (керовані змінні):

— обсяг виробництва та реалізації jї про

дукції; y

— обсяг виробничого споживання iго

ресурсу; v

— обсяг закупівлі додаткових вироб

ничих ресурсів iго виду; w

— обсяг реалізації

надлишку виробничих ресурсів iго виду; z —

загальний прибуток фірми у його змінній частині

(далі у тексті — прибуток).

Некеровані параметри:

— ринкова ціна одиниці jї продукції; q

—

ринкова ціна одиниці iго виробничого ресурсу.

У детермінованих умовах значення некерова

них параметрів у момент прийняття рішення вва

жаються відомими. У випадку ризику вони роз

глядаються як випадкові величини з відомими їх

певними статистичними характеристиками. На

решті, у випадку невизначеності некеровані па

раметри вважаються невизначеними у межах пев

них діапазонів їх можливих майбутніх значень.

Залежності між відомими, невідомими вели

чинами та некерованими параметрами:

— обсяги виробництва продукції, а також

обсяги виробничого використання, придбання

додаткових або реалізації надлишкових виробни

чих ресурсів повинні відповідати наперед визна

ченим межам:

min max min max

jjj iii

min max min max

iii i ii

xxx,j,n;yyy,i,m;

v vv,i,m;w ww,i,m;

≤≤ = ≤≤ =

≤≤ = ≤ ≤ =

— виробниче споживання ресурсів визна

чається особливостями технологічного процесу

(нормами питомих витрат та обсягами виробниц

тва продукції):

iijj

yax,i,m;

∑

— повинен виконуватись баланс надходжен

ня та відпливу виробничих ресурсів:

ii i i

bv yw,i ,m;+=+ =

— прибуток фірми (у його змінній частині)

визначається різницею між доходами фірми (від

реалізації виготовленої продукції та надлишку

виробничих ресурсів) та вартістю використаних

виробничих ресурсів:

1111

nmnm

jj ii jj ii

jiji

zpx qwcx qy.

====

=+−−

∑∑∑∑

З урахуванням наведених співвідношень еко

номікоматематична модель задачі визначення

виробничої програми фірми у детермінованому

випадку записується так:

111

nmm

jjjiiii

jii

ij j i

ii ii

min max min max

jjj iii

min max min max

iii i ii

z(pc)x qy qwmax,

ax y , i ,m,

yvwb,i ,m,

xxx,j,n,yyy,i,m,

vvv,i,m,www,i,m.

===



=−−+ →



−= =







−+ = =



≤≤ = ≤≤ =



≤≤ = ≤ ≤ =





∑∑∑

∑

Модель являє собою задачу лінійного програ

мування, для пошуку її розв’язку можна викори

стати досить поширений пакет Excel.

Звернемося тепер до випадку прийняття рішень

в умовах ризику. Вважатимемо некеровані парамет

ри випадковими величинами з відомими їх очіку

ваними значеннями (відповідно,

1j,n=

, та

1i,m

) та стандартними відхиленнями (відпові

дно,

1j,n=

та

,i ,m

З метою скорочення записів припускатиме

мо, що ці випадкові величини незалежні; у ре

альній ситуації від припущення про незалежність

досить просто відмовитись.

Тоді прибуток z являтиме собою випадкову

величину, статистичні характеристики якої виз

начатимуться статистичними характеристиками

некерованих параметрів. А саме:

— очікуване значення:

()

jjj ii i

zpcxqyw;

=−− −

∑∑

Економіка та управління підприємствами

— дисперсія:

() ( )

2222

jj i i i

zx yw.

σσδ

=+ −

∑∑

За умов ризику вибір економікоматематич

ного інструментарію визначається типом ставлен

ня до ризику конкретного підприємця.

Якщо підприємець є нейтральним до ризику,

то оптимальна виробнича програма розшукується

за критерієм максимізації очікуваного прибутку:

()

111

nmm

jjjiiii

jii

ij j i

ii ii

min max min max

jjj iii

min max min max

iii i ii

zpcxqyqwmax,

ax y , i ,m,

yvwb,i ,m,

xxx,j,n,yyy,i,m,

vvv,i,m,www,i,m.

===



=−−+ →



−= =







−+ = =



≤≤ = ≤≤ =



≤≤ = ≤ ≤ =





∑∑∑

∑

Ця модель фактично є аналогічною до попе

редньої.

Якщо ставлення підприємця до ризику

відрізняться від нейтрального, то тоді найкращу

виробничу програму слід шукати серед ефектив

них планів двокритеріальної задачі:

()

() ()

111

2222

nmm

jjjiiii

jii

jj i i i

ij j i

ii i i

min max min max

jjj iii

min max min max

iii i ii

zpcxqyqwmax,

( z ) x y w min max ,

ax y , i ,m,

yvwb,i ,m,

xxx,j,n;yyy,i,m,

vvv,i,m;www,i

σσδ

===

=−−+ →

=+ −→

−= =

−+ = =

≤≤ = ≤≤ =

≤≤ = ≤ ≤ =

∑∑∑

∑∑

∑

,m.











Ця задача відрізняється від попередніх наяв

ністю додаткової цільової функції. Причому опти

мізаційна спрямованість показника дисперсії при

бутку

()

залежить від ставлення підприємця

до ризику: до мінімуму — у випадку несхильності,

до максимуму — у випадку схильності.

Нарешті розглянемо випадок, коли знахо

дження виробничої програми здійснюється за умов

невизначеності. Вважатимемо, що майбутні ціни

на продукцію фірми та виробничі ресурси можна

визначити лише з точністю до певних діапазонів:

min max min max

jjj iii

p p p,j ,n;q qq,i ,m;≤≤ = ≤≤ =

Якщо буде використовуватися критерій Валь

да, який забезпечує найкращий результат при

найгіршій із ситуацій щодо некерованих пара

метрів, то задача підприємця набере вигляду:

()

x,y,v,w D

p,q E

min z x,y,v,w,p,q max,

∈

→

де

()

1 n

x x ,...,x

()

1 m

y y ,...,y

()

1 m

v v ,...,v

()

1 m

w w ,...,w

; множина D – це множина допусти

мих планів; множина E відповідає діапазонам мож

ливої варіації некерованих параметрів

()

1 n

p p ,..., p

()

1 m

q q ,...,q

Розв’язування цієї задачі часто доцільно

здійснювати з використанням теорії про сідлові

точки — переходом від максимінної до мінімак

сної задачі. Такий підхід є особливо корисним у

випадках, коли щодо майбутніх значень некеро

ваних параметрів потрібно додатково ввести

співвідношення, які відбиватимуть певні про

гнозні тенденції у динаміці цих показників.

Таким чином, можна зробити висновок, що

застосування економікоматематичного моделю

вання при прийнятті управлінських рішень дозво

лить підприємцю оптимізувати виробничу програ

му фірми та спланувати діяльність підприємства так,

щоб отримати найкращий результат в умовах ризи

ку та невизначеності навіть при найгіршій із ситу

ацій щодо некерованих параметрів. Але не варто

забувати, що некритичне використання для рішен

ня управлінських задач методик з інших галузей

знань здатне призвести до зрадливих висновків. Для

того щоб розібратися в складному явищі, його по

трібно розглядати з різноманітних сторін, під різни

ми кутами зору, порівнювати результати, обговорю

вати їх, зіставляти. Варто діяти дуже обережно: за

стосування математичних методів не корисне, а

шкідливе доти, доки явище в достатньому ступені

не вивчене і проаналізоване на доматематичному,

гуманітарному рівні. Часто буває корисно поверну

тися до моделі і внести в неї виправлення після того,

як перший тур розрахунків вже проведено. Більш

того, нерідко видається плідним своєрідна супереч

ка моделей, коли те саме явище описується не од

нією, а декількома моделями.

Література

Ніпіаліді О. Прийняття управлінських рішень,

аналітичний і інформаційний аспект // Теорії

мікро та макроекономіки: Зб. наук. пр.— К.:

Київський національний університет ім. Т. Шев

ченка, 2001.— Вип. 6.— C. 170.

Голиченко О.Г. Моделирование экономичес

кого развития в условиях несовершенной конку

ренции: многоуровневый подход: Автореф. дис. …

дра. эк. наук: 08.00.13 / Моск. гос. унт.— М.,

2000.— C. 27.

Кігель В.Р. Методи і моделі підтримки прий

няття рішень у ринковій економіці: Моногра

фія.— К.: ЦУЛ, 2003.— С. 118–119.

Проблеми забезпечення економічної безпеки

і сталого розвитку України: Матеріали Круглого

столу (28 грудня 1999 р.).— К.: НІ УРВ РНБО

України, 2000.— С. 45.

Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу № 3(3)2008

УДК 347.440

Л.П. Колєнченко

ТЕНДЕНЦІЇ ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ФРАНЧАЙЗИНГУ В УКРАЇНІ

У статті розглянуто та проаналізовано нові форми розвитку ринкових відносин в Україні. Як форму

міжнародного трансферу нових технологій запропоновано використовувати франчайзинг.

В умовах формування в Україні ринкового

господарства, інституційних змін в економіці, ра

дикальних перетворень у відносинах власності

проблема становлення і розвитку малого та серед

нього бізнесу набуває великого значення. Для

такої перебудови промисловості України не

обхідні інвестиції, яких зараз гостро не вистачає.

Одним з інструментів прискореного вирішення

актуальної для України проблеми якісних струк

турних перетворень у сфері малого та середнього

бізнесу є франчайзинг: організаційноправова та

економічна форма та метод прискореної реалі

зації сучасних і якісних досягнень світового бізне

су у сфері послуг (товарів, робіт).

Актуальність відповідної проблеми поси

люється і тим, що введення в дію з 1 січня 2004 р.

нового Цивільного кодексу України та Госпо

дарського кодексу України, у яких регулюванню

франчайзингових відносин присвячені, відпові

дно, глава 76 «Комерційна концесія» і глава 36,

ставить нові задачі, пов’язані з необхідністю все

бічного вивчення і наукового аналізу юридичної

конструкції договору комерційної концесії, вияв

лення та вирішення проблем, які виникають у

процесі її реалізації

Очевидно, що суто науковий підхід до роз

гляду природи економічних реформ в Україні,

кризи і шляхів її подолання не запропонує одно

значних рішень, але дозволить виробити страте

гічний напрямок реформування української еко

номіки з урахуванням можливостей держави,

менталітету населення, готовності суспільства до

тих чи інших змін.

На жаль, на сучасному розвитку вітчизняної

науки недостатньо методологічних та методичних

розробок, які б регулювали франчайзингову

діяльність в Україні. До останнього часу вітчиз

няне законодавство не містило нормативної рег

ламентації цих відносин. Фактичне використан

ня франчайзингу у вітчизняних умовах зажадало

спеціального законодавчого оформлення. При

свячена регулюванню цих відносин глава 76 Ци

вільного кодексу України одержала назву «Комер

ційна концесія».

Необхідно зазначити, що деякі аспекти фран

чайзингу висвітлено у працях українських нау

ковців — М.Д. Бедринця, В.І. Терехова, З.С. Вар

налія, М.Г. Пивоварова, О.О. Сабліна, але фран

чайзинг у них досліджувався частково. У зв’язку

з тим, що увага вітчизняних авторів сконцентро

вана переважно на вивченні зарубіжного досвіду

правового регулювання франчайзингу та його

практичного використання, проблеми цивільно

правового регулювання комерційної концесії в

Україні залишаються малодослідженими.

Метою статті є всебічний аналіз франчайзин

гових схем, визначення особливостей регулюван

ня франчайзингових відносин та можливостей

розширення бізнесу в Україні на базі визначених

схем.

Предметом франчайзингових відносин є вик

лючні права, що належать певному суб’єкту

підприємницької діяльності, такі як: право на

використання об’єктів права інтелектуальної

власності (торгових марок, промислових зразків,

винаходів, творів, комерційних таємниць), комер

ційного досвіду та ділової репутації. Іншими сло

вами, предметом договору комерційної концесії

можуть бути виключні права на результати інте

лектуальної діяльності, особливо ті, які спрямо

вані на індивідуалізацію продукції

Для регулювання відносин у франчайзингу

було створено Міжнародну асоціацію франчай

зингу (1960) та Європейську федерацію франчай

зингу (1972). Британська франчайзингова асоці

ація існує з 1977 року.

Сьогодні франчайзинг одержав розвиток

більше ніж у 70 галузях господарства — від фаст

фудів та ресторанів до операцій з нерухомістю та

юридичних послуг. Франчайзинг визнаний у світі

як найбільш прогресивна форма ведення бізнесу

і широко застосовується у закордонній практиці.

Франчайзинг (інакше: френчайзинг, френ

шизинг, від англ. franchise — привілей, особливе

право; від французького «franchise» — пільга,

звільнення від податків, внесків) — механізм пе

редання чи продажу ліцензій на товарний знак

(марку) або технологію відомої фірми на певних

комерційних умовах іншій особі (юридичній,

рідко — фізичній), яка отримує виключні права

на певні форми виробничозбутової діяльності

Фактично франчайзинг — це спосіб органі

зації бізнесу, при якому компаніявласник (фран

чайзер) передає незалежному бізнесмену або ком

панії (франчайзі) право на продаж товарів та

послуг цій компанії в обмін на зобов’язання

Економіка та управління підприємствами

франчайзі продавати ці товари та послуги: з дот

риманням визначених якісних характеристик; з

використанням обумовлених технологій; за роз

робленою схемою; в чітко визначеному місці; під

визначеним товарним знаком.

Як окремий вид підприємницької діяльності

франчайзинг має характерні риси та ознаки:

1. Франчайзинг передбачає наявність двох

сторін угоди — франчайзера та франчайзі.

2. Франчайзер є власником виключних прав:

товарного знаку, фірмового стилю, патенту, ідеї,

авторського права та аналогічних прав.

3. Франчайзер, будучи правовласником, пе

редає свої права франчайзі на певних умовах.

Франчайзі здійснює свою діяльність під товарним

знаком франчайзера, використовуючи його репу

тацію на ринку товарів (послуг), і за своїм фірмо

вим стилем ідентифікується із франчайзером.

4. Для успішного ведення бізнесу франчай

зер забезпечує франчайзі різними формами

підтримки та користується правом регулювання

діяльності франчайзі з метою збереження репу

тації на ринку, не порушуючи при цьому його

юридичної та економічної самостійності.

5. За користування правами франчайзера та

надану підтримку франчайзі робить певні платежі.

6. Франчайзі, що працюють за договором із

правовласником, може бути декілька, тобто це

своєрідна мережа, що працює за єдиною методо

логією

Франчайзі здійснює свою діяльність під то

варним знаком франчайзера, використовуючи

його репутацію та імідж, тому більшість кінцевих

споживачів ідентифікують його за своїм фірмо

вим стилем та особливостями роботи з франчай

зером. Саме тому для успішного ведення бізнесу

та недопущення негативної взаємодії на загаль

ний імідж та ринкову репутацію франчайзинго

вої мережі франчайзер забезпечує франчайзі

різними способами підтримку та регулює окремі

аспекти його діяльності. Але при цьому не пору

шується економічна та юридична самостійність

франчайзі. В цілому, у франчайзинговому дого

ворі визначаються обов’язки як франчайзера, так

і франчайзі.

Обов’язки франчайзера:

1) передача прав на використання торгової

марки;

2) розробка єдиної документації та передача

пакетів документації, включаючи характеристи

ку ноухау, технологій та ведення бізнесу, вироб

ничих стандартів та секретів;

3) забезпечення постійної підтримки на етапі

відкриття бізнесу (проведення маркетингових

досліджень, пошук місця розташування, купівля

та оренда земельних наділів, будівництво та орен

да будівель, оснащення будівлі, допомога в

підборі персоналу та його навчанні та ін.);

4) забезпечення постійної підтримки. Фран

чайзер повинен забезпечувати постійну підтрим

ку кожному франчайзі, включаючи підвищення

кваліфікації, підтримку в управлінні, проведен

ня рекламної політики та ін.;

5) укладення та підтримка ексклюзивних

договорів про поставки. Франчайзер, як прави

ло, має можливість вести переговори з більш ве

ликими постачальниками сировини та обладнан

ня на більш вигідних умовах. Отримані таким

чином знижки дозволяють франчайзі значно

зменшити свої витрати;

6) проведення регулярного контролю якості

роботи франчайзі.

Обов’язки франчайзі:

1) виплата початкового та регулярних пла

тежів;

2) дотримання технологій та стандартів фран

чайзера;

3) купівля або оренда обладнання, яке б відпо

відало стандартам ведення бізнесу франчайзера;

4) забезпечення відповідності якості вироб

лених на основі договорів товарів, виконуваних

робіт або послуг рівню якості, визначених фран

чайзером;

5) надання клієнтам всіх додаткових послуг,

на які вони мали можливість розраховувати без

посередньо з боку франчайзера;

6) інформування клієнтів про використання

фірмового найменування та товарного знака або

інших способів індивідуалізації компанії — фран

чайзера в межах франчайзингового договору;

7) нерозповсюдження секретів виробництва

франчайзера та іншої отриманої в нього інфор

мації конфіденційного характеру;

8) виконання розроблених франчайзером

програм розвитку бізнесу.

Основною метою франчайзингу (комерційної

концесії) є передача (надання) на комерційній

основі певного обсягу майнових прав викорис

тання об’єктів виключного права для організації

виробництва та реалізації конкурентоспроможної

продукції (надання послуг) і надання управлінсь

ких послуг із франшизи (договору комерційної

концесії) для одержання сторонами додаткового

прибутку.

Джерелами доходу франчайзера, як правило, є:

1) дохід від торговельних філіалів, що нале

жать компанії;

2) націнка на першу поставку сировини та

матеріалів;

3) націнка на поточні постачання товарів;

4) вступний внесок;

5) премія за підбір приміщень та устаткування;

6) дохід від орендних платежів;

7) дохід від лізингу устаткування, транспор

тних засобів;

8) відсотки за кредити;

Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу № 3(3)2008

100

9) плата за надані управлінські (або інші)

послуги у формі відсотка від продажів франчайзі,

або відсотка від прибутку, або фіксованої щомі

сячної плати;

10) маркетинговий внесок;

11) відрахування за сприяння продажу товарів

(послуг), тобто внески франчайзі на рекламу, сти

мулювання збуту та підтримку торговельної мар

ки

Характер взаємовідносин між франчайзером

та франчайзі в значній мірі залежить від виду

франчайзингового договору.

В залежності від рівня ексклюзивності нада

них прав франшиза поділяється на виключну (ек

склюзивне право франчайзі використовувати

франшизу на визначеній території) або невик

лючну, яка передбачає можливість конкуренції на

визначеній території декількох франчайзі однієї

мережі та безпосереднього франчайзера.

Як правило, великі міжнародні франчайзери

використовують наступну схему розвитку фран

чайзингової мережі в тій або іншій країні: на

першому етапі утворюється власне представниц

тво, яке протягом декількох років, поряд з вив

ченням ринку, проводить основну діяльність з

використанням стандартних підходів, тим самим

випробовуючи його в нових умовах та, якщо ви

никає необхідність, адаптує до умов ринку. Якщо

в результаті робиться висновок про відповідність

бізнеспідходу компанії умовам ринку та про го

товність місцевих компаній працювати за фран

шизою, представництво починає проводити по

шук та відбір франчайзі, в повному обсязі забез

печуючи підтримку та контроль їх діяльності без

залучення головного офісу.

Залежно від змісту франшизи виділяють різні

типи франчайзингу, а саме:

1) виробничий;

2) товарний;

3) сервісний;

4) франчайзинг бізнесформату.

1. Виробничий франчайзинг передбачає пе

редачу франчайзером запатентованих технологій

та сировини для виробництва певного продукту.

Виробничий франчайзинг ґрунтується на

спільних для сторін цілях: поділ праці та спеціа

лізація виробництва; підвищення обсягу вироб

ництва та розширення виробничої програми; за

безпечення економічності виробництва; збіль

шення гнучкості виробництва та збуту відповід

но до вимог ринку; освоєння виробництва нових

виробів залежно від змін на ринку.

В рамках виробничого франчайзингу предме

том договору є продаж на пільгових умовах спеці

ального обладнання для виробництва певної про

дукції. При цьому франчайзинговий пакет, як

правило, включає в себе: вимоги до виробничих

та складських приміщень, порадник щодо орга

нізації виробництва та інструкції з управління ви

робничим персоналом, право використання захи

щених патентами технологій та торгової марки.

В основному, цей вид франчайзингу представ

лений у виробництві безалкогольних напоїв. Прак

тично всі підприємства проводять розливання та

пакування продукції таких відомих компаній, як

Coca Cola, Pepsico та ін., проводять свою діяльність

у рамках виробничого франчайзингу. При цьому

франчайзер продає франчайзі необхідні для вироб

ництва концентрати. Франчайзі потім розподіляє

готову продукцію серед місцевих дилерів.

2. Торговельний франчайзинг, предметом яко

го є товарні поставки від франчайзера, а фран

чайзі — це фактично суб’єкт торгівлі. Франчайзинг

товару являє собою продаж товарів, вироблених

франчайзером і певним чином маркованих його

товарним знаком. Франчайзі, як правило, здійснює

їх обслуговування після продажу товару. В рамках

договорів про торговий франчайзинг детально виз

начаються вимоги до технології продажів та умови

використання товарного знаку. Крім того, франчай

зер, як правило, забезпечує франчайзі фінансовою,

рекламною, консультаційною та інформаційною

підтримкою, надаючи також послуги навчання та

стажирування персоналу.

Загалом, можна сказати, що товарний фран

чайзинг, в основному, є вигідним франчайзеру,

оскільки забезпечує просування його товарного

знака та розширення мережі збуту за мінімальних

капітальних та поточних витрат. Як правило, то

варний франчайзинг використовується при про

дажі бензину, автомобілів, велосипедів, алкоголь

них та безалкогольних напоїв та ін.

3. Сервісний франчайзинг являє собою щось

середнє між двома зазначеними вище видами.

Сфера його застосування — послуги. Його сутність

полягає в тому, що франчайзі надається право зай

матися певним видом діяльності під торговельною

маркою франчайзера. Франчайзер має ряд запатен

тованих прав, які на підставі договору передають

ся франчайзі. Наприклад, знайома всім франчай

зингова система McDonalds поряд з товарним зна

ком і технологією приготування бутербродів має

свої стандарти внутрішнього та зовнішнього дизай

ну приміщень, фірмового стилю в усіх елементах

організації приготування страв та обслуговування

клієнтів.

Сервісний франчайзинг набув значного поши

рення і є перспективною технологією ведення

бізнесу. Основна спрямованість сервісного фран

чайзингу — високий рівень обслуговування спожи

вачів. Завдяки спільній політиці, що проводиться

франчайзером і франчайзі, споживачеві швидко

стає відомо, яка кількість і якість послуг йому може

бути гарантована в певний проміжок часу на

підприємствах певної торговельної марки. По

інформованість заощаджує час споживачів на по

шук і задоволення своїх потреб, а очікувана якість

обслуговування справляє, крім усього іншого,