Власова Т.И., Шарухин А.П. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма

Подождите немного. Документ загружается.

приемлемость целей, т.е. их совпадение с предпочтениями со-

трудников турорганизации.

Исходя из обобщения опыта работы наиболее успешных ме-

неджеров туристских организаций можно сформулировать реко-

мендации менеджерам при постановке ими целей подчиненным в

ходе профессионального общения:

• излагайте каждую цель с точки зрения результата, а не дея-

тельности. Начинайте их постановку с самых общих положений;

• убедитесь, что каждая цель отражает реальные интересы тур-

организации, имеет временные рамки и что каждый, кто участву-

ет в достижении общей цели, имеет измеримые промежуточные

цели;

• если нет возможности сразу точно определить конечную цель,

сосредоточьте внимание хотя бы на некоторых приемлемых ре-

зультатах;

• если достижение целей зависит от определенных условий,

изложите эти условия;

• не отвергайте альтернативные варианты при совместной по-

становке цели. Постарайтесь взять из них все приемлемое для орга-

низации;

• привлекайте людей, которые несут ответственность за дости-

жение целей, к принятию участия в их постановке;

• следите, чтобы не происходила подмена целей, чтобы ис-

пользуемые для достижения целей средства не превратились в са-

моцель;

• постановку целей осуществляйте на основе сбора и анализа

информации о внутренней и внешней средах жизнедеятельности

организации, в том числе и посредством профессионального об-

щения. Практика показывает, что количество и качество инфор-

мации (ее избыток или недостаток) существенно сказывается на

упорядочении протекающих в турорганизации процессов.

Итогом избирательного информационного анализа и синтеза

является формирование адекватной программы и плана будущего

действия и его результатов. Однако намеченный план действий

должен быть приурочен к определенному моменту времени.

Информационно-аналитическая функция

Функцию своевременного запуска принятого плана действий

берет на себя командная информация, которая доводится до под-

чиненных в ходе профессионального общения. Обратная инфор-

мация, связанная с оценкой фактически полученных: результа-

тов, представляет собой относительно самостоятельную часть в

функциональной схеме управления, предназначенную не толь-

ко для анализа степени достижения поставленных целей, но и

172

для формирования более совершенных последующих актов дей-

ствий.

Информация выполняет несколько функций:

формирует цели, прогнозы и основы для принятия решений;

оказывает усиливающее или ослабляющее влияние на органи-

зационную структуру;

обеспечивает контроль и оценку результатов.

По своему содержанию информация делится на научно-техни-

ческую и технико-экономическую (исходную), справочно-норма-

тивную, информацию прогнозной ситуации и обратной связи.

От полноты и достоверности этой информации зависит науч-

ная обоснованность применяемых методов прогнозирования, обо-

снованность и точность прогнозов.

Основными источниками исходной информации для прогнози-

рования являются: статистическая, финансово-бухгалтерская и

оперативная отчетность организации; научно-техническая доку-

ментация по результатам выполнения НИР (включая обзоры,

проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и

техники в стране и за рубежом); патентно-лицензионная доку-

ментация.

Учитывая значительное дублирование информации, использу-

емой при прогнозировании и планировании повышения качества

турпродукта и эффективности производства, целесообразно ис-

пользовать единые базы данных, формируемые по принадлежно-

сти к объектам прогнозирования и планирования.

Объем и состав справочно-нормативной информации зависит от

степени дифференциации прогнозных расчетов. Информацию про-

гнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели про-

гноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозиру-

емого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят

от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциа-

ции и требуемой точности прогнозных расчетов. Информацию об-

ратной связи составляют данные проведенных научно-технических

прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объек-

та прогнозирования от прогнозных величин, а также об отклоне-

ниях фактического состояния прогнозного фона от показателей,

принятых при прогнозировании.

В области профессиональной и деловой коммуникации можно

выделить три группы проблем — технические, семантические и

проблемы эффективности. Технические проблемы связаны с точно-

стью передачи информации в разных каналах связи и с помощью

различных средств коммуникации. Семантические проблемы связа-

ны с точностью передачи смысла сообщения. Проблема эффектив-

ности заключается в обеспечении нужного отклика на то или дру-

гое сообщение. Общими для всех групп проблем являются вопро-

сы устранения шумов и избыточной информации в каналах связи.

173

Один из путей преодоления шумов состоит в обеспечении до-

статочности передаваемой информации. В организационно-техни-

ческом плане достаточность достигается введением дублирующих

каналов и средств коммуникации. Синтаксическая достаточность

обеспечивается неоднократным повторением сообщения. Семан-

тическая достаточность связана с привлечением дополнительного

числа различных кодов (например, синонимов) для выражения и

передачи одного и того же сообщения.

Изменения информации могут происходить в различных формах.

Наиболее распространенными являются ее фильтрация, сжатие и

редактирование. Фильтрация означает избирательный отбор из мно-

жества адресованных сообщений только тех из них, которые отве-

чают общим или личным интересам (желаниям, вкусам) посред-

ника или получателя. Сжатие информации состоит в сокращении

числа и размеров сообщений без изменения их содержания. Редак-

тирование представляет собой изменение сообщения с целью по-

вышения его содержательности и смысловой восприимчивости.

К основным требованиям, которым должна удовлетворять ин-

формация в целях оптимизации процесса управления, относятся:

адекватность и полнота информации;

релевантность информации (степень полезности информации

для анализа ситуации и принятия решения);

структурированность информации;

доступность (понятность) информации;

своевременность и непрерывность информации.

Прогностическая функция

Из-за наличия различных ограничений, всегда существующих

во внешней среде или в самой организации, поставленные цели в

их идеальном варианте полностью практически никогда не дости-

гаются. Предсказание возможной степени достижения какой-либо

цели в конкретной или ожидаемой ситуации при определенном

способе действий составляет содержание процесса прогнозирова-

ния. Итогом предвидения является построение прогноза как мо-

дели будущего результата в известных или ожидаемых условиях.

К основным задачам прогнозирования относятся:

• разработка прогноза рыночной потребности в каждом конк-

ретном виде потребительной стоимости в соответствии с резуль-

татами маркетинговых исследований;

• выявление основных экономических, социальных и научно-

технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в

тех или иных видах полезного эффекта;

• выбор показателей, оказывающих существенное влияние на

величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в уело-

виях рынка;

174

• прогнозирование показателей качества новой продукции во

времени с учетом влияющих на них факторов;

• прогноз организационно-технического уровня производства

по стадиям жизненного цикла продукции;

• оптимизация показателей качества по критерию максималь-

ного полезного эффекта при минимальных совокупных затратах

за жизненный цикл продукции;

• обоснование экономической целесообразности разработки

новой или повышения качества и эффективности выпускаемой

продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

В целом механизм прогноза представляет собой процесс позна-

ния будущего, процесс формирования плана будущих действий,

а также оценки их результатов на основе соотнесения текущих

процессуальных и результативных характеристик с прошлым опы-

том и целями управления.

Построение прогноза начинается с определения диагноза. Об-

щая схема диагностической процедуры включает в себя следую-

щие основные моменты:

обнаружение проблем по их эмпирическим признакам на ос-

нове обзора информации о внешней и внутренней среде;

фиксация уровневых параметров результатов и сравнение их с

нормами работы;

формирование предварительной диагностической гипотезы на

основе первичной классификации и обработки полученной ин-

формации;

поиск внешних и внутренних причин, породивших проблемы

и отклонения в результатах на основе сбора дополнительной ин-

формации;

определение окончательного диагноза и его заключительная

интерпретация.

Среди возможных причин отклонений в результатах достиже-

ния целей могут быть: неправильно сформулированные цели и

плохо составленные планы; недостаток и несвоевременность по-

ступления информации о значимых для турорганизации измене-

ниях в ее внутреннем состоянии и внешних условиях; слабость и

ненадежность первоначальных прогнозов; ошибки при определе-

нии замысла действий; объективные и субъективные помехи в

управленческой деятельности; искажения в прямых и обратных

каналах информации и др.

Из-за сложности причинно-следственных связей руководите-

лю не всегда удается сразу установить конкретную причину от-

клонений полученных результатов от запланированных. И тогда

по симптомам следует постараться выделить конкретную и реаль-

ную причину. Итогом заключительной интерпретации всей полу-

ченной информации по данному конкретному случаю является

окончательный диагноз.

175

На точность диагноза может повлиять ряд психологических фак-

торов: открытость, замкнутость и ограниченность.

Действие фактора открытости связано с получением преоб-

ладающей информации из внешних условий жизнедеятельности

турорганизации. Фактор замкнутости ведет к формированию не-

эффективного прогноза о внутреннем состоянии турорганизации.

Фактор ограниченности проявляется в предпочтении использова-

ния информации о каком-либо одном из факторов внешнего ок-

ружения или самой системы.

Принимая во внимание повторяемость событий в качестве меры,

силы и надежности предсказания, все происходящие явления

можно разделить на труднопредсказуемые (неповторяющиеся со-

бытия), слабопредсказуемые (повторяющиеся события, но имею-

щие вероятностную природу) и легкопредсказуемые события, для

которых характерна постоянная или устойчивая форма повторяе-

мости.

Прогнозирование связано, с одной стороны, с предвидением

событий, с определением перспектив изменений в состоянии сре-

ды и самой турорганизации; с другой — с оценкой ожидаемых

псклслствий тех или иных действий самого руководителя или пове-

дения турорганизации в существующей или возможной ситуации.

К числу основных субъективных факторов, влияющих на про-

гнозирование, относятся репрезентативность мыслительных опе-

раций, центрация, обратное мышление и полезность.

Репрезентативность связана с отнесением конкретного собы-

тия ко всему классу подобных событий. Следует помнить, что фак-

н>р репрезентативности заставляет иногда видеть закономерность

гам, где ее нет. Причиной тому может служить, например, оши-

бочное убеждение в том, что случайные события не могут иметь

регулярности.

Иентраиия (центризм) проявляется в стремлении уравнять ве-

роятность различных событий вследствие недооценки одних и пе-

реоценки других, т.е. разным событиям приписывается одинако-

вая вероятность.

Обратное мышление направлено, как правило, на пересмотр

первоначального прогноза (в связи с полученным результатом) в

лучшую сторону. Это делается для оправдания себя и своих невер-

ных прогнозов.

Фактор полезности говорит о том, что в большинстве случаев

люди склонны переоценивать вероятность успеха и недооцени-

вать вероятность неудач.

В оценке полезности будущих результатов важную роль играет

фактор времени. Чем отдаленнее время достижения результата,

тем менее он становится привлекательным.

Прогноз последствий различных способов действий строится

не только в отношении их полезности, но и относительно их эф-

176

фективности. Оценка эффективности направлена на изучение сте-

пени трудностей осуществления того или иного способа действий,

так как результат одной и той же полезности может достигаться

разными способами. При этом следует иметь в виду, что уровень

эффективности одного и того же способа действий может менять-

ся в зависимости от разных условий окружения и состояния чело-

века.

Процесс прогнозирования по своему механизму многофунк-

ционален. Он связан со всеми другими функциями, которые мо-

гут выступать в качестве объектов прогноза.

В турорганизациях существует три основных вида прогнозов: тех-

нологический, экономический и прогноз спроса.

Технологический прогноз связан с анализом развития техноло-

гического прогресса в сферах, оказывающих непосредственное

влияние на достижение результатов турорганизацией. Предметом

экономического прогноза выступает будущее состояние экономи-

ки, с которой связана деятельность турорганизации, процентные

ставки и другие факторы, которые влияют на принятие решений

о развитии турорганизации (прием новых работников, новые мощ-

ности и т. п.). Прогноз уровня продаж дает представление об уровне

спроса на продукцию турорганизации в конкретный период.

К основным принципам прогнозирования относятся системность,

комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и

оптимальность.

Принцип системности требует взаимоувязанное™ и соподчи-

ненное™ прогнозов развития объектов прогнозирования и про-

гностического фона.

Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере

поступления новых данных об объекте прогнозирования или о

прогнозном фоне.

Принцип адекватности прогноза объективным закономернос-

тям характеризует не только процесс выявления, но и оценку

устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и

создании теоретического аналога реальных экономических про-

цессов с их полной и точной имитацией.

Функция принятия решения

Под решением понимается сознательный выбор оптимального

варианта поведения в сложившихся обстоятельствах. Принятие

решения представляет собой процесс выбора курса действий из

нескольких альтернатив. Для решения проблемы необходимо от-

ветить на следующие вопросы: для чего надо что-либо делать (ре-

ализация идеи, решение проблемы); что делать (какие новые за-

просы потребителей необходимо удовлетворять либо на каком ка-

177

чественном уровне необходимо удовлетворять старые потребнос-

ти); как делать (по какой технологии); с какими производствен-

ными затратами; в каком количестве; в какие сроки; где (место,

территория, персонал); кому поставлять и по какой цене; что это

даст инвестору и обществу в целом?

Существует несколько подходов к принятию решений, центра-

лизованный и децентрализованный; групповой и индивидуаль-

ный.

Централизованный подход означает, что все решения принима-

ются высшим звеном управления. Слабой его стороной является

отвлечение внимания на множество мелких проблем.

Децентрализованный подход предполагает предоставление прав

по принятию решений низшим звеньям.

При групповом подходе руководитель привлекает для решения

проблемыдругих сотрудников. Данное привлечение может осуще-

ствляться в нескольких формах:

в форме опроса мнения сотрудников по поводу решения той

или иной проблемной ситуации;

форме голосования по решению проблемы с определением

большинства голосов;

форме поиска компромисса между мнениями для удовлетворе-

ния интересов всего персонала.

Считается, что группа принимает решение легче, чем один

человек; групповые решения легче осуществляются за счет роста

энтузиазма; сокращается недоверие к нововведениям; увеличива-

ется число альтернативных вариантов.

Индивидуальный подход предпочтительнее, когда времени для

принятия решения мало и когда нежелательно вызывать неудов-

летворенность у тех, кто примет участие в принятии решения, но

его мнение учтено не будет.

Одним из основных критериев принимаемых решений являет-

ся их качество. Под качеством управленческого решения понима-

ется степень его соответствия объективно сложившимся услови-

ям* потребностям решения проблемы. Качество проявляется в со-

вокупности параметров решения, удовлетворяющих конкретного

потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих ре-

альность его реализации.

Для экономии времени и средств на разработку управленче-

ского решения рекомендуется следующая очередность действий.

Сначала необходимо четко сформулировать, какими парамет-

рами должно обладать решение. После предварительной регламен-

тации параметров качества управленческого решения и его эф-

фективности (устанавливается предел, минимально допустимая

эффективность, ради которой стоит приниматься за решение про-

блемы» анализируются факторы внешней среды, оказывающие

влияние на качество и эффективность решения. Затем анализиру-

178

ются параметры входа системы и принимаются меры по их улуч-

шению и повышению качества входящей информации. После уточ-

нения требований выхода, уточнения факторов внешней среды,

влияющих на качество и эффективность решения, отработки вхо-

да системы следует смоделировать технологию принятия реше-

ния, проанализировать параметры процесса, принять меры по их

улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.

Если качество входа оценивается на «удовлетворительно», то при

любом уровне качества процесса в системе качество выхода, т. е.

качество решения, будет удовлетворительным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эф-

фективности управленческого решения относятся: применение

к разработке управленческого решения научных подходов ме-

неджмента; изучение экономических законов; обеспечение лица,

принимающего решение, качественной информацией, характе-

ризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса

разработки решения; применение методов функционально-

стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и

экономического обоснования каждого решения; структуризация

проблемы и построение «дерева целей»; обеспечение сопостави-

мости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение много-

вариантности решений; правовая обоснованность принимаемого

решения; автоматизация процесса сбора и обработки информа-

ции, процесса разработки и реализации решений; разработка и

функционирование системы ответственности и мотивации при-

нятия качественного и эффективного решения; наличие меха-

низма реализации решения.

Повышение качества управленческого решения связано с раз-

работкой альтернативных вариантов. Основными правилами обес-

печения сопоставимости альтернативных вариантов управленче-

ского решения являются:

число альтернативных вариантов должно быть не менее 3;

в качестве базового варианта решения должен приниматься

наиболее новый по времени вариант (остальные альтернативные

варианты приводятся к базовому с помощью корректирующих

коэффициентов);

формирование альтернативных вариантов должно осуществлять-

ся на основе условий обеспечения высокого качества и эффектив-

ности управленческого решения;

для сокращения времени, повышения качества решения и сни-

жения затрат рекомендуется шире применять методы кодирова-

ния и современные технические средства информационного обес-

печения процесса принятия решения.

Существует несколько объективно сложившихся обстоятельств,

в которых могут приниматься решения: состояние абсолютной

уверенности в успехе предпринимаемых действий; состояние пол-

179

ной неуверенности в возможности достижения планируемого ре-

зультата; состояние риска.

Состояние абсолютной уверенности в успехе предпринимаемых

действий возникает тогда, когда руководитель точно знает, какие

последствия наступят в результате реализации его решения. Со-

стояние неуверенности существует тогда, когда руководитель не

обладает информацией, которая могла бы помочь предсказать ис-

ход решения. Состояние риска возникает, когда необходимая ин-

формация существует, но не в полном объеме, и могут появиться

факторы, препятствующие достижению запланированного резуль-

тата. Задача руководителя при этом состоит в определении степе-

ни риска и шансов на достижение успеха.

Функция организационно-методического обеспечения

Эта функция включает в себя: планирование конкретных дей-

ствий; создание каналов коммуникации, разработку способов пе-

редачи и приема информации и осуществление общения; органи-

зацию психолого-педагогических воздействий по стимулированию,

обучению и воспитанию сотрудников; координацию действий всех

должностных лиц; научную организацию труда персонала. В связи

с тем что создание каналов коммуникации, разработка способов

передачи и приема информации и осуществление общения, сти-

мулирование, организация обучения и воспитания сотрудников,

координация действий сотрудников, научная организация труда

персонала в большей своей части подробно рассматриваются в

других главах и параграфах учебного пособия, основное внимание

уделим планированию и контролю.

Как исполнительное лицо менеджер обязан разработать чет-

кий план действий, позволяющий каждому иметь представление

о том, что, как и когда он должен сделать для достижения сто-

ящих перед организацией задач. Кроме того, такой план выполня-

ет функцию контроля за тем, в какой степени организация дея-

тельности по решению текущих задач соответствует пунктам стра-

тегического плана.

Текущие планы имеют ряд отличительных особенностей: во-пер-

вых, их составление является обязанностью функциональных

руководителей; во-вторых, текущие планы могут составляться

только на основе общих целей организации и их разработка явля-

ется начальным этапом фазы внедрения стратегических замыс-

лов; в-третьих, текущие планы должны соответствовать всем ба-

лансовым показателям работы турорганизации, несущим функ-

цию оценки эффективности выбранной стратегии и отражающим

распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных)

по конкретным направлениям деятельности.

180

Выделяют три типа текущих планов: функциональные, едино-

временные и стабильные.

Функциональные планы необходимы для внедрения управлен-

ческих решений в различных функциональных сферах производ-

ства, подверженных быстрым изменениям. План может разраба-

тываться в виде ключевых краткосрочных целей и тактических

подходов к решению насущных проблем, возникающих на дан-

ном этапе в каждой из функциональных сфер.

При разработке функциональных планов особое внимание не-

обходимо обращать на следующие моменты:

• по отношению к турпродукта м: продукт, выделяе-

мый в качестве основного; продукт, приносящий в настоящее

время максимальную прибыль; имидж, создаваемый для турпро-

дукта; потребности покупателей турпродукта; факторы, влияю-

щие на потребительскую ориентацию;

• по отношению к ценам: степень конкурентоспособ-

ности турпродукта в ценах; возможность установления системы

скидок или других ценовых модификаций; соответствие системы

установления цен федеральным стандартам и возможность прида-

ния ей характерных особенностей; выбор системы ценообразова-

ния: ориентированной на издержки производства, на спрос или на

условия конкуренции; наиболее эффективный объем реализации;

• по отношению к реализации: регионы, на которые

следует ориентироваться; основные каналы доставки; цели, струк-

тура, управление в дистрибьюторских фирмах; необходимость вне-

сения изменений в отношения с дистрибьюторами в условиях

оптовой торговли; организационная структура распределения; оп-

ределение ориентации распределения продуктов (на территорию

или на конкретного потребителя); политика в области рекламы;

средства массовой информации, привлекаемые в рекламных целях;

• в области финансов: основные издержки капитала; наи-

более оптимальная пропорция между кратко- и долгосрочными

заемными обязательствами; баланс между внутренним и внешним

финансированием; границы допустимого риска и др.;

• по отношению к дивидендам и объемам лик-

видных средств: процент прибыли, распределяемый в каче-

стве дивидендов; степень стабильности уровня дивидендов; воз-

можность выплаты дивидендов в какой-либо иной форме, кроме

денежной; объем ликвидных средств (минимально необходимое и

максимально возможное количество), требуемый для поддержа-

ния общего баланса; политика заимствования денежных средств;

необходимый объем лимитов; сроки выплаты по текущим обяза-

тельствам; правила осуществления платежей по долговым обяза-

тельствам и др.;

•по отношению к технологическим процессам:

степень концентрации производственного оборудования; центра-

181