Власова Т.И., Шарухин А.П. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма

Подождите немного. Документ загружается.

лизация системы размещения производственных мощностей; уро-

вень автоматизации и механизации производства; потребности в

оборудовании высокой мощности и др.

Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением

какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомога-

тельную роль при реализации общей стратегии.

Исходя из опыта деятельности передовых турпредприятий, мож-

но предложить такую последовательность при разработке едино-

временных планов:

определите главный вид работ, которые необходимо осуще-

ствить при выполнении данной программы или проекта, и пред-

варительно наметьте пути его осуществления;

распределите весь процесс на этапы;

проанализируйте каждый этап и связи между ними. Особое вни-

мание уделите тем этапам, на которых осуществляются решаю-

щие преобразования;

распределите обязанности и ответственность и назначьте ис-

полнителей на каждом этапе;

определите состав и количество необходимых ресурсов;

реально оцените время, необходимое для реализации программы

(проекта);

установите дату начала и завершения каждого этапа, примите

в расчет их согласованность между собой и возможность поступ-

ления ресурсов к этому сроку;

соотнесите все даты окончания этапов и распределите ресурсы

по каждому из них;

разработайте детально план каждого этапа с расшифровкой всех

видов деятельности, отдельно составьте календарное расписание

всех работ и приложите к нему финансовый план с расшифров-

кой всех статей расходов;

определите способы проверки точности выполнения плана.

Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных

указаний для регулярно повторяющихся операций типичных про-

изводственных процессов, которые не подвержены изменениям в

долгосрочном периоде. Такие планы могут разрабатываться как в

обычной форме, так и в форме рекомендаций, свода стандартов,

инструкций и др.

Практика показывает, что слишком большое число различных

правил, предписаний и инструкций тяжело воспринимается ра-

ботниками и может привести к снижению мотивации по их вы-

полнению.

К трудностям, с которыми встречаются менеджеры турпред-

приятий в процессе текущего планирования, следует отнести:

недостаток времени (из-за нехватки времени многие менедже-

ры считают, что тратить время на планирование - роскошь);

недостаток навыка (опыта) планирования;

182

особенности поведения (нежелание ряда руководителей ста-

вить в известность о своих планах других людей);

недостаток необходимой информации;

негативное влияние внешней среды (например, терроризм для

туристического бизнеса);

ограничения в деятельности организации в связи с конкуренцией;

психология сотрудников и др.

Контрольно-оценочная функция

Эта функция заключается в наблюдении, анализе и регулиро-

вании организационных процессов с последующей оценкой каче-

ства принятого решения и хода его выполнения.

Управленческий контроль осуществляется на двух уровнях:

операционный контроль проводится на уровне анализа опера-

ций использования физических, финансовых, человеческих и

информационных ресурсов;

стратегический контроль предполагает сбор информации о дея-

тельности конкурентов, потребителей, поставщиков, об исполь-

зуемых технологиях и др.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и об-

ратный.

Предварительный контроль предполагает изучение ресурсных

затрат в системе организационной деятельности как средства по-

лучения необходимой информации о текущих процессах и воз-

можных проблемах.

Текущий контроль осуществляется в процессе выполнения ос-

новных работ. Применение текущего контроля на стратегическом

уровне предполагает сосредоточение усилий и внимания на квар-

тальных результатах, чтобы наблюдать протекание организацион-

ных процессов и своевременно вносить необходимые коррективы

в свои действия.

Обратный контроль направлен на изучение результатов деятель-

ности организации после завершения производственного процес-

са для оценки общей эффективности организационной деятель-

ности, получения для этого необходимой информации и возна-

граждения служащих, для внесения необходимых коррективов в

будущие действия организации.

Процесс контроля включает в себя три фазы: создание стандар-

тов, наблюдение за изменениями в соответствии с созданными

стандартами, проведение корректирующих действий.

Создание стандартов определяется целями организации. Чем

четче и прочнее связь между целями и стандартами, тем более

вероятно, что процесс контроля будет наиболее эффективен. Стан-

дарты включают в себя критерии оценки объекта. Набор критери-

183

ев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен

обладать рядом свойств, делающих его использование оправдан-

ным:

. полнотой. Критерии, входящие в набор, должны обеспечи-

вать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени

достижения цели, стоящей перед менеджером, если набор крите-

риев предназначен для этого;

•действенностью (операционностью). Поскольку критерии пред-

назначены для оценки объектов при принятии решений, они долж-

ны быть однозначно понимаемы и способствовать выработке и

принятию эффективных решений;

• разложимостью. Принцип разложимости отражает тот факт,

что менеджеру удобнее работать с небольшим числом критериев.

Если анализируемая ситуация такова, что она должна оценивать-

ся с помощью слишком большого числа критериев (по оценке

некоторых экспертов, критериев должно быть не более 7), то це-

лесообразно разбить их на более мелкие группы (разложить) для

удобства одновременной работы с ними;

• неизбыточностью. Критерии должны быть неизбыточны, что-

бы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации;

• минимальной размерностью. Этот принцип также направлен

на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была

без необходимости слишком громоздкой.

Корректирующие действия (регулирование) могут быть направ-

лены на решение одной из следующих задач:

поддержание сложившегося статуса, когда результаты совмес-

тимы со стандартами и задача менеджера сводится к тому, чтобы

убедиться в позитивной обратной связи;

осуществление регулирования как в направлении достижения

установленных стандартов, так и в направлении их корректиров-

ки при завышенных стандартах.

Сопротивление контролю возникает, когда менеджер пыта-

ется жестко контролировать действия подчиненных. Наиболее эф-

фективной является форма контроля, при которой менеджер со-

средоточивает свое внимание не на действиях подчиненных, а

на результатах. При этом контроль следует объяснять таким об-

разом, чтобы он воспринимался не как тактика давления лично-

сти или путь к ограничению свободы, а как корректирующий,

объективно необходимый для достижения целей организации

процесс. Контроль следует периодически оценивать, чтобы оп-

ределить, существует ли потребность в каждом специфическом

виде контроля.

Сопротивление контролю может возникнуть также тогда, ког-

да стандарты контроля очень точны, определены во времени,

объективны и позволяют правильно оценить вклад каждого в дело

организации. При этом может возникнуть ситуация, когда для со-

184

противления контролю могут объединиться как не очень хоро-

шие, так и хорошие исполнители, боящиеся потерять свою сво-

боду и статус.

При осуществлении контроля рекомендуется:

всегда помнить, что контроль должен рассматриваться и уста-

навливаться как позитивная деятельность, необходимая для со-

средоточения ресурсов на достижение организационных целей;

необходимо активно осуществлять самоконтроль;

основное внимание сосредоточивать на результатах, а не на

процессе работы;

находить наиболее оптимальные формы контроля;

смело включать подчиненных в организацию контроля;

учитывать, что некоторое отклонение от стандартов при вы-

полнении работы является вполне нормальным;

замечать как позитивное, так и негативное в работе подчинен-

ных;

выявлять причины, по которым подчиненные выступают про-

тив контроля.

Таким образом, профессиональное общение в различных фор-

мах и видах проявляется во всех функциях управленческой дея-

тельности.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под коллективом хозяйствующей организации и

каковы характерные признаки коллектива?

2. Что означает понятие «сплоченный коллектив организации»?

3. Что означает понятие «здоровый морально-психологический кли-

мат в коллективе организации»?

4. О какой направленности устремлений идет речь, когда вопрос ка-

сается коллектива хозяйствующей организации?

5. В чем проявляется результативность деятельности коллектива хо-

зяйствующей организации?

6. Какова психологическая структура коллектива хозяйствующей орга-

низации?

7. Представьте структуру потребностей коллектива хозяйствующей

организации

8. Каково содержание коллективных целей и ценностей в хозяйствую-

щей организации?

9. Что такое коллективное самосознание?

10. Какова структура межличностных и межгрупповых отношений в

хозяйствующей организации?

1KB чем заключается механизм формирования коллективного мне-

ния и коллективного настроения?

12. Объясните механизм формирования традиций.

13. Какова структура и логика развития межличностных и межгруппо-

вых конфликтов?

185

14. Каково содержание этапов развития коллектива хозяйствующей

организации?

15. Раскройте содержание функций управленческой деятельности.

Практические задания

1. Проанализируйте коллектив, в котором вы учитесь и проходите

учебно-производственную практику, и составьте его психологический

портрет.

2. В ходе учебно-производственной практики проанализируйте реали-

зацию потенциала профессионального общения в ходе осуществления

управленческой деятельности менеджеров турорганизации.

Глава 8

ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

ТУРИНДУСТРИИ КАК ПРЕДМЕТ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБЩЕНИЯ РАБОТНИКОВ

8.1. Миссия, цели и функциональное строение предприятий

туриндустрии

Турпредприятие в соответствии с Федеральным законом РФ

«Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»

представляет собой хозяйствующую организацию, осуществляю-

щую туроператорскую деятельность и обладающую определенной

социальной структурой, специализацией, разделением труда, со-

ответствующими технологиями, каналами коммуникации, иерар-

хией, управляемостью, самостоятельностью, согласованностью

действий входящих в нее структурных подразделений, стремле-

нием к повышению продуктивности своей деятельности и эффек-

тивному саморазвитию.

Оно имеет право заниматься любой хозяйственной деятельно-

стью, не запрещенной законодательством, самостоятельно фор-

мировать ее программу, выбирать поставщиков услуг и потреби-

телей своей продукции, свободно распоряжаться прибылью, ос-

тающейся после уплаты налогов и внесения других обязательных

платежей.

Главными задачами деятельности туристского предприятия

являются создание привлекательных туристских продуктов, соот-

ветствующих потребностям туристов, поддержание предложения

на уровне спроса, а также сохранение конкурентоспособности

туристского продукта.

Туристская организация, начинающая свой жизненный цикл

со стадии создания, прежде всего определяет свои цели и задачи,

специализацию, размеры, ресурсы, рынки потребителей и т.д.

Определение цели начинается с установления миссии органи-

зации. Существует широкое и узкое понимание миссии. Широкое

толкование миссии (кредо) отображает философию, предназна-

чение и смысл существования предприятия. Философия опреде-

ляет ценности, верования и принципы, в соответствии с которы-

ми предприятие осуществляет свою деятельность. Предназначе-

ние включает действия, которые предприятие намеревается осу-

ществлять, и то, какого типа организацией оно намеревается быть.

Оно может меняться в зависимости от глубины изменений, про-

исходящих на предприятии и в среде его функционирования.

187

Узкое толкование миссии рассматривает ее как сформулиро-

ванное утверждение, для чего или по какой причине существует

предприятие, т.е. раскрывает смысл его существования, в кото-

ром проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Формулировка миссии должна отличаться простотой и пре-

дельной ясностью, чтобы быть понятной всем субъектам, взаи-

модействующим с предприятием, в особенности его сотрудни-

кам, исключать возможность разнотолкования, но в то же время

создавать простор для творческого и гибкого развития предприятия.

Например, группа отелей LHW так формулирует свою мис-

сию: ««Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группа

престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим кли-

ен гам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетво-

рения любых вкусов и запросов с целью создания максимально

\ лобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единствен-

ными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

Миссия предприятия формулируется топ-менеджерами исходя

и \ ответов на вопросы: «Кто мы? Что делаем? Куда движемся?».

Формулировка миссии в турбизнесе, как правило, дается на пер-

вой странице рекламных проспектов или провозглашается руко-

водством предприятия на собрании акционеров.

Миссия эффективна при следующих условиях: если она может

ока шь действенную помощь предприятию в его стремлении стать

д>чше; если в ней сконцентрировано истинное видение менедже-

рами бутушего предприятия; если ее разделяет большинство со-

трудников предприятия.

Законы рыночной экономики требуют определенных правил

действия турорганизации. Между миссией организации и целями

общества, частью которого она является, не должно быть проти-

воречий. Миссия не должна зависеть от текущего состояния орга-

низации, форм и методов ее работы, так как в целом она выража-

ет устремленность в будущее, показывая, на что будут направ-

ляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели

получение прибыли несмотря на то, что прибыльность является

важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой органи-

шии. Но прибыль как миссия может существенно ограничить

спектр рассматриваемых организацией путей и направлений ее

развития и в конечном счете привести к неэффективной работе.

Учитывая эти рекомендации, можно сформулировать миссию

туристской фирмы следующим образом: «Наша цель — это реше-

ние ваших проблем по организации приятного, качественного и

комфортного отдыха. Мы предлагаем широкий спектр путешествий

;^!°

тсш

сл

высокого качества, обеспечиваем надежность

™^Т

1ЯеМЫХуСЛуг

при этом наши

даны четко соответствуют

нашим прехтожениям».

Миссия образует фундамент для установления целей турист-

ской организации в целом, ее подразделений и функциональных

подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, ме-

неджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, ло-

гически вытекающие из общей цели организации.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, дос-

тупной для управления процессом их реализации. Для целей ха-

рактерны следующие свойства: четкая ориентация на определен-

ный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиво-

речивость и согласованность с другими целями и ресурсами; ад-

ресность и контролируемость.

Выделяют следующие четыре основные сферы, применитель-

но к которым предприятие устанавливает цели, исходя из своих

интересов: доходы предприятия; работа с клиентами; потребнос-

ти и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

Предприятия сферы туристического бизнеса рассматриваются

как открытые системы, особенностью которых является тенден-

ция к нарастанию усложненности и дифференциации. В то же вре-

мя в результате своего роста и расширения эти организации могут

быть предрасположены к распаду на части. Большое значение для

функционирования открытых систем имеет обратная связь, по-

могающая предпринять корректировочные действия для более

эффективного приспособления к внешней среде, и определение

границ, которые могут быть как физическими (территориальное

расположение), так и психологическими (название, форма одеж-

ды, значки, ритуалы и т.д.).

Практика показывает, что отсутствие какого-либо признака при

описании системы связано с проблемами в деятельности хозяй-

ствующей организации (табл. 8.1).

На стабильность жизнедеятельности и развитие турпредприя-

тия оказывают непосредственное влияние внутренняя и внешняя

среды. Несмотря на все возрастающее значение внешних факто-

ров, внутренние переменные организации являются все же опре-

деляющими в ее функционировании и развитии.

Внутренние переменные —- это ситуационные факторы внутри

фирмы, которые заключают в себе тот потенциал, который дает

возможность фирме функционировать и, следовательно, существо-

вать и выживать в определенном промежутке времени.

Цель анализа внутренней среды — уяснение сильных и слабых

сторон туристской организации. Вскрытые сильные стороны слу-

жат базой, на которую она опирается в конкурентной борьбе и

которую она должна расширять и укреплять. Объектом самого при-

стального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо

постараться избавиться от большинства из них.

Основными внутренними переменными туристской организа-

ции являются: цели; социальная и функциональная структура;

189

Таблица 8.1

Возможные проблемы в деятельности турорганизации при отсутствии

некоторых системных признаков

Наименование

отсутствующего признака

Возможные проблемы в деятельности

организации

Комплексность

Нехватка ресурсов; отсутствие некоторых

составляющих технологического процесса;

нарушение дисциплины; несбалансирован-

ность структуры управления и др.

Единая цель для всех

элементов организации

Отсутствие единой сплоченной команды

Связи между элемента-

ми системы

Низкая эффективность деятельности орга-

низации, отсутствие проявления закона

синергии

Относительная само-

стоятельность элементов

системы

Отсутствие инициативы и творчества

в деятельности сотрудников

Системность управления

Анархия в деятельности подразделений

организации

технология; люди (трудовые ресурсы); материальные ресурсы;

информация; культура организации.

Современной организационной наукой выделяется четыре ос-

новных фактора, определяющие функциональное построение пред-

приятий турбизнеса: разделение труда, департментализация, рас-

пределение власти и координация.

Разделение труда составляет основу внутриорганизационных

отношений. Существует вертикальное и горизонтальное разделе-

ние труда.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построен-

ных в иерархическом порядке.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения

труда между отдельными единицами.

К преимуществам специализации следует отнести: возможность

использования менее квалифицированной рабочей силы; упро-

щение процесса отбора и обучения работников; возрастание эф-

фективности труда за счет повышения скорости выполнения тех

или иных операций; возможность одновременного выполнения

операций и др. Но сверхспециализация ведет к деградации работ-

ников, ухудшению их самочувствия и, как следствие, к пониже-

нию эффективности труда. Для предотвращения негативных по-

190

следствий специализации следует: комбинировать задания; рас-

пределять выполнение заданий с учетом квалификации, опыта и

пожеланий работников; увеличивать их автономию; обучать смеж-

ным специальностям; обеспечивал работников информацией о

результатах их труда на основе отзыва клиентов.

Департментализация представляет собой распределение видов

деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы

для выполнения определенных организационных задач. Существу-

ют следующие виды департментализации: функциональная, по

продукту, по потребителям и по географическому положению.

Функциональная департментализация означает

разделение на группы видов деятельности и ресурсов внутри тур-

предприятия таким образом, чтобы работники, исполняющие оди-

наковые или сходные виды деятельности, были объединены в один

отдел. Основные преимущества функциональной департментали-

зации состоят в следующем:

обеспечивается становление работников как профессионалов;

упрощаются наблюдение и координация деятельности подчи-

ненных;

становится более простым процесс коллективного принятия

решений в отделе.

К недостаткам функциональной департментализации следует

отнести:

концентрацию внимания лишь на своем отделе и своей специ-

ализации, что может привести к тому, что будут упущены из вида

общие цели организации;

увеличение времени для принятия общих для предприятия ре-

шений из-за необходимости сбора информации в каждой функ-

циональной области;

рост вероятности конфликтов между узкими специалистами из

разных функциональных отделов при решении общих задач;

возможность возникновения проблемы при передаче работы

из одного отдела в другой.

Департментализация по продукту представляет со-

бой распределение по группам видов деятельности и ресурсов в

зависимости от типов турпродукции, которые предприятие реа-

лизует. Ее преимущества заключаются в том, что:

продукция становится центральным элементом, относительно

которого координируются все задачи предприятия;

решения принимаются быстрее и эффективнее;

наиболее соответствует динамичному окружению и позволяет

быстро реагировать на изменение условий.

Недостатками департментализации по продукту являются:

слабая ориентация в проблемах всей организации;

отсутствие согласованности действий между подразделениями,

поскольку каждый отдел работает самостоятельно;

191