Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 13. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

391

колективів галузей, регіонів, громадських організацій, і приймає

рішення, яке оформляється відповідним протоколом.

Для врегулювання розбіжностей під час ведення колективних

переговорів сторони використовують примирні процедури.

Якщо в ході переговорів сторони не дійшли згоди з незалеж-

них від них причин, то складається протокол розбіжностей, до

якого вносяться остаточно сформульовані пропозиції сторін про

заходи, необхідні для усунення цих причин, а також про терміни

відновлення переговорів.

Протягом трьох днів після складання протоколу розбіжностей

сторони проводять консультації, формують з свого складу при-

мирну комісію, а у разі недосягнення згоди звертаються до посе-

редника, обраного сторонами.

Примирна комісія або посередник у термін до семи днів розгля-

дає протокол розбіжностей і виносить рекомендації по суті спору.

У разі недосягнення згоди між сторонами відносно внесення

рекомендації допускається організація та проведення страйків у

порядку, що не суперечить законодавству України.

Для підтримання своїх вимог під час проведення переговорів з

розробки, укладення чи зміни колективного договору, угоди

профспілки, інші уповноважені працівниками органи можуть

проводити у встановленому порядку збори, мітинги, пікетування,

демонстрації.

Особи, які беруть участь в переговорах як представники сто-

рін, а також спеціалісти, запрошені для участі в роботі комісій, на

період переговорів та підготовки проекту, звільняються від осно-

вної роботи із збереженням середнього заробітку та включенням

цього часу до трудового стажу. Всі витрати, пов’язані з участю у

переговорах і підготовці проекту, компенсуються в порядку, пе-

редбаченому законодавством про працю, колективним догово-

ром, угодою.

Проект колективного договору обговорюється у трудовому

колективі і виноситься на розгляд загальних зборів (конференції)

трудового колективу.

У разі якщо збори (конференція) трудового колективу відхи-

лять проект колективного договору або окремі його положення,

сторони поновлюють переговори для пошуку необхідного рішен-

ня. Термін цих переговорів не повинен перевищувати 10 днів. Пі-

сля цього проект в цілому виноситься на розгляд зборів (конфе-

ренції) трудового колективу.

Після схвалення проекту колективного договору загальними

зборами (конференцією) трудового колективу він підписується

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

392

уповноваженими представниками сторін не пізніше як через

п’ять днів з моменту його схвалення, якщо інше не встановлено

зборами (конференцією) трудового колективу.

Угода (генеральна, галузева, регіональна) підписується упов-

новаженими представниками сторін не пізніше як через 10 днів

після завершення колективних переговорів.

Зміни і доповнення до колективного договору, угоди протягом

терміну їх дії можуть вноситися тільки у разі взаємної згоди сто-

рін в порядку, визначеному колективним договором, угодою.

Контроль за виконанням колективного договору, угоди про-

водиться безпосередньо сторонами, що їх уклали, чи уповнова-

женими ними представниками.

У разі здійснення контролю сторони зобов’язані надавати не-

обхідну для цього наявну інформацію.

Сторони, що підписали колективний договір, угоду, щороку в

терміни, передбачені колективним договором, угодою, звітують

про їх виконання.

Відповідність сторін договору, угоди

На осіб, які представляють власників чи профспілки і ухиля-

ються від участі в переговорах по укладенню, зміні або допов-

ненню колективного договору, угоди або навмисно порушили ви-

значений строк та не забезпечили роботу відповідної комісії у

визначені сторонами терміни, накладається штраф в розмірі деся-

ти встановлених неоподатковуваних мінімумів доходів громадян

і несуть дисциплінарну відповідальність аж до звільнення з посади.

На осіб, які представляють власників чи профспілки і з вини

яких порушено чи не виконано зобов’язання по колективному

договору, угоді, накладається штраф в розмірі до ста встановле-

них мінімальних заробітних плат і також несуть дисциплінарну

відповідальність аж до звільнення з посади.

За вимогою профспілок власник зобов’язаний вжити заходів,

передбачених законодавством, до керівника, з вини якого пору-

шуються чи не виконуються зобов’язання по колективному дого-

вору, угоді.

Особи, які представляють власника чи профспілки і винні в

ненаданні інформації, необхідної для ведення колективних пере-

говорів і здійснення контролю за виконанням колективних дого-

ворів, угод, несуть дисциплінарну відповідальність або підляга-

ють штрафу в розмірі п’яти встановлених неоподатковуваних

мінімумів доходів громадян.

РОЗДІЛ 13. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

393

Порядок і строки накладення штрафів регламентуються Коде-

ксом України про адміністративні правопорушення.

Справи з цих питань розглядаються судом за поданням однієї

із сторін колективного договору, угоди, відповідних комісій або з

ініціативи прокурора.

Контрольні запитання

1. Які цілі і завдання профспілкових організацій?

2. Як Ви розумієте статус профспілкової організації.

3. Що таке легалізація профспілок та їх об’єднань?

4. Назвіть права профспілкової організації.

5. Назвіть обов’язки профспілкової організації.

6. Назвіть повноваження виборного органу профспілкової

організації.

7. Як Ви розумієте державні гарантії прав профспілок?

8. Як Ви розумієте соціальне партнерство в організації?

9. Назвіть розділи змісту колективного договору в органі-

зації.

10. Хто і як здійснює колективні переговори і вирішує роз-

біжності між сторонами договору?

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

394

РОЗДІЛ 14

ЕФЕКТИВНІСТЬ

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

14.1. Функціональні проблеми управління персоналом

14.2. Основні критерії оцінки ефективності роботи

служби управління персоналом.

14.3. Аналіз якісного складу персоналу.

14.4. Управління плинністю і трудовою мотивацією

працівників у фірмах і компаніях.

14.5. Удосконалення моделі кадрового менеджера.

14.1. Функціональні проблеми

управління персоналом

Оцінка ефективності управління персоналом — це сис-

тематичний, чітко формалізований процес, спрямований на ви-

значення витрат: вигоди, пов’язаної з виконанням заходів і пла-

нів кадрової діяльності для порівняння їх результатів з підсум-

ками роботи та цілями підприємства у минулому, а також

підсумками інших підприємств.

Оцінка ефективності окремих планів і програм управління

пе-

рсоналом базується на визначенні рівня досягнення цілей фірми і

виконанні відповідних завдань. Оцінка фокусує увагу на виріша-

льних аспектах: якість виконання роботи, задоволеність праців-

ників, їх плинність та прогули.

Найважливішими напрямами діяльності служб управління пе-

рсоналом фірми є:

• обговорення з керівництвом практичних питань, здійснення

кадрової політики фірми;

•

роз’яснення основних напрямів та цілей кадрових про-

грам;

• поради і консультування менеджерів по виявленню та вирі-

шенню проблем, пов’язаних з персоналом;

• поради і консультування менеджерів у галузі трудового за-

конодавства і трудових відносин;

• координація діяльності по добору персоналу;

• призначення допомоги (компенсації, пенсії і т.п

.);

• здійснення контролю за розглядом скарг;

• зберігання, систематизація кадрової документації;

РОЗДІЛ 14. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

395

• забезпечення дотримання законодавства з питань прийман-

ня, переведення та звільнення персоналу.

Проблеми управління, вирішення яких вимагає проведення

оцінки персоналу показані у табл. 14.1.

Таблиця 14.1

ФУНКЦІОНАЛЬНІ ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ФІРМИ

№

з/п

Назва проблеми Напрямки вирішення

Добір і розстановка

персоналу

 добір нових працівників;

 розстановка персоналу;

 висування у резерв: на нові посади;

 прогнозування ділової кар’єри працівника

Покращення викорис-

тання персоналу

 спонукання до праці (моральне та матеріа-

льне стимулювання);

 оплата праці та преміювання (матеріальна,

моральна та адміністративна відповідаль-

ність)

Удосконалення органі-

зації роботи управлін-

ського персоналу

 удосконалення прийомів і методів роботи;

 посилення демократичних методів управління;

 організація конкурсів;

 боротьба з бюрократизмом

Покращення структури

апарату управління

 нормування чисельності персоналу;

 удосконалення структури апарату управ-

ління

Підвищення рівня ква-

ліфікації персоналу

 розробка програм підвищення кваліфікації

персоналу;

 оцінка ефективності навчання на курсах, у

вищих навчальних закладах

14.2. Основні критерії оцінки ефективності

роботи служби управління персоналом

Основних критеріїв оцінки ефективності роботи служ-

би управління персоналом поділяються на дві групи: суб’єктивні

і об’єктивні.

До суб’єктивних критеріїв належать:

• рівень співробітництва функціональних служб з відділом

управління персоналом;

• думка лінійних менеджерів щодо ефективності відділу;

• довірливість взаємовідносин з працівниками;

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

396

• швидкість і ефективність вирішення питань у підрозділах;

• оцінка якості послуг, що надаються відділом персоналу ін-

шим підрозділам фірми;

• оцінка якості інформації та порад, що надаються відділом

персоналу вищому керівництву;

• задоволеність (незадоволеність) клієнтів — менеджерів і

працівників;

До об’єктивних критеріїв оцінки належать:

♦ рівень виконання стратегічних планів керівництва

відносно

персоналу;

♦ позитивні дії по досягненню цілей організацій;

♦ середній час виконання завдань, замовлень, вимог;

♦ співвідношення витрат відділу та чисельності обслуговую-

чого персоналу.

Всі показники оцінки роботи кадрових служб можуть бути

згруповані таким чином:

1. Показники економічної ефективності:

• показники ефективності управлінського потенціалу (табл. 14.2);

• вартість кадрової програми

на одного працівника.

2. Рівень задоволеності працівників:

♦ навчанням;

♦ оплатою праці (мотивацією праці);

♦ просуванням по службі (кар’єрою);

♦ умовами праці.

3. Непрямі показники ефективності роботи:

• плинність персоналу;

• невиходи на роботу;

• якість праці;

• кількість скарг;

• безпека праці.

Кожний показник або їх комбінація в цілому

показують ефек-

тивність відповідних заходів.

4. Результати опитування працівників:

♦ усне опитування (інтерв’ю);

♦ письмове опитування (анкетування).

Найчастіше використовуються методи оцінки, що базуються

на аналізі статистичних даних.

Показники оцінювання ефективності кадрової роботи показані

на табл. 14.3.

РОЗДІЛ 14. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

397

Таблиця 14.2

ПОКАЗНИКИ ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ

№ з/п Показники

Формула

Пояснення

Економічна результативність

управлінської діяльності

ВО

ТО

ер

— коефіцієнт економічної результативності управлінської

діяльності;

ТО — виручка від реалізації (без ПДВ);

ВО — витрати обігу

2 Частка витрат на управління

ВО

ву

— частка витрат на управління;

ву

— адміністративні витрати (витрати на управління)

Співвідношення кількості управ-

лінських працівників до серед-

ньооблікової кількості працю-

ючих

сер

ау

К =

— пит. вага управлінського персоналу в загальній кількості

персоналу;

ау

— кількість управлінського персоналу;

сер

— середньооблікова кількість працівників підприємства

Продуктивність праці персо-

налу

сер

пр

ТО

П =

пр

— продуктивність праці персоналу

5 Трудомісткість товарообороту

ТО

сер

Т — трудомісткість товарообороту

Результативність управління

виробництвом і реалізацією

продукції

ау

вр

ТО

Р =

вр

— результативність управління виробництвом і реалізацією

продукції

7 Рентабельність товарообороту

ТО

— рентабельність товарообігу;

П — чистий прибуток підприємства

8 Рентабельність витрат

ВО

— рентабельність витрат

Рентабельність використання

персоналу

сер

пер

Р =

пер

— рентабельність персоналу

РОЗДІЛ 14. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 397

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

398

Таблиця 14.3

ПОКАЗНИКИ ОЦІНКИ УПРАВЛІНСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ

Показник Розрахункова формула Джерело інформації

Ефективність управління Е

= Р

/Ч

ау

де Р

— результат управління (прибу-

ток підприємства);

ау

— чисельність апарату управління

Форма № 2 «Звіт про фінансові

результати», рядок 050;

Зайнятість персоналу в апараті управ-

ління

= Ч

ау

/Ч

ппп

де Ч

ппп

— чисельність виробничого

персоналу

Співвідношення чисельності лінійного

та функціонального управління

= Ч

л.к

./Ч

ф.к

де Ч

л.к

— чисельність лінійних керів-

ників;

ф.к

. — чисельність функціональних

керівників

Аналіз структури апарату

управління та організаційної

структури управління

Економічність праці апарату управління Е

ау

= С

ау

/С

де С

ау

— загальна сума витрат на

управління;

— сума витрат на виробництво

продукції

Кошторис витрат

Коефіцієнт цілеспрямованості дій апа-

рату управління

ц.ау

= Ч

ц.ау

Чау

де Ч

ц.ау

— чисельність апарату управлін-

ня, що вирішує спеціальні проблеми

Аналіз функціональних

обов’язків по структурі апарату

управління

398 М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

РОЗДІЛ 14. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

399

Коефіцієнт дублювання управлінських

рішень

Кд = К

р.п

./К

пол.

де К

р.п

— кількість функцій, що закрі-

плені за декількома підрозділами;

пол.

— кількість робіт по закріплених

положеннях

Аналіз посадових обов’язків по

структурі апарату управління

Коефіцієнт надійності праці апарату

управління

над

= 1-К

/К

заг

де К

— кількість нереалізованих рі-

шень;

заг

— загальна кількість рішень, при-

йнятих у підрозділі

Коефіцієнт порушень ритмічності

управлінського циклу

пуц

= О/Т,

де О — денні відхилення від заплано-

ваної кількості робіт;

Т — нормативна кількість часів роботи

Аналіз робочого дня управлін-

ського персоналу

Коефіцієнт безперервності роботи апа-

рату управління

нау

= Т

пер

./Т

під

де Т

пер

. — час переривів зафіксованих

в апараті управління;

під

. — трудомісткість управлінських

робіт по підрозділах

Аналіз робочого дня управлін-

ського персоналу

РОЗДІЛ 14. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 399

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

400

14.3. Аналіз якісного складу

персоналу організації

Аналіз якісного складу персоналу є необхідним для ви-

явлення резервів підвищення ефективності діяльності підприємства,

а порівняння його показників з показниками аналогічних підпри-

ємств використовується для удосконалення структури персоналу.

Рівень якісного складу управлінського персоналу визначає рівень

ефективності функціонування підприємства тому, що від особистих

властивостей працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного

рівня залежить якість

управлінських рішень і результати їх реаліза-

ції. Від якісного складу оперативного і допоміжного персоналу за-

лежить якість торговельного обслуговування.

Аналіз якісного складу персоналу торговельного підприємства

передбачає вивчення працівників за статтю, віком, освітою, ква-

ліфікацією, стажем роботи та іншими ознаками.

Важливими показниками якісного складу персоналу є:

1. Укомплектування підприємства необхідною кількістю

пер-

соналу певних професій, спеціальностей, кваліфікації:

• рівень загальної і спеціальної освіти;

• середній вік працівників;

• стать;

• стаж роботи за даною спеціальністю (на посаді) і стаж робо-

ти на даному підприємстві;

• чисельність працівників, які опанували сумісні професії, і

соціальна активність працівників.

2. Співвідношення чисельності чоловіків і жінок на

різних по-

садах і у професійних групах.

3. Якість розстановки кадрів за посадами і спеціальностями.

4. Ступінь відповідності працівника до вимог робочого місця.

5. Тривалість використання працівника на одній посаді.

Основним аналітичним способом визначення якісного складу

персоналу підприємства є баланс порівняльних даних, порівнян-

ня штатної потреби працівників для виконання виробничої

про-

грами за чисельністю, професіями, кваліфікацією, освітою і їх

наявністю.

Такі дані, як суміщення професій, середній вік, відносна чисе-

льність чоловіків і жінок, у підрозділах порівнюються із середні-

ми показниками по підприємству, об’єднанню.

Кваліфікаційний склад робочих підрозділів можна аналізувати

їх середнім розрядом за формулою: