Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

211

Із графічної шкали рейтингу можна зробити висновки щодо

низького рівня результативності праці:

1. Працівник має суттєві прогалини у професійних знаннях.

Знає тільки деякі аспекти роботи. Недостатність знань і досвіду

знижує власну продуктивність праці. Потребує перевірок (конт-

ролю роботи).

2. Ухиляється від прийняття власних рішень. Приймає рішен-

ня ненадійні. Відмовляється брати на

себе відповідальність за

прийняті рішення.

3. Не може планувати роботу. Неорганізований і завжди непі-

дготовлений. Не виконує вчасно завдань.

4. Неправильно використовує або втрачає ресурси, не має си-

стеми для підрахунку матеріалів. Затримує роботу інших помил-

ковими рішеннями.

3. Метод оцінки по вирішальній ситуації. Зміст цього методу по-

лягає у тому

, що спеціалісти з управління персоналом готують пе-

релік описувань «правильної» і «неправильної» поведінки праців-

ників у окремих ситуаціях. Ці ситуації називають «вирішальними

ситуаціями». Оцінник записує приклади поведінки працівника (пра-

вильного і неправильного) по кожній рубриці, а в ході оціночної бе-

сіди порівнює їх і дає в результаті позитивну або негативну

оцінку.

Цей метод оцінки по вирішальній ситуації частіше за все викорис-

товується в оцінках керівництва, а не колег і підлеглих.

4. Метод шкали поведінкових настанов. Цей метод розробили

Сміт і Кендал. Він заснований на використанні вирішальних си-

туацій, які є основними позиціями на «шкалі очікуваної поведінки».

Анкета рейтингу має від 6 до 10

спеціально визначених харак-

теристик результативності роботи. Кожна з них виводиться із 5—6

вирішальних ситуацій.

На схемі показаний один із прикладів такої анкети для оцінки

результативності інженерної праці.

Особа, яка проводить оцінку, прочитує описування і ставить

помітку на шкалі у відповідності з кваліфікацією оцінюваного.

Шкала включає такі пункти:

1. Визначаються від 6 до 10 характеристик

, узгоджених оцін-

никами з оцінюваними.

2. Характеристики визначаються позитивними і негативними

вирішальними ситуаціями.

3. За цими характеристикам здійснюється оцінка продуктив-

ності праці персоналу.

4. Оцінюваним повідомляється їх рейтинг і використовуються

описування в анкеті.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

212

Перевагою цього методу є те, що результати оцінки результа-

тивності праці повідомляються оцінюваним у формі вирішальних

ситуацій, добре їм зрозумілих.

Приклад однієї із характеристик інженерної праці

___________________________ __________________________

Інженерна компетенція Прізвище інженера

Висновки результатів оцінки результативності роботи працівника по

сумі рейтингів, відзначених оцінником.

9 — Оцінюваний інженер має широкий спектр технічних навичок і

може виконувати всі завдання з відмінними результатами.

8 — ______________________________________________________

7 — Він здатний використовувати у більшості ситуацій добрий

спектр технічних навичок і може добре виконувати більшу частину за-

вдань.

6 — ______________________________________________________

5 — Він

здатний використовувати деякі технічні навички і від нього

можна чекати виконання більшої частини завдань.

4 — ______________________________________________________

3 — У нього є деякі труднощі з використанням технічних навичок,

він може виконати більшу частину завдань з запізненням.

2 — ______________________________________________________

1 — Він не вміє використовувати технічні навички і через це може

затягувати терміни виконання роботи.

Проведення бесіди оцінки праці персоналу

До оціночних критеріїв ефективності кадрової політики орга-

нізації належать:

• Результативність праці;

• Додержання встановлених норм і законодавства;

• Задоволеність працею;

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

213

• Наявність прогулів;

• Плинність кадрів;

• Наявність трудових конфліктів;

• Наявність скарг;

• Частота робочого травматизму.

Всі ці критерії визначають кінцеві результати діяльності орга-

нізації і конкурентоспроможність продукції (послуг). Отже, ми

бачимо, що для ефективної роботи з людьми треба не тільки ква-

ліфіковано виконувати ту чи іншу роботи, але й

, визначити та

здійснювати контроль за результативністю праці.

Важливим фактором, який впливає на оцінку результативності

праці є особисте відношення оцінника до працівника. Коли мора-

льні цінності оцінника співпадають з робочою етикою, то оцінка

дає позитивний результат, а якщо ж цей процес у поганих руках,

то збільшується кількість звільнень, знижується продуктивність

праці.

Суттєво впливає на оцінку результативності праці і стиль ке-

рівництва менеджера, який може використати одержану оцінку

по-різному: чесно або нечесно, у підтримку або покарання, пози-

тивно або негативно. Більше того, оцінка результативності праці

може призвести до протилежних висновків, ніж це передбачалось

її організаторами.

Отже, є багато прихильників і супротивників офіційної

атес-

тації результативності праці персоналу. Але більше аргументів на

користь оцінки: вона допомагає визначити яким працівникам не-

обхідна більша підготовка; встановити і зміцнити ділові стосунки

між підлеглими і керівником через обговорення результатів оцін-

ки; спонукає менеджерів надавати необхідну допомогу; підвищи-

ти заробітну плату; підвищити у посаді; звільнити.

Оцінка спонукає працівників

працювати більш результативно,

розвиває ініціативу, почуття відповідальності і стимулює працю-

вати краще. На її основі здійснюється переведення, просування

по службі, нагороди, заохочення і звільнення.

Американське законодавство передбачає такі вимоги до робо-

тодавців щодо оцінки працівників:

• на висновки не повинні впливати стать, вік, національність і

релігійні переконання оцінюваних осіб;

• треба

використовувати більше одного незалежного оцінника;

• уникати оцінки таких якостей, як «надійність», «енергій-

ність», «здібність» і «особисте ставлення»;

• дані по оцінці результативності праці повинні перевірятись

емпірично;

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

214

• стандарти результативності праці мають бути доведені до

працівників завчасно;

• оцінники повинні мати вказівки по проведенню оцінки ре-

зультативності праці;

• оцінку треба проводити по окремих специфічних робочих

навичках, а не «взагалі»;

• працівників треба знайомити з висновками оцінки.

У практиці роботи організацій використовуються три типи бе-

сід по оцінці

праці персоналу:

1. бесіди при підвищенні по службі;

2. бесіди без підвищення по службі;

3. бесіди для корекції плану.

Перший тип бесід проводиться менеджером зі своїми праців-

никами, які добре виконують роботу і мають перспективи просу-

вання по службі. Це найлегший тип бесіди, тому що її метою є

обговорення плану

кар’єри підлеглого, розробка конкретного

плану дій для освітнього і професійного розвитку, необхідного

для переходу підлеглих на іншу роботу.

Другий тип бесіди проводиться з працівниками, які задовіль-

но виконують роботу, але без перспективи підвищення по служ-

бі. Можливо, сам підлеглий уже досяг рівня компетентності або в

організації немає вакантних місць, або

він задоволений своїм

становищем і не хоче просуватися по службі.

Метою такої бесіди є не покращення роботи або розвитку

працівника, а підтримка добре виконуваної роботи і своїх

обов’язків. Це нелегка бесіда, тому що менеджер повинен знайти

стимули, найважливіші для працівника: збільшення повноважень,

похвала у колективі, оплата понаднормованого часу і

т.п.

Третій тип бесіди проводиться тоді, коли працівник виконує

свої обов’язки незадовільно, але можливо ще виправити його

ставлення до роботи, тобто провести корекцію його поведінки,

спільно розробити план заходів для покращення виконання пос-

тавлених завдань.

Якого б типу бесіда не була, оціннику треба до неї добре під-

готуватись. А

це значить:

• зібрати і вивчити всю необхідну інформацію;

• підготувати до бесіди працівника, попередивши його про це не

менше як за 7 днів; щоб він підвів підсумки своєї роботи, проаналізу-

вав недоліки і невирішені питання, підготував необхідні запитання;

• вибрати час і місце для бесіди з підлеглими, виділивши дос-

татньо

часу на це. Якщо бесіда з рядовим працівником триває до

однієї години, то для керівного персоналу — 2–3 години;

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

215

• переконатись, що під час бесіди не будуть відволікати теле-

фонні дзвінки або відвідувачі.

Під час бесіди слід дотримуватись таких правил:

1. Бути і відвертим. Тематика бесіди повинна відповідати ці-

лям роботи:

♦ збитки і витрати товарно-матеріальних цінностей і викорис-

тання матеріалів;

♦ зниження собівартості;

♦ наявність недоліків і помилок

;

♦ скарги споживачів, повернення товарів;

♦ організаційна культура і етика поведінки;

♦ інші питання, виходячи із службових повноважень.

2. Не треба ставити запитань, які можуть образити людину.

Краще порівнювати виконання службових повноважень праців-

ника з нормами і не порівнювати одного працівника з іншим.

3. Треба спонукати підлеглого до розмови і

уважно вислухо-

вувати його відповіді або запитання. Краще задавати відкриті за-

питання типу: «Як Ви думаєте, що ми зможемо зробити для пок-

ращення ситуації?», використовувати фразу «продовжуйте» та

«розкажіть детальніше» тощо.

4. Не треба вести пустих розмов. Треба переконатись, що

працівник робить добре, а що погано, наводити приклади і взага-

лі зробити так, щоб він погодився покращити свою роботу. Роз-

робити план подальших дій.

Якщо працівника звинувачено у поганому виконанні службо-

вих обов’язків, то його першою реакцією буде захист (одна із

природних форм поведінки людини), заперечення недоліків, а

іноді агресивна реакція на критику. У будь-якому випадку захис-

ту психолог

Мортимер Фейнберг пропонує менеджерам:

1. Не треба атакувати оборону підлеглого і пояснювати йому

причину його поведінки.

2. Не треба атакувати оборону підлеглого і пояснювати йому.

3. Треба зосереджуватися на роботі, а не на людині.

4. Кращим способом при агресивному захисті — нічого не

передбачати, а відкласти дії, щоб дати достатній час

для встанов-

лення нормального спілкування.

5. треба виявити свої власні обмеження і не вважати, що мо-

жете вирішити будь-яку проблему. Одна справа — показати лю-

дям розуміння проблеми, а вирішувати глибокі або складні пси-

хологічні проблеми — зовсім інша.

Критика не повинна принижувати людину. Зауваження краще ро-

бити у конструктивній формі, уникати

погроз, частіше здійснювати

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

216

зворотній зв’язок з підлеглими, щоб при звітуванні не виникали не-

порозуміння. Ніхто не може бути завжди поганим або завжди хоро-

шим чи добрим. Критика має бути об’єктивною і неупередженою.

У ході бесіди персоналу менеджер повинен пояснити підлег-

лому проблеми у його роботі, поставити ціль для її покращення і

скласти

план дій по її досягненню.

Треба завжди розуміти, що кінцева мета оціночної бесіди —

покращення роботи, якісне виконання службових обов’язків під-

леглим.

9.4. Повідомлення працівнику

про результати оцінок

Одержані результати оцінки праці оцінник повинен об-

говорити з працівником, який оцінювався у формі бесіди. Пові-

домляються рейтинги працівника і на їх основі даються поради.

Якщо ж оцінка використовується для визначення заробітної пла-

ти або підвищення по службі, то повідомлення про рейтинг не

обов’язкове, але бажане.

Особа, яка проводить бесіду

, повинна мати необхідні навички

чітко викладати свою думку, уважно слухати працівника. Бесіда

може бути некорисною, якщо оцінник не підготувався до неї, то-

му що критика низької результативності праці викликає негатив-

ну реакцію до неї з боку працівника. Краще за все бесіда повинна

бути направлена на вирішення проблем, що стосується роботи,

підключаючи до цього працівника.

Бесіда з працівником, окрім цілей повідомлення про результа-

ти проведеної оцінки, має бути націлена на:

• заохочення високої результативності праці;

• зміну поведінки працівників, результати праці яких нижчі за

прийняті стандарти.

Після такої бесіди оцінник передає результати у відділ управ-

ління персоналом для узагальнення висновків. Якщо працівник

не задоволений результатами оцінки, то він може звернутись з

проханням про перегляд справи до профспілкової організації або

до вищого керівництва організації.

Норман Мейєр описав три підходи, які використовуються у США

в бесідах особою, яка проводить оцінку і оцінює мого працівника:

перший — «розкажи — продай», другий — «розкажи — послухай» і

третій — «рішення проблем».

Ці підходи показані на схемі.

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

217

Методи проведення бесід по оцінці персоналу

«розкажи — продай» «розкажи — послухай» «рішення проблем»

1. Інтерв’ю виконує роль

Судді Судді Помічника

2. Пропозиції

Працівник хоче усуну-

ти недоліки, якщо він

знає як покращити

свою роботу може той,

хто хоче це зробити.

Менеджер знає і уміє

оцінювати підлеглого

Люди можуть змінюва-

тись, якщо позбавити їх

від необхідності захи-

щатись

Зростання може бути

без виправлення поми-

лок. Обговорення про-

блем роботи призво-

дить до покращення

результатів

праці

3. Завдання бесіди:

Повідомити результати

оцінок. Переконати, під-

вищити результативність

праці

Повідомити результати

оцінки. Надати можли-

вість виговоритись на

свій захист

Стимулювати праців-

ника займатись своїм

зростанням і розвитком

4. Реакція:

Немає бажання захи-

щатись. Хоче прихова-

ти ворожість

Бажання захищатись вили-

вається у слова. Працівник

почуває себе вільно

Вирішуються проблеми

5. Навички:

Наявність терпіння і

вміння продати товар

Вислуховування про-

блем і підведення під-

сумків

Вислуховування про-

блем. Поява ідей, під-

ведення підсумків

6. Мотивація:

Використання позитив-

ного або негативного

збудження

Зниження опору до

змін

Збільшення свободи і

підвищення відповіда-

льності

7. Вигода:

Успіх буде тоді, коли

працівник поважає

оцінника

Розвиває позитивне

ставлення до керівника,

що збільшує успіх

Переконаний у покра-

щенні якоїсь роботи

8. Ризик:

Втрачається лояльність,

стримується

об’єктивність оцінки

Може не з’явитись не-

обхідність у розвитку

Працівник може мати

мало ідей. Зміни мо-

жуть бути не такими,

як передбачає керівник

9. Цінності

Довгий час зберігають-

ся навички, встановле-

ний порядок і цінності

Оцінник може змінити

свої погляди після бесі-

ди з працівником

Обидва учасники бесіди

навчаються, обмінюють-

ся поглядами і досвідом

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

218

Метод «розкажи — продай» краще за все використовується з

новими малодосвідченими працівниками, а метод «вирішення

проблеми» максимально спонукає працівника брати участь у бе-

сіді і використовується з більш досвідченими працівниками.

Менеджер повинен мати добрі навички спілкування, вміти

слухати, у подробицях збирати і аналізувати інформацію, обго-

ворювати наявність і використання ресурсів.

Бесіда не

досягає цілі при поганій підготовці, наявність поми-

лок або нездатності досягти взаєморозуміння оцінника і оціню-

ваного. Це не означає, що оцінник не може критикувати недоліки

і низьку результативність праці або що деякі працівники не бу-

дуть себе захищати. Окремі працівники неправильно реагують на

критику — починають сердитись або замикаються в собі.

Під час

бесіди треба зосереджуватись на проблемах і критикувати не

працівника, а погано виконану роботу, залучати працівника до

постановки реальних завдань по підвищенню результативності

праці. Доводячи свою інформацію без погроз, оцінник може оде-

ржати користь від такої бесіди.

Основними напрямами підвищення ефективності бесід по оці-

нці результативності праці можуть бути:

Працівники і оцінники повинні готуватись до зустрічі і бу-

ти готовими обговорювати минулу результативність праці пра-

цівника на основі завдань того періоду.

2. Дати працівнику можливість розслабитись і підкреслити,

що ця бесіда не є дисциплінарним заходом, а зустріччю для обго-

ворення минулої роботи для того, щоб підвищити результатив-

ність праці

робітника у майбутньому, покращити його задоволе-

ність і надати шанс для подальшого розвитку працівника.

3. Планувати час проведення бесіди таким чином, щоб поло-

вина відведеного на бесіду часу залишилась для обговорення

оцінки і майбутньої роботи самим працівником.

4. Починати бесіду слід з позитивних досягнень працівника.

Викладення недоліків требу розміщувати між двома

позитивни-

ми результатами. Зосереджувати увагу на обговоренні результа-

тів роботи, а не на критиці особистісних якостей. Підкреслити,

що метою обговорення окремих питань є усунення цих проблем у

майбутньому, а не на критиці недоліків. Не слід згадувати більше

одного-двох недоліків під час однієї бесіди.

5. Дуже важливим є те, як

оцінник обговорює негативні мо-

менти роботи працівника. Треба дуже обережно підбирати слова

при викладенні недоліків. Критикується результативність праці

так, щоб сам працівник розумів, що завдання бесіди є покращен-

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

219

ня його роботи у майбутньому, а не обговорення минулих недо-

ліків.

6. Бесіда повинна проходити між один на один.

7. Слідкувати за тим, щоб не перенавантажувати працівника

інформацією.

8. Заохочувати працівника до бесіди, його самооцінки і аналі-

зу своєї роботи. Рекомендувати працівнику періодично проводи-

ти самооцінку.

9. Останнім аспектом бесіди має

бути обговорення майбутніх

завдань і питання про те, як менеджер може допомогти працівни-

ку досягти власних цілей і цілей організації.

Якщо бесіда вірно побудована і проведена, то вона може внести

суттєвий вклад у підвищення результативності праці робітника.

Таким чином, оцінка результативності праці є важливою час-

тиною процесу управління персоналом, яка

допомагає організації

визначити, наскільки ефективно працівник виконує свою роботу.

Ця робота прийнятна для працівників апарату управління органі-

зації.

9.5. Визначення

індивідуальної вартості працівника

Наукові дослідження останніх років показали, що логі-

ка вчинків та дій людини пов’язана не з тими чи іншими окреми-

ми якостями, а з усією сукупністю якостей особистості. Іншими

словами, окремі якості впливають на діяльність не безпосеред-

ньо, а через те ціле, у яке вони зливаються, створюючи особис-

тість. Тому підхід

з цих позицій дає можливість зрозуміти глиб-

ше не тільки ці якості, але й особистість у цілому. Тільки при

такому підході виникає те, що відрізняє кожну людину, складає

індивідуальність, визначає логіку її поведінки і дає можливість

передбачати цю поведінку в нових ситуаціях.

Взаємодія окремих якостей призводить до виникнення нових

відтінків,

посилюючи окремі з них, а деякі приглушуються, або

виникають протиріччя якостей. Ці протиріччя не є недоліком, а

ознакою життєвості цілого організму, який має неоднорідність

окремих елементів.

При такому розумінні цілого значно полегшується вирішення

питання не тільки про майбутню поведінку працівника, а й про

те, які якості треба виховувати і розвивати.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

220

Управління персоналом вимагає узгодження управлінського

впливу з психологічними закономірностями поведінки людей.

Тут на перший план виступають такі компоненти, як особистість,

робоча група, трудовий колектив. Менеджер знаходиться у пси-

хологічній реальності трудового колективу і управляє працівни-

ками з урахуванням психологічних закономірностей поведінки

людей.

Ігнорування цих закономірностей приводить до виникнення

конфліктів, плинності персоналу

, порушень трудової дисципліни,

зниження продуктивності праці і якості продукції (послуг).

Але ж у ринковій економіці робоча сила є товаром. А товар на

ринку має вартість і споживчу вартість. Так визначається еконо-

мічна теорія вартості. Працівник має якусь вартість, якщо він

здатний приносити якусь користь, вигоду або доход, і навпаки,

якщо

працівник не має такої здатності, він не має і вартості. Але

два працівники, на придбання і підготовку яких були витрачені

однакові кошти, можуть у майбутньому мати зовсім різну проду-

ктивність, а значить, і різну цінність для організації. Тому вико-

ристання початкових або відновлених витрат людських ресурсів

дає можливість якоюсь мірою оцінити

їх вартість для організації.

Така оцінка може бути тільки умовною і приблизною.

Концепція вартості людських ресурсів заснована на викладе-

них вище передумовах. Людські ресурси володіють вартістю,

якщо вони здатні приносити у майбутньому доход, віддаючи

свою робочу силу. Можна сказати, що вартість персоналу, як і

інших ресурсів, є сьогоднішня вартість очікуваних

від них послуг

і доходів у майбутньому.

Вартість працівника для організації також залежить від термі-

ну, протягом якого він може надавати організації свої послуги і

приносити доход, тобто терміну роботи даній організації. У Мі-

чиганському університеті розроблена модель індивідуальної вар-

тості працівника, засновану на поняттях умовної вартості і такої,

що реалізується

За цією моделлю індивідуальна цінність працівника визнача-

ється обсягом очікуваних послуг, які працівник надає або реалі-

зує, працюючи в організації. Це визначає очікувану умовну вар-

тість працівника (УВ). Одночасно індивідуальна цінність

залежить від очікуваної вірогідності того, що працівник зали-

шиться працювати у даній організації і тільки у ній реалізує свій

потенціал. Таким чином, УВ включає весь потенційний доход,

який працівник може принести організації, якщо він все життя

буде в ній працювати. Цінність працівника з урахуванням вірогі-