Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

231

5. Формулюючи загальну оцінку, керівник повинен ретельно

обґрунтувати її, попередньо надати можливість співробітнику

викласти власну думку.

6. Не допускати перетворення атестації у сварку сторін.

7. Закінчувати атестацію треба на позитивному спрямуванні,

підкреслюючи свою повагу до співробітника та щиру зацікавле-

ність у його професійному розвитку.

8. Під час співбесіди керівник повинен уважно

слідкувати

за станом атестуємого і за необхідності вносити зміни у свої

дії.

9. Особливу увагу треба звертати на весь хід атестаційного

процесу молодих працівників, негативні сторони якого зберіга-

ються у пам’яті довгий час.

При виконанні вищеназваних правил керівник може перетво-

рити співбесіду у позитивний, зорієнтований на самовдоскона-

лення діалог

із співробітниками. Коли керівник підкреслює пози-

тивні моменти у роботі атестуємого і обговорюючи перспективи

його розвитку, він цим стимулює його до кращої, більш ефектив-

ної роботи, а пропонуючи свою допомогу скласти разом план дій,

він надає і необхідні засоби для самовдосконалення.

Успіх проведення атестаційної співбесіди залежить від рівня

підготовки сторін до

неї. Головними, необхідними моментами ці-

єї підготовки є:

• оцінка працівника тільки на основі конкретних фактів робо-

ти з урахуванням затвердженої посадової інструкції та індивідуа-

льного плану розвитку особи за минулий період;

• ретельно обдумувати план професійного розвитку співробі-

тника на майбутній період;

• продумування всього ходу проведення співбесіди на

протязі

атестаційного періоду;

Дії співробітника, який підлягає атестації, полягають у наступ-

ному:

1. Об’єктивно оцінити власну роботу за минулий період і

скласти звіт.

2. Зосередитись на наявних недоліках та упущеннях у роботі

та заходах їх подолання у майбутньому, використовувати метод

самокритики;

3. Скласти план особистої роботи на майбутній період.

Скласти список запитань, які він би хотів поставити своєму

керівнику.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

232

9.7. Робота з резервом

менеджерського персоналу

Процес добору керівного персоналу включає три голо-

вних елементи:

 пошук кандидата для призначення на посаду;

 оцінка потенційних можливостей одного або декількох кан-

дидатів для призначення на посаду менеджера;

 процедури призначення на посаду менеджера.

Для створення необхідних умов для ефективного пошуку кан-

дидатів на посаду менеджерів здійснюється комплекс заходів,

спрямованих на створення резерву менеджерів.

Під резервом менеджерів треба розуміти специфічну катего-

рію працівників, які володіють професійними, діловими та осо-

бистісними якостями, ступінь виявлення яких дає можливість

зробити висновок про їх здатність до керівної роботи. Процес

формування резерву менеджерів має дві стадії:

• формування резерву керівників;

• підготовка резерву до здійснення управлінської діяльності.

Резерв менеджерів потрібний для того, щоб цілеспрямовано і

систематично здійснювати підготовку керівників як основної ча-

стини управлінських кадрів. На цій стадії не приймається рішен-

ня про необхідність навчання професії менеджера.

Списки резерву повинні бути гласними, тому що вони не гаран-

тують обов’язкового висування, а це необхідно для досягнення бі-

льшої об’єктивності у оцінці кандидатів, які занесені до списків.

На першій стадії створення резерву менеджерів треба виріши-

ти, кого зі складу резерву треба навчати і яку форму підготовки

використати для кожного кандидата з урахуванням його індиві-

дуальних особливостей та перспективи використання на керівних

посадах.

Критеріями для висування у резерв є рішення атестаційної комі-

сії або наявність таких якостей працівника (у бальній оцінці), як:

 наявність теоретичної менеджерської підготовки, економіч-

них, технічних знань і загального розвитку;

 наявність достатнього досвіду практичної роботи у даній га-

лузі;

 працелюбність, добросовісне ставлення до роботи, почуття

відповідальності;

 наявність достатньої енергії, твердої волі, рішучості та стій-

кості;

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

233

 уміння розуміти та підбирати таких людей, які підходять для

роботи і один до іншого;

 здатність впливати на людей, створювати дружній колектив;

 вміння працювати з людьми;

 інтерес до всього нового, ініціатива в роботі;

 схильність до підприємницької діяльності;

 здатність правильно розподіляти функції та відповідальність

між собою та підлеглими;

 дисциплінованість та вміння підтримувати дисципліну серед

підлеглих;

 наявність таких якостей, як чесність, правдивість, простота,

скромність;

 відсутність схильності до підлабузництва; справедливість,

здатність проявляти турботу про людей;

 яке враження залишається про нього у людей, які з ним спі-

лкуються; чи викликає він до себе симпатію та довіру своєю так-

товною поведінкою; доброзичливим ставленням, витримкою;

 вміння організовувати свою роботу, приділяти час перспек-

тивним питанням;

 наполегливість у роботі над підвищенням своєї кваліфі-

кації;

 наявність задовільного стану здоров’я, фізичної витривалос-

ті і стресостійкості, достатньої працездатності.

Це приблизний перелік критеріїв для висування на керівну ро-

боту. Він може використовуватись і при атестації менеджерів.

Для визначення цих якостей використовуються такі методи

оцінки:

1. прогностичні;

2. практичні.

Прогностичні методи — це різні шляхи і способи одержання

інформації про кандидата.

Прогностичні методи — це різні шляхи і способи одержання

інформації про кандидата для побудови гіпотези про його прете-

ндента на дану керівну посаду. Такими методами є:

• вивчення анкетних даних;

• ознайомлення з характеристикою та результатами атестацій;

• вивчення відгуків і думок про нього керівників, колег та пі-

длеглих;

• особисті бесіди з метою виявлення рівня його знань, вмінь

та ступеня готовності претендента займати вищу посаду.

Практичні методи — це різні варіанти перевірки придатності

кандидата до виконання управлінських функцій, прийоми, які

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

234

дають можливість підтвердити або відхилити гіпотезу про здат-

ність його до керівної роботи. До таких методів належать:

♦ видача окремих доручень, які безпосередньо пов’язані з

прийняттям та формулюванням загальних управлінських рішень;

♦ призначення керівником колективу на період тимчасової ві-

дсутності керівника;

♦ тимчасове заміщення вакантних посад.

Визначення можливостей працівників при відборі кандидату-

ри на заміщення керівної посади можна використовувати матри-

чний метод, зміст якого полягає у тому, що для кожної посади

складають таблицю-матрицю з переліку ділових та особистих

якостей, які повинен мати працівник керівної посади.

Визначення придатності кандидата для висування на окремі

керівні посади може здійснюватися на посадових професійно-

кваліфікаційних моделях керівних працівників різних рівнів.

Професіограма — це перелік якостей, які повинен мати керівник

на тій посаді, на яку він висувається.

Таблиця 9.3

МАТРИЦЯ ПОКАЗНИКІВ,

ЯКИМИ ВОЛОДІЄ КАНДИДАТ НА КЕРІВНУ ПОСАДУ

АБО ДЛЯ ЗАРАХУВАННЯ У РЕЗЕРВ НА КОНКУРСНІЙ ОСНОВІ

Показники

Коефіцієнт

значимості

Оцінка якості

кандидатів (бали)

Канди-

дат 1

Канди-

дат 2

Канди-

дат З

Особисті якості

1 Освіта

2 Почуття відповідальності

3 Дисциплінованість

Працездатність, фізична

форма

Ініціативність, інтерес до

нового

Енергійність, наполегли-

вість

7 Врівноваженість і витримка

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

235

Закінчення табл. 9.3

Показники

Коефіцієнт

значимості

Оцінка якості

кандидатів (бали)

Канди-

дат 1

Канди-

дат 2

Канди-

дат З

8 Моральні якості

9 —

Загальна оцінка особис-

тих якостей

Ділові якості

1 Знання технології і техніки

Знання економіки, органі-

зації виробництва, праці

та управління

Здатність організовувати

колектив

Вирішення завдань, які

стоять перед колективом

Робота щодо підвищення

кваліфікації

Загальна оцінка ділових

якостей

Оцінка діяльності

1 Виконання завдання

Взаємовідносини у колек-

тиві

3 Самостійність у роботі

4 Авторитет в організації

Уміння користуватись ре-

зервами

6 Конкурентоспроможність

Загальна оцінка діяль-

ності

Підсумкова оцінка кан-

дидатур

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

236

У посадовій професійно-кваліфікаційній моделі керівника різ-

них рівнів визначається:

• посадові обов’язки;

• рівень знань і умінь працівника;

• кваліфікаційні вимоги.

Обов’язки, рівень знань та умінь визначаються для конкретної

посади, а кваліфікаційні вимоги до неї — освіта, досвід та стаж

роботи з даної спеціальності — повинні відповідати встановле-

ним стандартам

Професіограма дає можливість оцінити кандидата з точки зо-

ру займання тієї чи іншої посади, а також скласти на нього харак

теристику у відповідності зі структурною моделлю та професіог-

рамою.

Характеристика повинна вміщувати оцінку можливості вико-

нання працівником кожної із функцій, передбаченої в моделі, а

також рівня підготовленості з урахуванням рівня знань та умінь.

Кінцевим результатом процесу формування резерву є відбір

кандидатів для зарахування у резерв для їх підготовки і визна-

чення програми цієї підготовки. При вивченні кандидатів резерву

можуть бути прийняті рішення про додаткове вивчення особис-

тих та ділових якостей окремих кандидатів за місцем основної

роботи.

Тому право на подальшу підготовку для роботи на керівних

посадах одержують не всі, хто заноситься до складу резерву, а

тільки ті особи, які при оцінці їх потенційних можливостей пока-

зали достатню відповідальність вимогам, що висуваються до по-

сади керівника відповідального рівня управління.

У цьому процесі важливим є ступінь готовності кандидата за-

ймати вищу посаду. Це найскладніший момент у відборі канди-

датів. Тут треба мати відчуття, що виробляється багаторічним

досвідом роботи.

Одночасно з формуванням резерву підготовляється план

вивільнення ключових посад. Для цього відділ персоналу ра-

зом з керівником організації ретельно аналізують майбутню

ситуацію з урахуванням віку, перспектив просування діючих

керівників, особистих інтересів, стану здоров’я працівників,

які займають ключові посади і визначають строки звільнення

кожної з них. Підготовлений план буде основною для підгото-

вки послідовника.

На кожного спеціаліста, зарахованого до резерву кадрів на ви-

сування, у відділі персоналу заводять спеціальну облікову картку

за формою 1.

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

237

Форма 1

ОБЛІКОВА КАРТКА СПЕЦІАЛІСТА,

ЗАРАХОВАНОГО ДО РЕЗЕРВУ НА ВИСУВАННЯ

1. Прізвище, ім’я, по-батькові ___________________________________

____________________________________________________________

2. Рік народження _____________________________________________

3. Освіта _____________________________________________________

коли і який навчальний заклад закінчив

4. Спеціальність по освіті _______________________________________

5. Займає посаду з якого часу ___________________________________

6. На яку посаду висунутий _____________________________________

Зворотний бік ф. 1

ПІДВИЩЕННЯ ДІЛОВОЇ КВАЛІФІКАЦІЇ,

УЧАСТЬ У ГРОМАДСЬКІЙ РОБОТІ КОЛЕКТИВУ

1. Підвищення освітнього рівня _______________________________

____________________________________________________________

2. Підвищення ділової кваліфікації (курси, факультети, стажування,

спеціальні відрядження у період навчання) ________________________

____________________________________________________________

3. Самостійне вивчення організаційних, економічних, технічних пи-

тань роботи організації _________________________________________

____________________________________________________________

4. Тимчасове заміщення вищих посад (коли, кого заміщав, період) _

5. Відрядження, стажування у споріднених організаціях (відвідуван-

ня виставок, ярмарок, спеціальні екскурсії) ________________________

____________________________________________________________

6. Виконання спеціальних доручень ___________________________

____________________________________________________________

7. Участь у практичних і наукових конференціях (публікації, інно-

ваційні пропозиції, винаходи)

8. Виконувана громадська робота _____________________________

____________________________________________________________

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

238

На увесь резерв кадрів на висування складаються списки по

формі 2.

Форма 2

ЗАТВЕРДЖУЮ

керівник організації

«___» ___________ 200__ р.

СПИСОК РЕЗЕРВУ КАДРІВ

НА ВИСУВАННЯ (ЗАМІЩЕННЯ) ПО АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ

___________________________ОРГАНІЗАЦІЇ

№

з/п

На яку посаду

П.І.Б.

працівника резерву

Рік

народження

Освіта

(що, коли закінчив)

Стаж роботи

Місце роботи

і посада

(з якого часу)

Всього

у т. ч. по спеці-

альності

Керівник організації визначає структуру резерву менеджерських

кадрів за рівнями управління і категоріями керівних посад. Він мо-

же включати у структуру резерву тільки ті посади, де є необхідні

для цього умови. Визначають посадових осіб, їх права та відповіда-

льність за роботу по створенню та керівництву резервом.

Всю роботу по створенню резерву менеджерів очолює віце-

президент фірми по персоналу. Він організує роботу з ними, під-

бирає, планує, вносить пропозиції про зарахування додаткових

кандидатів, заслуховує менеджерів по роботі з резервом.

Відділ персоналу організує облік резерву, контролює роботу з

резервом у підрозділах та його навчанням, планує заходи по ро-

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

239

боті з резервом в організації, надає допомогу підрозділам, здійс-

нює контроль за підвищенням кваліфікації, навчанням зарахова-

них у резерв працівників.

Менеджер підрозділу підбирає кандидатів до резерву, подає

до відділу персоналу списки резерву та дані, які характеризують

кандидатів, затверджує індивідуальні завдання зарахованим у ре-

зерв, вивчає їх ділові, професійні та особисті якості, проводить

особисті бесіди, у яких акцентується увага на те, щоб вони готу-

вали себе теоретично і

практично на відповідну посаду. Робота з

резервом повинна бути безперервною та динамічною.

Функції працівників організації

по створенню резерву менеджерів

Резерв кадрів створюється для кожної категорії керівних по-

сад за рівнями управління. Перелік цих посад затверджується на-

казом керівника організації. У ньому також визначаються поса-

дові особи, їх права та відповідальність за роботу по створенню

та керівництву резервом.

Відбір і розстановку резерву за керівними посадами здійсню-

ють керівники структурних підрозділів, а на посади вищих керів-

ників — заступник керівника організації по персоналу.

Резерв на посаду першого керівника організації створюється

спостережною радою акціонерного товариства або власником

майна організації.

Кандидатури, відібрано до резерву на висування по відповід-

них посадах (включаючи і першого керівника) розглядаються і

затверджуються на зборах трудового колективу організації або

структурного підрозділу.

Всю роботу по створенню резерву кадрів для висування в орга-

нізації очолює її керівник. Він же несе за неї повну відповідальність.

Заступник керівника організації по персоналу відповідає за ство-

рення резерву, організацію роботи за ним і виконує такі функції:

• здійснює відбір кандидатів до резерву на керівні посади, уз-

годжує їх з відповідними керівниками і подає списки першому

керівнику на затвердження;

• планує роботу з резервом в організації і контролює її вико-

нання;

• вносить пропозиції про зарахування у списки резерву додат-

кових кандидатів і про вилучення з них недостойних;

• разом з керівництвом організації заслуховує керівників під-

розділів про роботу з резервом кадрів;

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

240

• складає доповідну записку про роботу з резервом кадрів для

річного звіту на зборах трудового колективу.

Менеджер по персоналу відповідає за організацію обліку ре-

зерву та здійснення контролю за роботою з резервом у підрозді-

лах організації та його навчанням та виконує такі функції:

♦ оформлює списки та документи, які характеризують канди-

датів;

♦ вивчає та узагальнює матеріали, надані безпосередніми ке-

рівниками працівників, які підлягають зарахуванню до резерву,

та доповідають по них свої міркування заступнику керівника ор-

ганізації по кадрах;

♦ організує і веде облік резерву кадрів;

♦ складає план роботи з резервом персоналу в організації і на-

дає допомогу у складанні таких планів у підрозділах;

♦ здійснює контроль за підвищенням ділової кваліфікації, на-

вчанням зарахованих до резерву, узагальнює результати цієї ро-

боти і надає пропозиції, спрямовані на покращення роботи з ре-

зервом;

♦ організує навчання резерву у системі підвищення кваліфікації.

Керівник структурного підрозділу організації:

• підбирає кандидатів до резерву на керівні посади;

• подає до відділу персоналу список резерву та дані, які хара-

ктеризують кандидатів;

• веде облік резерву кадрів свого підрозділу, складає план ро-

боти з резервом, розглядає або затверджує індивідуальні завдан-

ня зарахованих до резерву;

• здійснює постійний контроль за підвищенням ділової квалі-

фікації, навчанням, участю у громадському житті кандидатів ре-

зерву;

• вивчає ділові та моральні якості працівників, а в особистих

бесідах оголошує їм рішення керівництва про зарахування до ре-

зерву на посаду менеджера.

• у бесідах мобілізує їх на те, щоб вони готували себе теоре-

тично і практично на відповідні посади;

• вносить пропозиції про включення до резерву додаткових кан-

дидатів і про вилучення з нього осіб, які не виправдали довіри.

Всі вище викладені основні обов’язки по створенню резерву

менеджерів в організації розподіляються між працівниками від-

ділу персоналу та керівниками структурних підрозділів, де ство-

рюється резерв. Очолює роботу по створенню резерву перший

керівник організації, а це є гарантією того, що робота з резервом

кадрів на висування буде безперервною та динамічною.